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论文毕业论文 浅析知识性员工的激励及对策分 析(定稿) 题目浅析知识性员工的激励及对策分析摘要在21世纪知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本,而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。 激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。 本文对知识型员工的概念及特征进行了分析,研究了知识型员工特殊需求。 又从现实出发，分析了知识型员工激励存在的现实困境及其原因分析。 从企业知识型员工的特殊性出发,研究了知识型员工的激励模型，对知识型员工的激励提出了基本要求和策略，以期能够企业了解如何有效地激励知识型员工，如何为企业留住知识型员工，提升企业核心竞争力，保障企业的长久生存和发展。 生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。 美国著名管理大师德鲁克指出“二十世纪人类的主要贡献是使手工工作者的劳动生产率提高了50倍。 同样二十一世纪人类面临的主要任务，是如何大力提高知识工作者的劳动生产率。 知识工作者的劳动有许多特点，相应地对知识工作者的激励也应遵循其特殊的规律。 1知识型员工及其概念1.1知识型员工的概念知识型员工（或称知识工作者，Knowledge Worker）的概念最早是美国管理学家彼得德鲁克提出来的，他认为知识型员工是指“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人”。 彼得德鲁克当时提出的这个术语，实际上是特指一个经理或执行经理。 今天这个术语在实际使用中有了更多的内涵。 加拿大著名的学者弗朗西斯赫瑞比说“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。 有关学者对目前较有代表性的“知识型员工”的定义进行了归纳，认为主要有以下几种观点 (1)职位论。 主要以员工从事的工作岗位性质进行界定，认为知识型员工通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销及广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等领域工作，而高科技企业中的研发人员是管理学界所普遍认可的知识型员工的典型。 (2)能力论。 主要认为“知识型员工一般是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人”。 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。 (3)学历论。 该观点认为“知识型员工指的是会电脑、懂技术或掌握管理技能和能够不断自我更新知识的大中专学历以上的员工。 1.2知识型员工的特征彼得德鲁克说“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。 为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能更好地激励知识型员工。 （1）自主性。 知识型员工工作过程是大脑复杂的思维过程，较少受时间和空间的限制，也没有确定的流程和步骤，自主性强，很难根据员工的行为识别出他们所付出的努力，管理者难以对其实现较低成本的有效监督与控制。 （2）创新性。 创新是知识型员工最重要的特征。 知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的潜能和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。 （3）蔑视权威。 知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。 也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。 （4）流动意愿强。 知识型员工可能对组织的忠诚度较低而更多地忠诚于他们的专业。 出于对自己职业的感觉和发展前景的强烈追求，导致这一类型员工在企业间流动频繁。 在知识经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。 （5）较强的成就动机。 与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。 因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 （6）复杂性。 复杂性主要指的是劳动的复杂性。 首先，劳动过程复杂。 知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。 加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。 因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。 其次，成果难以测量。 知识型员工从事的工作很大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以准确度量，而且一些科技含量高的产品生产，往往是众多知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以分割，考核个人绩效比较困难；第三，劳动成果复杂。 成果本身有时也是很难度量的。 比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。 1.3知识型员工的需求因素分析正因为知识型员工具有与一般员工不同的特征，导致他们具有非同一般的需求1.3.1个人成长的需要知识型员工对知识增长、职业发展和人生价值实现有着不断的追求，他们更加重视能够促进他们不断进步、带有挑战性的工作，他们对知识、职业发展和人生价值实现的需求往往表现的比其他员工更为迫切。 1.3.2工作自主的需要知识型员工能够通过“自我管理”按照自己的方式完成工作，因此，往往要求企业给予他们充分的自主权，使之能够自主地开展和完成工作。 1.3.3取得成就的需要工作本身是知识型员工满意度的主要。 同行的肯定、社会的赞许、自身技术的进步等都构成知识型员工成就感的因子。 1.3.4环境支撑的需要知识经济条件下，知识的更新换代非常迅速，知识型员工希望获得知识、信息平等交流的良好氛围、企业文化和制度等环境的支撑，从而利于提高自己的专业水平和工作能力。 1.3.5物质财富的需要物质财富的高低是社会对知识型员工价值的评价，是其社会地位的象征，参与分配自己所创造的财富，获得一份满意的报酬，仍是知识型员工考虑的一项重要因素。 1.3.6尊重与参与需要知识型员工渴望得到更多的尊重与信任。 主要表现为更多地需要被组织、领导和同事承认与肯定、尊重与理解。 2知识型员工激励的现实困境2.1员工流动频繁现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。 社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境；另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。 知识型员工具有很强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。 这就使得员工忠诚具有了新的涵义。 流动是必然的，关键在于如何建立企业员工之间的诚信关系。 由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承担成为企业面临的一个困境。 流动过频，集体跳槽给企业管理带来危机。 2.2绩效难以考核知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。 因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。 第一，工作过程难于监控。 由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。 这给人力资源管理带来了一个困难如何监控和评价知识型员工的劳动过程，以帮助企业和员工及时了解其工作进展中的问题。 第二，工作成果难以衡量。 知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。 如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。 另外，鉴于工作的复杂性、不确定性、风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误。 但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢？第三，个人绩效难以评定。 知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，工作更多依赖于团队合作而非个人力量。 这使得考核个人绩效变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。 第四，考核标准难以设定。 知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。 因此，如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。 2.3自我管理效果不理想人们一谈到管理，往往过多强调了“约束”和“压制”。 随着知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重”和“激励”的重要性。 推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。 管理大师杜拉克说“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。 企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。 然而，知识型员工的集体跳槽、集体应聘仍普遍存在。 过分授权的失控造成的企业损失、风险屡有发生。 知识型员工自我管理的成效不如预期理想，是否该广泛推行，仍是人力资源管理中一个富有争议的问题3知识型员工激励现有困境的原因分析3.1人力资源管理理念滞后知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者和企业家，未来人力资源管理的重心是知识型员工。 这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理。 创造一种宽松的环境和不干预的气氛，给员工更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高。 然而，在企业的实际管理中，知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视，以人为本的管理理念尚未被企业所有者和管理层所广泛接受。 据对广东省高科技中小企业调查，仅有33%的企业主将知识型员工的管理与开发放在迫切需要解决的议程上。 在一些经济欠发达地方，很多企业更是将知识型员工和其他员工混为一体，“一统到底”。 这种管理理念的滞后，不仅造成知识型员工的人才浪费，而且也阻碍了企业的发展。 3.2缺乏科学的员工管理体系由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然给人力资源管理带来新的问题。 例如在授权赋能时，一方面要授权给员工，让员工有一定的工作自主权；另一方面却又面临在授权时所带来的风险。 知识型员工的工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，这与传统的工作制度、管理方式截然不同。 然而，现实是目前许多企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规范性，基本上是一些形式表面性的工作。 如人员配备、下放一定权利给项目小组、不严格规定工作场所和工作时间等。 缺乏科学有效的柔性、弹性管理和完善的激励约束机制。 在一些企业中特别是那些中小型高科技企业里，只有简单的日常人员流动登记表，人员工资统计表等记录工具，难以对知识型员工在企业里的全过程进行跟踪记录。 3.3重组织价值忽视个体需要知识型员工是企业最重要的资源，已经成为许多企业及人力资源管理者的共识。 但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上。 即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素；看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。 没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径。 3.4重使用轻开发企业的人才包括现有人才和潜在人才。 因此，人力资源开发应包括两层含义一是合理使用和科学管理现有人才；二是开发潜在人才，培养和造就未来人才。 现代企业环境的不断变化以及长远目标的制定，都要求企业对现有人才进行知识更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。 因此，人才开发的重要性是显而易见的。 但是人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化。 目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制，当需要时就出去“挖墙脚”，还美其名曰“人才引进”。 这样不仅打击了企业内部原有人才的积极性，而且也阻碍了企业内部人才的发展。 3.5薪酬制度欠合理在新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。 物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。 与其他员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。 而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足企业长远发展对留住人才的需求。 不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥薪酬制度的激励作用。 3.6激励机制欠完善知识型员工团队中，领导与被领导的界限模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。 由于知识型员工自身的工作特点和个性特点，给传统的工作环境，人际关系，合作环境等带来冲击，所以有些高科技企业对知识型员工采用创新的激励组合手段来激励员工，如差别化薪酬制，编制知识型员工的职业生涯设计等。 但实施的效果平平，员工的反应不明显。 因此，在短期内健全激励机制，科学有效地激发知识型员工是格外重要的。 4知识型员工的激励模型那么应该如何对知识型员工进行激励呢？知识管理专家玛汉坦姆仆或许可以给我们一些启发。 经过一项长期研究，他把激励知识型员工的前四个因素划分为个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。 激励模型34%31%28%7%个体成长工作自主业务成就金钱财富图1激励知识型员工的前四个因素知识型员工在现代企业发展过程中具有特殊作用，已经成为一种稀缺性资源要素或稀缺性人力资本，对其进行激励管理就显得尤为重要。 激励，按中文词义来说，就是激发鼓励的意思。 美国管理大师斯蒂芬P罗宾斯把激励定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。 西方知识管理学家玛汉坦姆仆经过多年的研究，发现了针对知识型员工的4个激励因素个体成长（约占总量的34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占28%）、金钱财富（约占7%）。 他认为，金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需要，则对他们的激励将更为有效。 从玛汉坦姆仆的研究成果来看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。 在制定激励策略时应结合其心理需要、组织环境、工作任务和目标等因素，综合分析，科学激励知识型员工，实现企业的长远战略目标。 5知识型员工的激励对策5.1实行人本管理现代企业作为社会经济生活中最具活力的组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自我价值的最佳平台。 如果企业不懂以人为本，对人性缺乏基本的认识和尊重，忽视了人才的个人价值，使员工需要长期得不到满足甚至受到压抑，就无法留住最好的人才，企业也将因此而失去竞争力。 “以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的提高企业经济效益放在人的背后。 管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。 特别是在知识型员工占据多数的高科技企业，管理者不能把员工视为单纯的“经济人”，把满足其生存需求和物质利益作为管理契机，而是要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求。 提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境调动员工的积极性，在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念。 将外部控制转化为自我控制，使员工自发地认识到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感和忠诚感。 5.2充分地授权，实现自我价值企业应根据任务对知识型员工进行充分的授权，为他们提供其开展创新活动所需要的物质资源和人员配备，不宜进行过细地指导和监督，更不能采用行政命令的方式强制性地发布指令。 根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。 实践证明，让知识型员工参与他们分工业务直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。 此外，知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。 一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。 而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。 知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。 这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。 传统的组织形式只能容纳一个领导，授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。 在授权的同时，知识型员工非常重视自身价值的实现，他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业和社会有所贡献。 他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。 因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的重要性远大于金钱等物质激励。 张松虽然被旧主刘璋重用，但是“刘季玉虽有益州之地，禀性暗弱，不能任贤用能；加之张鲁在北，时思侵犯，人心离散，思得明主”，根本不能保证自己所代表的部分益州势力的利益，同时也不能确保益州的平安，势必很快就会被其他割据势力所吞并。 因此他决定另择新主，最后选定刘备。 知识型员工由于具有特殊的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有职业选择权。 一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，为了保证获得持续的成就感，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。 “良臣择主而事”，不但要求自己和企业主的世界观、价值观相近，还需看企业主是否有能力让自己事业有成。 知识型员工出于自我实现的需求，渴望获得持续性成就，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。 他们通过不断学习，思考，为随时可能到来的新任务做好各方面的准备。 所以企业内部职务的提升，可在一定程度上激励知识型员工。 在企业关键时刻，赋予知识型员工重任，“翁格玛利”效应（对人进行积极的心理暗示有利于其挖掘自身潜力）可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。 刘备领兵七十余万讨伐东吴为关公复仇时，一路上势如破竹，“江南诸将无不胆寒”。 此时陆逊临危受命，被孙权拜为大都督，统掌“六郡八十一州兼荆楚诸路人马”，直接被赋以国家安危的重任，压力巨大。 从三国演义来看，陆逊尽管职位不低，在吕蒙“白衣渡江”袭取荆州时也显示出过人的智谋，但被赋予如此重任，对自己来说无疑需要完成自我超越。 陆逊变压力为动力，率军“火烧连营七百里”，为企业交出了完美的答卷，也完成了个人的一次蜕变。 “守江口书生拜大将”堪称知识型员工职位激励成功的典范。 5.3完善职业培训机制美国哈佛商学院学者詹姆斯利克特说“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合，培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。 可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。 企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。 如摩托罗拉公司就制定了完备的职业培训计划。 公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。 另外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。 这包括授权管理和内部提升机制两个方面。 让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路；让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会；让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。 5.4建立综合测评体系为了贯彻以人为本的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥潜力，创造效益，在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。 首先有必要明确考核标准。 本着公平、公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。 从知识型员工的品德、智力、能力和绩效四个方面进行评价，建立科学的测评机构。 其次多方位的收集信息，进行立体考核。 考评与自评相结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。 最后测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通，适时调整改进，同时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”的精神。 杰克韦尔奇认为“难事和错事往往最能造就人才。 新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，鼓励知识型员工参与绩效管理过程；有效利用测评结果，分析处理以改善现行的管理与激励机制，实施持续高效的测评机制；激发知识型员工对测评工作的兴趣和重视，更好的达到对知识型员工测评的目的。 5.5实施全面薪酬战略知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。 知识型员工由于占有最具升值潜力的生产要素知识，在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力，加之优秀人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。 因此，高报酬对知识型人才来说已并非其选择企业和决定去留的惟一因素。 非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。 为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。 所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。 “外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。 比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。 “内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。 比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。 外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。 三国演义中曹操对关公采取的就是全面薪酬战略答应关公土城约三事中“二嫂处请给皇叔俸禄养赡”的要求“既到许昌，操拨一府与关公居住”“操引关公朝见献帝，帝命为偏将军”、“表奏朝廷，封云长为汉寿亭侯，铸印送关公”；金银、美女、战袍相赠；三日一小宴，五日一大宴；赠送当时顶级交通工具赤兔马。 曹操的全面薪酬战略是成功的，关公多次提到“深感丞相厚意”、“吾固知曹公待吾甚厚”。 虽然关公的世界观决定了他要离开曹操，但是关公斩颜良、诛文丑和华容道“义释曹操”，说明了曹操全面薪酬战略给关公留下了极为深刻的印象。 实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。 因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。 5.6宽容式管理，实行弹性工作制德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的。 这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多。 知识型员工从事的是富于创造性的思维活动，固定的工作地点、限定的工作时间、刻板的工作形式、僵硬的工作制度只会扼杀他们的天赋、灵感、想象力和创造力。 因此，德鲁克建议，应当“引领”知识型员工，而不是“管理”知识型员工。 引领而不是管理，意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。 大部分知识型员工，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。 而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。 因此，对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。 因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。 包括弹性工作时间、通过互联网在家办公等多种方式。 知识型员工并非完美无缺，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。 对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。 西门子(中国)有限公司人力资源总监说，我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对公司是很有价值的。 爱立信移动通信有限公司(BMC)也坚持同样的态度，“员工一旦进入公司后，我们就会尽力去发展他，即便他犯了什么错误，我们会先追究经理的责任。 如果他不太胜任，我们也会为他提供培训或是进行岗位调换，直至胜任为止。 容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性潜力的发挥。 5.7其他激励政策 （1）设计诱人的职业生涯规划美国著名学者詹姆斯认为“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。 作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来，从而使员工不懈地进行自我激励。 当员工始终摆脱不掉“打工意识”时，也就很难形成对企业的绝对忠诚。 因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向。 帮助员工制定合理的开发计划，并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来；为员工提供职位空缺的信息、富有挑战性的工作和进行职业咨询，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途；让知识型员工能够凭借个人贡献及企业的发展，获得公平的职位升迁及接受挑战的机会，最终获得企业与员工的双赢结果。 （2）建立学习型组织学习型组织是彼得圣吉博士提出的一种新的管理科学理论。 他认为，获取知识和技能跟真正的学习只有一点点关联，而真正的学习与人性的意义则是紧密相连的。 即学习实际上是员工拓宽自己的能力，不断地主动调整和改变自己生命，最终实现人生价值的过程。 企业应成为学习型组织，一方面知识经济时代成功的企业，一定是善于学习、勇于创新的组织。 一个企业的学习能力越强，进步越快，环境变化的适应性强，生存与竞争能力越强。 另一方面，知识更新速度越来越快，知识型员工需要终身学习不断提高自身的能力。 因此，他们非常看重企业能否提供知识增长的机会。 知识型员工的薪金是比较有保障的，他们工作的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。 如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，则对知识型员工不可能有长久的吸引力。 因此，应当使企业成为具有浓厚学习气氛的、紧跟科技进步潮流，使广大员工持续接受教育的创新性组织。 不断加大对知识型员工的人力资本投入，着力健全人才培养机制，使企业和个人都获得源源不断的发展动力。 （3）创建优秀的企业文化知识经济时代企业文化所起的作用越来越显著，领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。 哈佛商学院的著名教授约翰科特认为，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，未来10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。 优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。 通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情。 企业文化最大的作用是强调企业目标和员工理想的一致性；强调组织员工之间理念和价值观的趋同；强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。 （4）“内部跳槽”机制。 这一机制最初是由索尼公司创建的，由于知识型员工本身就有很强的流动倾向，公司可以每隔一段时间为知识型员工调动一次工作，不仅可以满足知识型员工的流动欲，而且让他们保有对工作的新鲜感。 6结语作为管理者只有真正理解、把握员工的需要，才能踏上激励员工的正轨，才能激发出员工努力工作的热情。 知识型员工的激励问题是企业不得不面对的重要的管理问题，这是关系企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。 企业对知识型员工的激励，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。 由于知识型员工具有自主独立性、创造性、成就性、流动性、复杂性、自傲性等工作和性格的特征，在对其进行激励时要结合这些特点。 总之,只有真诚地为知识型员工的成长打算,为员工的实际利益着想的管理者才能激发员工的积极性和潜能,只有在充分了解知识型员工的特点和差异性的基础上,树立一种“以人为本”的经营人才观,建立一套为知识型员工发展着想的激励机制。 这样,首先可以使员工感受到自身的社会价值和对社会应尽的责任,从而激发起发挥社会价值的强烈愿望。 再者,关心员工生活,解决员工的实际困难和后顾之忧,为员工的生活、学习、工作和发展创造良好的条件。 最后,可以使员工认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的,从而产生强力的情感力量,才能使他们真正达到工作的最佳状态,从而为企业带来更好的收益。 参考文献1弗朗西斯赫瑞比著，郑晓明译.管理知识员工M.北京机械工业出版社，2000，187-190.2赵文明，许静初.百年管理箴言M.北京中华工商联合出版社，xx，340-342.3罗布戈菲等著，吴雯芳译.人员管理M.北京中国人民大学出版社，哈佛商学院出版社，2000，59-62.4斯蒂芬P罗宾斯著，孙建敏，李原等译.组织行为学M.第7版.北京中国人民大学出版社，2000，1