沃尔玛百货有限公司激励机制分析

沃尔玛百货有限公司激励机制分析 小组成员：莫晓欢 1523110131 罗文荟 1523110125 柳燕丽 1523110105 陈秀丽 1523110122 张俪彗 1523110102 谭学聪 1523110144 班 级：金融151班 指导老师：谢品 摘要随着世界经济的发展和知识经济时代的到来,人力资源已经不再像旧世纪那样被当作一种廉价成本,而是作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多领域中,激励问题是重要内容之一。激励制度是人力资源管理的重要手段，它在激励鼓舞员工士气、提高员工素质、增强组织凝聚力等方面起着十分重要的作用。如何建立切实可行、持续有效的激励机制成为各个企业面临的一个十分重要的问题。分析已有的激励机制，帮助建立更加完善的激励机制更是已经成为当今对于组织研究的重点问题。基于以上经济市场的现状，本文以企业的员工激励制度为研究对象，针对企业的特点从人才困境、目前激励制度的现状和存在的问题入手多角度的分析企业的人才激励制度。将从目前企业人力资本激励的现状出发，结合沃尔玛百货有限公司激励机制相关资料的大致情况，在了解到虽然已有的激励知识体系对沃尔玛百货有限公司建立有效的激励体制起到了重要作用，但是由于理论知识的局限性，仅仅运用现有的理论知识还不足以建立一个完善的激励机制这一本质问题的基础上，对沃尔玛百货有限公司的公司概况、现有的员工激励机制的主要内容及其可行性与存在的缺陷作出了深入的具体分析，并就如何改进现有激励机制的不足、如何建立适应企业人力资本激励机制和完善的、符合企业特色的人力资本激励制度的提出建议，以期借此帮助本国企业完善员工激励机制，提高激励机制激励员工的水平，进而建立一个在人力资源方面更加完善系统的公司。关键词：沃尔玛百货、激励机制、人力资源、企业管理目录摘要21 引言31.1研究的必要性31.2研究的现实意义32 公司概况43 企业激励机制43.1 尊重激励53.2 物质激励53.3 精神激励63.4 事业激励63.5 感情激励73.6 长期激励84 可行性分析94.1 可行性94.1.1 人才招聘全面。94.1.2 人力资源管理的制度化。94.1.3 人本管理深入人心。94.1.4 人力资源管理中低权力化程度。94.1.5 人才提拔上的“快车道”。104.2 局限性104.2.1 物质激励效果短暂，资源受限104.2.2 精神激励操作复杂104.2.3 公平性难以保障114.2.4 缺乏约束手段115 建议和对策115.1 注重激励方式差异化115.2 建立长效沟通机制125.3 确保绩效考评与薪金分配的公平公正125.4 建立匹配的约束机制125.5 强化团队激励126 结语131 引言1.1研究的必要性随着知识经济时代和互联网时代的到来，优秀的人才成为各大企业争夺的最重要的资源，人的问题成为现代企业所面临的首要问题。目前人的问题是任何经济、管理乃至社会问题的核心和关键。经济竞争的关键是人才的竞争，即劳动者体能、智能、知识、管理、信息量的竞争。如何激励人的价值发挥与创造成为企业管理的热点问题。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。对优秀员工一定要激励，从而提升他们的工作积极性，不断为其企业创造更多的价值；对于有错误、有失误、给企业造成损失和影响的员工也要坚决的实施“负激励”，从而保证整个员工队伍的责任感。激励是对员工潜能的开发，它完全不同于自然资源和资本资源的开发，无法用精确的计算来进行预测、计划和控制。因此，研究企业激励机制问题十分有必要。1.2研究的现实意义人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,激励是人力资源的重要内容,它是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。因此,企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。2 公司概况沃尔玛是由山姆沃尔顿创办的，其前身是1951年在美国阿肯州的本顿威尔镇开办的一家以“沃顿5分1角”为名的杂货店。1962年其创始人山姆沃尔顿开办了第一家以沃尔玛（Walmart）命名的折扣百货商店。20世纪60年代美国零售业进入了快速发展的时期，沃尔玛在发展的道路上也不可避免的遇到了许多强劲的对手。历经11年的艰苦奋斗，1991年终于超过了百年老店西尔斯，一跃成为全美零售第一大公司。在这期间，沃尔玛更是受到美国著名的商业周刊、Duns商业观察、财富等杂志的广泛好评，而山姆个人被金融世界评为20世纪80年代全美最佳主管。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 沃尔玛的成功引起人们广泛的关注和探讨。在山姆沃尔顿的“成功十训”中，其中有7条之多谈到人力资源管理方面的内容，特别是激励员工的内容。老沃尔顿曾对福布斯记者说：“我们想让员工知道，我们很重视公司的员工，对我们来说员工非常重要，对待员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的激励，职务的晋升和优厚的待遇来交管他们，是到的时候移植以保证最佳搭配，必要时还应细心除去院内的杂草以利于他们成长。”从此我们可以看出公司飞速发展的真正源泉在于他们善于运用各种手段，取得员工信任与支持。这就是支撑沃尔玛取得成功的全方位的激励体系。沃尔玛的激励体系如下： 3 企业激励机制沃尔玛的成功简直就是一个神话 ,到底谁是这个神话的制造者呢? 答案只有一个 员工 , 因为“员工是沃尔玛最大的财富。”沃尔玛的全面激励正是发掘这笔财富的利器。沃尔玛公司的创始人沃尔顿对待人力资源的眼光无疑是超前的。在那个年代 ,雇员往往被看作是需要尽量削减的“成本中心” ,而沃尔顿却把他们看成是一种需要培养和管理的资本。他反复强调：善待员工就是善待顾客。你越与员工共享利润，不管是以工资、奖金、红利方式，还是股票折让方式，源源不断流进公司的利润就会越多。因为员工们会不折不扣地以管理层对待他们的方式来对待顾客，公司善待员工，给员工以归属感，员工就能够善待顾客,顾客多了,销售额上升，利润自然也会上升,这正是零售行业利润的真正源泉。而正是这一超常的认识和全面的员工激励措施使沃尔玛终于登上了零售业全球霸主的地位 GE公司的前CEO杰克 .韦尔奇先生曾这样评价沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿:“他了解人性 ,就像爱迪生了解创新发明,亨利.福特了解汽车制造一样 他给员工最好的,给顾客最好的。沃尔玛曾任C EO李斯阁也说过:“早在多年前,沃尔顿就指出,我们成功的秘诀之一就是尊重个人,做到了这一点,我们就有可能做到一切。” 为了给予员工全面的激励 , 以鼓励他们创造更好的工作业绩 ,沃尔玛在激励制度方面做出了不断的努力和尝试 ,从各方面激发员工的工作热情。3.1 尊重激励 在沃尔玛，管理员和员工之间有着良好的合作关系。这种合作关系按沃尔玛的说法，就是全体成员的合作关系。这种尊重激励表现在以下四方面：第一，顾客，员工，股东都是公司的上帝。在这个团队中，只有职位不同，没有等级贵贱高低之分。比如公司总部的办公楼前，公司的任何人，包括CEO在内，停车场上均无固定车位。第二，与员工经常沟通，倾听他们的意见及建议。这是一种尊重，更是一种认可他们价值的体现。第三，尊重员工。沃尔玛尊重员还有一个表现就是，以现实改变偏见，无论员工是男是 女，是普通人出身还是大学生，都一视同仁，并彻底改变了早期零售行业的一个流行观念，认为女性只适合做店员，沃尔玛对男女职工一视同仁，并尽可能鼓励女员工担任更重要职位的工作。 第四，利润分享计划。 3.2 物质激励在沃尔玛，还有一些对员工的物质激励：第一，降低损耗奖励计划 。因为损耗是零售业的大敌之一，通常在零售行业中，损耗达到实际销量的2，甚至有个别商店高达 6。为了降低损耗，沃尔玛决定实施降低损耗分享奖 ，即与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。具体的实施方法是制定一个降低损耗的目标，如果某家商店实现了这个目标，将损耗控持在公司的目标以内，公司将把节约的资金作为奖励发给那些努力减少损耗的职员。一般讲，该店每个员工都可获得奖金。这一奖励实施后取得了显著效果，因为这种做法在职工内部建立起互相监督的机制，同时也激励了员工自爱自重，减少了失窃现象发生。现在沃尔玛的损耗率大约只有该行业平均水平的一半左右。第二，同业绩挂钩的年薪制。沃尔玛公司实行管理人员与销售、业绩挂钩的年薪制度。商店经理的收入与该店的销售业绩挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入，区域以上的管理人员的年薪与整个公司的业绩挂钩。工作特别出色的还有奖金和股权激励。为了帮助人力资源经理们充分利用手中资源，沃尔玛还特意聘请波士顿咨询公司开发了一套新的工具，名为“用工经济学”开发用工经济学。目的是回答有关员工业绩评估方面的问题，这些问题与传统的评估及控制系统所需要回答的关于资本业绩的问题是相同的。这套用工经济学提供了可量化、偏重于人力的评估指标 ,这些指标可以与传统的控制系统对照起来 ,并在资本评估及人力资源考核之间架起一座桥梁。 第三，“沃尔玛基金”奖学金。为了有序地管理沃尔玛对公益事业的投入，1981年公司建立了 “沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，如资助儿童医院，赞助全国性的组织或有全国影响的大都市里的各项活动。另外，公司还设有 “沃尔顿基会”和 “山姆与海伦基金”等 。沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为 “沃尔顿奖学金”。并且，这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。3.3 精神激励 第一，企业文化，团队精神。沃尔玛深知员工的忠诚和勤奋对事业的成功无比重要。从一开始，沃尔玛就善于培育和发展一种企业文化氛围。公司中的所有员工都能具备公司所赞扬的各种品质。这使沃尔玛员工具有了别的竞争企业所无可比拟的献身精神及团队精神。公司以沃尔玛（WalMan）的每个字母打头,编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一 。公司每星期六早的晨会也别具一格，轻松活泼 ，热闹有趣。所以这个会议也成了绝大多数公司管理人绝对不该错过的会议。从这 可以看出沃尔玛企业文化的轻松、随意、团结和高效率。在这些通俗甚至略夸张的文化活动中，大大增强了管理人员的凝聚力和参与意识 ，改变了会议在人们心中十燥乏味的印象，这就是沃尔玛的企业文化特色 。第二，振奋精神，振奋士气 。沃尔玛认为员工应该尽量放松，不要对自己过于严肃，这样才能使周围的人也会放松，充满乐趣。当你成功时，你该要大肆庆祝 ，而失败时则不必耿耿于怀。公司一年一度的股东大会，虽然最初参加的人并不多，但后来发展为每年约1万人出席。会上，公司向股尔简单地报告公司成就，然后大张旗鼓地举行颁奖活动，包括给全公司单一商品销售成绩最好的部门主管销售冠军奖 ，司机安全运货驾驶奖，分店商品展示最有创意奖及单项商晶竞销奖等。3.4 事业激励第一，鼓励参与管理。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。沃尔玛公司有一项制度，只要谁提出特别好的提议，都会被请来参加周六上午的例会，与各位经理一起讨论，并给予奖励。此外，公司给每 一位员工提供平等的竞争机会，鼓励每一个人最大程度地展露才华，不少普通员工都可以发展成为分公司总经理。沃尔玛有一套特殊的对待员工的政策门户开放政策，确保无论何时何地，任何员工有关于自己或公司的建议、意见、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击报复。在沃尔玛，员工们享有高度的自治权和管理权。通过互联网可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和前一年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。这些详尽、及时的数据使得每一个部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立店铺那样经营自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存。此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其它任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，负责后勤的老总迈克尔.杜克让他手下的 6000名卡车司机 (他们大多数都拥有沃尔玛的股份) 来监督检查各个商店的库存问题。参与直接带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率仅仅为 5%，而行业平均水平是 125%。第二，鼓励不断创新。沃尔玛每天名会想一些新的、较有趣的办法来激励员工。例如设置高目标，鼓励竞争，进行交流以推陈出新；让经理们互相调换工作以保持挑战性。数量生产项目比赛就是典型例子。每年沃尔玛要在全司范围内举办一次单项商品销售额比赛。在比赛中，每个部门的员工都能选择他们愿意促销的商品，再以创新促销的方式进行促销，然后看哪项商品创造全公司最高的销售量。这个竞赛不仅是刺激销售的办法，更是让员工们学会如何选择适销商品，如何设促销方式和采购计划，同时，这也是一次相互的交流和学习。第三，鼓励不断进取，自我实现。沃尔玛有专门的培训部，负责对员工的全面培训。只要是沃尔玛的员工，只要你希望自己有学习和获得提升的机会，公司就会帮你实现。1999年的财富杂忐曾经评价沃尔玛：“通过在培训方面花大钱和提升内 部员工的忠诚和热情。”沃尔玛培训突出两点：(1)抓好新员培训，帮助新员工在头90天里适应公司的环境。安排老员工做他们的师傅，分别在30天 、60天、90天时间里对他们的进步给予评估，使新 员工迅速度过适应期，融人公司事业中。(2)抓好管理人员的培训。沃尔玛绝大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划，从公司内部逐级提拔上来的。这一任用和提拔的政策使沃尔玛在迅速扩张时期发挥了突出的作用。沃尔玛的管理人员中有60%的人是从小时工做起的这种用人方式使沃尔玛避免了产生其他零售公那样由于大量使用兼职工、非熟练工以降低成本，而使员工流失率居高不下的现象。3.5 感情激励 沃尔玛还注重培养与员工的感情，对员工进行感情激励。这主要表现在三个方面: 第一，善待员工，营造家庭气氛。在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这不仅是对顾客的一种承诺，更体现出司对员工的尊重，正像山姆自己所说，“我们要善待每一位员工”。在山姆的倡导下，几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有 “我们关心我们的员工”字样的纽扣。沃尔玛竭力营造一种 “大家庭”的氛围。平时，山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流 ，努力让每一位员工感到自己是沃尔玛家庭的一员。山姆通过倾听员工的心声，与员工打成一片。给员工以鼓励和支持，让员工分享信息和利润，营造家庭式气氛。正是在这种氛围下，沃尔玛造就了态度永远和蔼可亲、微笑服务的售货员、极富竞争力的价格、丰富多彩的商品品种、富有创意愉悦的促销方式，令顾客获得了极大的满足。 第二，良好的沟通。沃尔玛管理制度的关键就是沟通。在沃尔玛，公司的管理人员被称为 “公仆”，始终把与员工沟通放在首要位置。沃尔玛要求各管理者实行 “走动式管理”，不能坐在办公桌后发号施令，而应该走出来和员工直接交流、沟通。与员工保持良好的沟通 ，这一点虽然许多大公司都很重视，但是沃尔玛从只有几家分店时就已懂得分享信息的重要性，并将其贯彻始终的，是非常难能可贵的。如今，沃尔玛已成为大跨国公司，沟通对 它来说更为重要。公司在电脑及卫星通信上花费数亿美元，各位主管每周几天乘飞机视察各店，各部门主管的周六例会 ，所有这一切都是为了沟通。在沃尔玛 ，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有数字，如果需要，也可以了解其他店的有关数字，从而始终保持信息的快速、准确、及时传递，这是沃尔玛制胜的法宝之一 。 第三，业务运转透明化。沃尔玛不对员工们保密任何营运指标。公司给予员工分享企业经营信息的权利的同时赋予了共同承担企业经营的责任。公司经营情况的所有数据都定期公布，包括所有分店的利润 、购货总量 、销售额和折扣幅度等，这样做虽然有可能使内部的信息外泄，但是员工只有了解公司的经营状况和自己的业绩，才会更努力地工作。相比之下，这种做法还是利大于弊的。沃尔玛把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉，将数亿美元投资于计算机和卫星系统。正因如此，沃尔玛商店经理才能真正清晰地了解大多数时间内的经营状况，并且将自己商店的信息通过卫星以极快的速度传送出去，这些业务运转透明化为沃尔玛公司的发展起到极大推动作用。第四，表达对员工的感激之情。沃尔玛相信所有人都喜欢受到别人的赞扬，希望别人的肯定。因此，公司应该找出值得表扬的事，寻找出色的东西，要让员工们知道他们的杰出表现，让他们知道自己对公司而言有多么重要。总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客会同其合影留念。这不但起到了保安员的作用 ，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员授予“山姆.沃尔顿企业家”的称号。公司专门创办了一个员工杂志沃尔玛世界，这是一个对员工大加赞扬的讲坛。杂志上亲切地叙述着利润分成的不断增长，以及即将退休的员工得到的高额分红。而且，这会使员工们详细地回想起过去。因此，沃尔玛的员工对公司有着一种异乎寻常的钟爱，他们也把同样的衷情回报给了顾客。这使员工、公司、顾客都得到了益处。3.6 长期激励 第一， 利润分享计划是沃尔玛公司激励员的一项最著名的举措，也是沃尔玛激励机制中长期有效且最具吸引力的一项举措，是一项所有员工参与利润分享的计划。其具体规定为：（1）凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于 1000小时的所有员都有权分享公司的一部分利润 。（2）公司运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资数按一定百分比提留，归人员的计划档案中。（3）当员工离开公司或退休时 ，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票 。实施利润分享计划把利润与员工的收入联系在一起。员工利益与沃尔玛紧紧相联，让工资奖金与员工自身的工作业绩挂钩。这效果是明显的，一般商店仅靠把顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜工本大做广告是达不到这种效果的。在沃尔玛的发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛公司惊人的利润率的关键，那些顾客之所以对沃尔玛忠诚，是由于沃尔玛的员工比其他商店的售货员待他们更好。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。利润分享计划使沃尔玛的员工紧紧地凝聚在一起。 第二，职工人股、利润分享等制度。沃尔玛把员工视为合伙人，坚持让员工从公司的成长中获得好处。沃尔玛的最大股东是员工分红信托基金组织。1977 年，该基金只有 4 0 万美元，到1983 年已达9850 万美元 ,随着沃尔玛的成长 ,该基金也不断增加。1982 年，沃尔玛发给每一位员工的红利相当于其年薪的 5. 6%此外，沃尔玛的员工可以利用扣薪的方式购买公司股票，公司补助 15 % 的价款。沃尔玛股票从上世纪 80 年代开始成为纽约证券交易所的明星 ,从 1977年到 1987 年，股票价格上涨了20倍 , 参加股票购买方案的员工都得到了丰厚的回报。正因为沃尔玛与员工利益紧密相联，沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：今天我们公司的股票价格 ,就靠我们的工作。通过一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工的工资按百分比归人这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。长期激励着他们对公司持有坚定的信念，与公司团结在一起，陪伴着沃尔玛走过了许多的风风雨雨。也正是因为他们的贡献和他们的忠诚，沃尔玛才有了今天的辉煌。4 可行性分析4.1 可行性4.1.1 人才招聘全面。美国各类企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息，进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。而沃尔玛采用店面海报、互联网、报纸广告等方式发布招聘信息需求合适的人才，其程序完全是在劳动力市场上公开、公平进行的，双方达成一致意见后签订就业合同，完全的双向选择。这种外部招聘具备难得的“外部竞争优势”，有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系，能够为组织输送新鲜血液，填补管理岗位的空缺。4.1.2 人力资源管理的制度化。沃尔玛组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，运作规范。沃尔玛的最高管理层不是直接指导下属员工怎样做生意，而是给予充分的尊重来激励他们，让分店经理们从市场、从其他分店学习这门功课。为此，沃尔玛建立先进情报信息系统，为分店经理提供了有关顾客行为的详细资料。此外，沃尔玛还投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参加有关市场趋势及商品采购的研讨会。后来，又装置了卫星通讯系统，总部经常召开电话会议，安排相关的工作。这些做法不仅给了下属权力上的激励，对他们的工作给予充分的尊重与肯定，而且能反馈真实、准确的信息，使得信息传递迅速、及时，以便管理者采取切实有效的控制措施。4.1.3 人本管理深入人心。沃尔玛确立了“尊重个人”的原则，为员工提供了各种沟通的途径，包括成立了“员工关系组”，并且开展了每年一次全国沃尔玛员工参加的“基层调查”，员工能够绕开机构组织的障碍，能就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议，管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。实践证明，这些激励的方式是行之有效的，及时解决了问题，保护了员工权益，提高了劳动生产率。4.1.4 人力资源管理中低权力化程度。沃尔玛，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的公仆。对于所有走上领导岗位的员工。沃尔玛首先提出这样的要求：如果您想事业成功，那么您必须要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作。公仆不是坐在办公桌后发号施令，而是实行走动式管理。管理层人员要走出来直接与员工交流、沟通，并及时处理有关问题。在沃尔玛，任何一个普通员工佩戴的工牌都注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE(我们的同事创造非凡)。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这种感情上的激励有助于营造一个温暖友好的氛围，给员工提供一个愉快的工作环境。4.1.5 人才提拔上的“快车道”。沃尔玛人力资源部设立了“快速人才通道项目”。将刚毕业不久的大学生以见习生身份招聘到各个部门，并明确告诉他们公司将把他们作为未来领导培养。之后将接受六个月的轮岗培训，期间人力资源部门会紧密跟踪他们的培训状况并定期听取汇报。很多见习生在沃尔玛不到一年便凭借自己的努力升任部门经理，有的3年时间被培养成副总。这种事业激励的方法不仅让新员工尽快度过适应期，早日融入公司的工作，而且给了他们长期目标的激励，让员工为之不断努力工作。4.2 局限性 4.2.1 物质激励效果短暂，资源受限根据经济学中的边际效用递减规律，在一定时间内，在其它商品消费数量不变的情况下，随着消费者对某种商品消费的增加，消费者从该商品连续增加的每一消费单位中所得到的效用增量即边际效用是递减的。同样，当人们的收入达到一定水平之后，继续增加其收入就不再具有那么大的效用了。另外，员工对物质过于关心而只能产生短暂的服从，不能全身心地投入工作，不可能产生长时间的责任感，这就形成了来自物质激励的动力衰减。物质不能够激励人长期处于最佳工作状态，任何企业都不能指望单纯通过物质游戏永远获胜。物质相对于精神而言，是一种不可再生的资源，在享用上具有排他性，而且在使用中剩余价值逐步减少。同时，从人性的角度讲，人的欲望是无止境的，要使物质激励继续达到效果，根据国外研究表明，必须超过原收入的25%才能达到效果，这样必然导致企业成本的刚性上升，最终使得物质激励难以持久进行下去。单纯的物质激励只会逐渐加深员工对物质追求的欲望，想以有限的物质资源满足员工无限的欲望来激励员工无异于“天方夜谭”。4.2.2 精神激励操作复杂精神激励是管理的关键和经济的职能，对调动员工内在潜力去实现企业目标有重要作用，但精神活动本身的复杂性、人的积极性成因的多元性等众多因素的影响，决定了精神激励的难度很大。在有一定经济基础保障的前提下，进行物质激励并不太难，而精神激励则不同，精神涉及更多的因素。人除了一般的共性之外，具有更多的个性和特质，而这些又是多变的因素。尽管现代领导和管理学的许多办法。如各种人际关系理论、XY理论、行为科学理论以及现代系统管理理论，都试图对人的精神予以定量分析和规范化，并取得了一定的成效。但是，管理层的决策者们很难切实体会基层员工的实际感受，加上激励者个人因素或激励机制选择倾向，都可能降低激励的效果，还易造成评价失效、决策失误和控制失灵。素质的局限不具有普适性同样的精神激励。即便每个员工在企业内部总体上都受制于大体相同的客观环境，但每个人总是通过自身特殊的体验，接受同样的奖励，会发生一定的差异性变化。激励效果发挥的程度不仅受员工个人的思想基础、接受能力、性格特征、所处环境、对问题的认识程度等多种因素制约，而且取决于员工是否具有明确的接受主体意识及相关知识的准备。如果一个人对自己的感觉毫无把握，或者容易受到世俗偏见的影响，那他就很难开启精神资源的宝库，更无法受到激励。大多数员工已是成年人，要想说服他们改变自己有着难以逾越的障碍。4.2.3 公平性难以保障从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，员工常常会把自己的工资与企业内不同类别工作所获得的薪酬加以比较。激励的公平性关系到每个人的薪酬、奖金、福利。不公正的现象严重影响员工的工作积极性，会导致人心向背，阻碍企业的发展。激励机制就是要鼓励先进、刺激落后。因此，在分配激励机制上会拉开差距，使员工在反差对比中建立持久的推动力。但在具体的操作过程中，很难制定出大家都满意的方案。激励机制中的漏洞，如在竞争机制上不能提供公开平等的平台和机会，在组织分工中缺乏明确的责、权、利，在分配制度中不能奖优惩劣，在绩效考核中无准确科学的指标等，容易被人利用，给激励带来不公平性。另外，激励过程中难免会有个人感情因素，例如，领导在待人处事上亲者厚、疏者薄；员工在一些绩效考核中作弊等等。这些不仅使员工在物质和精神上产生不公平，引发与同事、上级之间的矛盾，而且在心理上产生对前途的失望感，减弱企业凝聚力。4.2.4 缺乏约束手段激励强调人性向善的一面，易于忽略其中的不乏消极的一面。企业在激励机制设置过程中，过于重视正向激励，不注重结合企业的运营和发展情况，制定具体的约束机制和惩罚措施，使企业员工的行为过于疏散和随意，对企业日常运营和发展产生负面影响。即使部分企业制定了完善的约束机制，也并未从根本上对其进行落实和实践，约束力不足，执行力不够，很难起到鞭策的作用，影响整体激励效果。5 建议和对策5.1 注重激励方式差异化企业员工的需求呈现多方面和立体性的特征。不同员工存在诉求方面的差异性。企业要注重应用多种激励方式，满足不同员工的诉求，以达到良好的激励效果。薪酬比较高的员工，企业要给予他们更多的尊重；薪酬比较低的员工，企业要满足他们的生理需求和安全需求；针对年轻且具备较大潜力的员工，将其安排在适合他们的工作岗位中，并给予他们充分的信任，提高他们的积极性和创造力。随时、随地、随任务和对象的不同，选择不同的激励方法。激励形式在工作中无时不在、无处不有，与员工每日的实践活动紧贴在一起，并随之变化而变化，随之发展而发展。在作方式、内容、对象等方面。既不能墨守成规，以不变应万变。也不要原地踏步，时续时断。更不能守株待兔，应始终保持着彼此的同步性，落实到日常工作中。5.2 建立长效沟通机制有人的地方就有沟通。沟通是现代企业运营和发展过程中的重要内容，它能够及时发现企业运营过程中的问题，进而有针对性的对其进行解决，推进企业的快速发展。企业负责人要适当淡化阶级观念，注重发挥沟通、影响、协调的作用，与员工建立良性的沟通互动关系，对员工的思想动态和诉求等进行充分的认识和了解，以实现激励过程中的高效性。要善于发现员工的优点，在作出成绩时要及时予以肯定，出现失误时要在情感上给予关怀和安慰，给他们鼓励和信心。企业负责人可以借助座谈会和茶话会等方式，与员工进行正式或者非正式的沟通和交流，以此提高对企业员工的认识和了解，制定出更科学合理性、更具针对性的激励政策。5.3 确保绩效考评与薪金分配的公平公正绩效考评即对员工的日常表现和岗位履行情况等进行考核，进而确定他们的工作业绩。其根本目的是对员工进行综合性考评，并将其作为薪资和奖金的评定标准。现代企业激励机制离不开绩效考评。考评内容要在员工的岗位范围之内，以确保公平公正，并有效的激励员工完成具体的工作任务。同时，考核过程民主化、公开化，避免暗箱操作，将考核结果反馈给员工，并对其进行肯定，使他们自己对日常工作过程中存在的不足，进行明确了解，并加以改进，达到良好的激励效果。坚持以岗定薪，实行同岗同酬，并通过调整收入结构，减少工资中的保障部分，加大工资中的激励比例，才能充分发挥工资的激励功能。薪酬的设计要重实绩、重贡献，要向高管理、高技术、高贡献的优秀人才和关键岗位倾斜。同时，在思想上对员工进行公平心理引导，树立正确的公平观，杜绝盲目攀比。5.4 建立匹配的约束机制现代企业激励机制需要奖励机制和约束机制兼备。激励系统构建过程中，要对企业运营过程中的责任主体具有清晰的认知，进而建立与之相匹配的约束机制，实现激励和约束的同步性。企业负责人和人力资源部门要以工资、奖金、福利和罚款等多种方式，对员工进行相应的激励和约束，提高其工作积极性，使其能够全心全意为企业服务，不断