市场管理方法探讨mm

市场管理方法探讨MM PP 彭远志2008 12 11 什么是市场管理 做什么 怎么做 如何快速的做 有什么方法可以解决做什么 例如 业务协维 请连续发问3次 为什么 为什么1 为什么2 为什么3 聚焦 产品研发 生产 推向市场销售 销 营 推广 1 找到我们所处的阶段 2 市场管理过程介绍 目录 目录 3 探讨 看看我们公司的过程架构 CustomerExpectations客户期望 CustomerSatisfaction客户满意度 ProactiveExpectationanalysis前瞻性分析 EnterpriseEnablingProcesses企业运营过程 ProductRealizationProcess产品实现过程 EnterpriseBusinessProcesses企业业务过程 CustomerFeedback客户反馈 EnterpriseProcessImprovement企业过程改进 1 找到我们所处的阶段 2 市场管理过程介绍 目录 目录 3 探讨 ASPire过程体系 ConceptDesign概念设计 Design Development设计与开发 Quit退出 Maintenance维护 Sale Production行销与生产 MarketingAnalysis市场分析 Charter SOW Product EnterpriseEnablingProcesses企业运营过程HumanResource人力资源Administration行政IT信息技术SupplierChain采购管理Documentation文档CI企业形象Finance财务Security安全管理Legal法务 EnterpriseProcessImprovement企业过程改进 ProcessImprovement过程改进Engineering Methodology工程与方法论 EnterpriseBusinessProcesses企业业务过程BusinessCooperation业务合作Sale销售InternalAudit内部审计CustomerSatisfaction客户满意度ManagementReview管理评审 Charter 市场分析报告SOW Statementofwork 工作任务书 依据什么来做 怎么做 看一个实际例子 W公司案例学习 开阔一下视野看问题 IPD整体框架 LMT 1 找到我们所处的阶段 2 市场管理过程介绍 目录 目录 3 探讨 市场管理是什么 MM MarketManagement 市场管理 市场管理是一套系统的方法 用于对广泛的机会进行选择收缩 制定出一套以市场为中心的 能够带来最佳业务成果的战略与计划 市场管理流程是什么 市场管理流程运用严格 规范的方法对市场走势及客户的需求进行分析 创建合理的市场细分规则 对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序 从而制定可执行的业务计划通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功需要执行的活动 制定可盈利 可执行的业务计划和驱动新产品包的开发 此流程能够是公司或产品吸纳的各项举措成功的付诸实施 市场分析与产品规划的关系 产品线规划来于自市场 公司战略 MM流程 技术趋势 结合制定产品战略及规划 技术 产品平台 产品线与产品的关系 产品与市场的映射关系 产品线面向市场提供的产品解决方案 大的细分 市场 细分市场A 细分市场B 细分市场C 产品族甲 产品族乙 产品族丙 产品包1 产品包2 产品包3 产品包4 产品经理职责与条件 职责 参考菲利普 科特勒 提出产品的长期经营战略和竞争战略 3 5年 编制年度营销计划和进行销售预测 1年 组织产品改进 以适应不断变化的市场需求不断收集有关该产品的性能 顾客及经销商对产品的看法 产品遇到的新问题及新销售机会的情报激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持与广告商和经销代理商一起研究广告的文稿设计 节目方案和宣传活动条件选择和培养深谙市场之道的人来担任产品经理是一个横向职位 需要矩阵似的组织结构和考核机制来保障 PMT介绍 PMT PortfolioManagementTeam 组合管理团队竞争 竞争对手分析与市场情报角色市场细分角色市场需求角色客户情报分析角色渠道 业务伙伴角色产品 解决方案开发角色 开发 技术角色 研究 财务分析角色每个角色都由专职部门的专业人员担任 该团队的首脑就是产品经理 不同产品开发组织形式的特性对比 市场管理的六大步骤 一 理解市场 二 市场细分 三 组合分析 四 制定业务战略和计划 五 融合和优化业务计划 六 管理业务计划和绩效评估 市场管理六大步骤一理解市场 目的 获得对市场的深入理解和洞察活动 明确业务使命 我们介入哪些业务 不接入哪些业务 愿景使命定义我们进入的市场环境分析 政治 经济 社会 技术对这个市场的影响PEST对市场 公司和竞争动态进行评估五力法客户价值导向分析 APPEALS进行全面的市场SWOT分析SWOT方法现有业务设计是什么 竞争对手业务设计是什么描绘 市场地图 评估客户的购买行为 以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为市场地图持续评估现行业务设计的可行性 以及为了适应客户需求的变化 必须对业务设计做出怎么样的变更业务模式输出 持续性的 市场评估报告 信息 数据 分析 知识 洞察 使命愿景 清楚的使命愿景能使工作绩效提升29 愿景使命 目标一个例子 见材料 五力法 波特的五种力量模型塑造的一个行业 APPEALS分析客户的需要与欲望 核心思想要抓住对客户有价值的要素 价格 Price A 可获得性 Availability P 包装 Packaging P 性能 Performance E 易用性 Ease of use A 保证 Assurances L 生命周期成本 Lifecyclecosts S 社会接受程度 Socialacceptance 通过客户 APPEALS分析寻找差距 从而改善竞争地位 SWOT分析 S W O T S1 S2 S3 W1 W2 W3 O1 O2 O3 O4 T1 T2 T3 利用优势进攻策略 扩大份额 利用优势规避危险开拓市场 改变自身抓住机会 合作 转变 规避威胁放弃 列出重要的趋势或事件 填入表格进一步分析 从不同的角度看 可能是威胁 也可能是机会 市场地图 客户购买什么 提供的产品 他们通过什么途径购买 谁负责购买 人员 部门 服务器 计费系统 业务分析 安全保障服务 现场选型 IT超市 行业杂志 官方网站 采购部 副总经理 经理秘书 IT部 业务设计中最少要有一个强有力的战略控制点 战略控制点保护业务设计形成的利润流 理解市场 案例 补充 市场评估报告 模版见教材33 34页 市场管理六大步骤二细分市场 目的 明确潜在市场机会 目标客户群活动 识别市场七步法更明确的 细分 定义三维3W方法审视细分的价值 可行性首要因素 三个有利于 运用 发现利润区 的概念输出 大约6至8个最具西盈利的潜在细分市场 这些是下一步 组合分析 的主题 市场细分概念 按照购买者可能会从中获益的个别产品和 或营销组合 将一个市场分为若干个不同的购买者群体的行动 菲利普 科特勒营销并不是企图说服一些毫无特性的客户群体来了解我们 而是与某个具体的客户群体进行的长期对话 你深入了解这群客户的需求 并且为他们开发出比竞争对手提供的产品更具差异化优势的独特产品 马尔科姆 马克唐纳 市场细分流程的步骤 进行市场细分 识别市场 更明确的定义 测试细分的价值 可行性 1审视细分的框架 2谁购买 3购买什么 4谁购买什么 5他们为什么购买 6明确关键客户群组 7验证细分的可行性 谁 什么 为什么 市场细分七步骤 1审视市场细分的框架 运作规则 虑限制条件和鼓励因素 Pareto80 20原则 说明整体市场相对较小的部分即可满足一个业务战略目标确保实现市场的战略细分 得到组织内部清晰的沟通宣传 一致认可必须找到能最有效描述市场细分的 首要因素 要设法并深入挖掘这个市场是如何运作的 而不是行业习惯上认为的运作方式2谁在我们的市场中购买 客户群体划分 可按年龄 性别 职业 地区等3买了什么 4谁购买了什么 上述2 3组合5为什么购买 客户追求的关键利益6最终选定初步的细分市场7对细分市场验证 采用独特性 足够重要 可衡量的 足够持久 可识别的来检验细分市场的可行性 细分市场 案例 补充 细分市场列表 细分市场简介 模版见教材41页 43页 市场管理六大步骤三组合分析 目的 对细分市场排序 选择最有前途的目标市场活动 对个细分市场进行战略地位分析SPAN进行客户 APPEALS分析 评估产品包在个细分市场相对客户需要与欲望的位置 使用客户 APPEALS分析 重新评估SPAN竞争地位FAN应用SPAN FAN分析 并结合业务目标确定细分市场的概貌组合分析结束时 细分市场的SWOT分析确定市场调研需要输出 选出细分市场 就是这些细分市场制定并执行战略市场调研行动计划 SPAN工具 战略地位分析 市场吸引力 竞争地位 低 低 高 高 获取技能 增长 投资 避免 退出 收获 重新细分 明星类 问号型 瘦狗类 现金流 该细分市场吸引力多大 我的产品包定位得怎么样 FAN分析 财务情况分析 低 低 高 高 累计投入 内部投资回报率 必须达到的投资回报率 0 k 我是否在所投入的细分市场赚钱 回报是否超过了我的资本成本 市场管理六大步骤四制定细分市场业务计划 目的 制定可操作性的行动方案达到收入目标活动 选定最佳的细分市场目标和策略ANSOFF矩阵记录并评估预定的指标确定战略目标描述 包括关键的目标和时间 针对每个细分市场确定价值定位描述按照 业务计划 的组成要素制定细分市场的整体业务计划输出 业务目标和策略得出最终的 市场细分 业务计划 组合分析 案例 补充 细分市场描述 SPAN分析 模版参考教材49 50页 制定业务计划程序 制定初步的收入目标设想 进行ANSOFF差距分析 收入差距分析 评估生命周期 利润区 明确实现收入目标的细分市场及关键行动 记录并评估获得的信息 确定细分的战略目标 确定细分市场的价值定位 制定整体的和细分市场的业务计划 目标差距分析 计划缺口 今天的目标预测 财务目标 时间 收入 利润 细分市场C 细分市场B 细分市场A ANSOFF矩阵 弥补差距支撑目标 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化 细分市场 现有市场 新市场 产品 现有产品 新产品 先探索市场渗透战略的所有潜力 快速 低风险 低成本 缓慢的 昂贵的研发投入 高风险 缓慢的 风险较大 营销行动上的投资 战略联盟接管 合并 高风险 价值定位 价值定位应该回答客户这个问题 我为什么向你购买 价值定位描述的一般格式如下 为谁 目标客户 需要什么 需求 提供什么 产品名称 该产品属于某种 类型 能够提供 关键利益 不像 主要的竞争替代产品 我们的产品具有 主要差异性特征 差异化来自于聚焦于某个细分市场或客户群 提供某种价值利益 低 低 高 客户利益 相对成本 聚焦这里 业务计划包内容 产品包定价 条款销售渠道技术支持订单履行综合营销宣传 制定细分市场业务计划包 案例模版参考或教材63页 市场管理六大步骤五整合及制定产品规划 目的 整合 优化业务计划 明确投资决策做法 业务计划路标优化对项目进行组合排序PDC项目决策方法资源平衡管道管理分层次路标规划 需求分析分解输出产品包路标输出 优化的业务计划产品线的产品平台规划产品线的产品包路标整个公司的产品路标 产品线规划 产品线规划必须建立在市场分析及规划的基础上在细分市场的业务计划的基础上 整合并优化产品线业务计划 基于战略及市场需求 进行出产品平台规划通过项目组合分析 制定产品线路标规划 项目组合决策标准PDC 组合决策标准 PDC 提供一种一致的方法 评估所有的开发项目 制定一种通用的 一致的方法 来决定在不同潜在的产品开发项目中 进行和需要哪些投资 放弃投资 在公司范围内 确立开发投资优先级 于业务目标保持一致 是公司能够更好的执行其战略方向 提供一种评估标准 所有潜在的项目都将按照该标准进行评估假设 有限的资源 时间 财务 人力等 强制一个组织在投资优先级方面制定严格的决策用来解决业务目标清楚之后 应该怎么做的问题 项目组合分析六步骤 管道管理 整合制定产品规划 案例模版参考教材78页 76页ThinkPad路标 市场管理六大步骤六管理业务计划并评估绩效 目标 推动业务目标的实现做法 根据业务计划细化执行计划IOBPCharter根据不同业务类型选取不同的KPI评估业务的绩效 基于SPAN的平衡记分卡 变革推动 评估流程的效果和效率 TPM 回顾和调整输出 初时的产品包业务计划和项目任务书背景材料IPDPDT项目任务书 Charters 组合绩效和纠正行动 如果需要 TPMScore 记分卡 和改善行动 如果需要 初始的产品包业务计划书IOBP 初时的产品包 解决方案业务计划 IOBP 包括 1概述2市场理解 针对细分市场3整个产品包 解决方案策略4产品包概览5财务评估6项目进度及资源7风险评估和管理8建议和替代方案 项目任务书背景