滨州农业银行对公业务营销策略.doc

滨州农业银行对公业务营销策略3滨州农业银行对公业务市场营销的主要问题近年来，随着股改上市的进程，国有商业银行在逐步走向市场，在与外资银行竞争的同时也借鉴了国外优秀商业银行市场营销的先进经验，同时也将一些低效的、错误的做法引以为鉴，积极探索了适合国有商业银行自身的市场营销策略，在拓宽营销手段、创新金融产品、提升服务质量以及建设电子化等方面取得了一些成绩，产品得到了不断的开发与推广，分销渠道逐渐拓宽，促销手段得到了一定程度的运用。但是在肯定成绩的同时，我们应当清醒的认识到，由于中国的商业银行营销起步较晚，缺乏系统的理论指导，在具体应用营销策略的过程中仍然存在着一些这样或那样的问题，这与中国商业银行的历史包袱和经营体制改革的进程关系密切，同时这也是营销理论在实践中应用所必然会出现的状况15。本文在此以滨州农业银行为例提出与其他先进银行相比在银行营销方面存在的问题。3.1“以客户为中心”的经营理念尚未落到实处市场营销首先应当是观念的变革，营销观念时时处处都应当体现出“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标”的经营理念，是贯穿于滨州农业银行营销管理活动全过程的经营哲学。滨州农业银行虽然树立了“以客户为中心”的营销理念，但总体而言对该营销管理理念还缺乏系统的运用，没有形成自上到下、一体联动的整体效应，没有把营销管理提到总揽全局的高度来认识。首先，滨州农业银行是服务型企业，一线员工直接面对客户，但是有些员工对市场营销观念缺乏认识。有的人把营销单纯的认为是推销，甚至抵触营销；有的人混淆了“客户中心论”与“产品中心论”；有的人把关系营销简单当成“拉关系，走后门”等，而对营销知识系统掌握的人才少之又少。因此促进一线员工不断学习掌握市场营销知识、树立正确的现代市场营销观念成为滨州农业银行当下急需解决的问题。另外，滨州农业银行部分部门在营销认识上存在一些偏差，有人认为营销是前台部门的职责，有人在实施营销活动的过程中不予配合，导致整体营销活动不能顺15利实施。因此各专业、各部门都应该树立起全员营销的观念，一方面强调对外营销，另一方面加强对内营销17。另外，滨州农业银行的部门关系也应当转变为服务关系，管理层和后台部门为前台部门服务，前台人员为客户提供优质的服务。3.2市场营销缺乏总体规划滨州农业银行经营战略转型的时间较短，尚存在一些这样那样的问题，譬如营销观念不强导致市场竞争力较弱等，在实践上，滨州农业银行的管理层缺乏制定市场营销战略的意识，这一定程度上源于他们知识更新换代慢，不能以现代市场营销的先进理论来指导实践工作17。首先，市场营销理念在滨州农业银行没有得到系统的研究和充分的运用。滨州农业银行的经营方式还依照习惯思维和老套做法，市场营销管理没有被提高到总揽全局的高度来认识，各项业务指标的完成情况才是衡量工作好坏的标准，没有重视营销管理。其次，选择营销战略时没有经过系统的调查分析。滨州农业银行没有重视市场营销战略规划的作用，盲目追求产品和服务的创新，不能从全局角度把握市场；同时由于缺乏系统的市场调研，导致不能准确把握现实客户和潜在客户的需求，随波逐流，跟着其他银行推出类似的产品和服务；银行营销的战略目标不能与营销组合策略的运用有效结合，制定的营销策略缺乏针对性和创造性。第三，盲目开展市场营销。滨州农业银行在几乎所有的业务领域都投入大量的人力、物力、财力，从业务品种多元化等方面参与竞争，只是为了取得竞争优势，未以长远的眼光把握对市场的分析、把握与控制，具有一定程度的盲目性和随机性。3.3市场细分与目标市场选择不够科学在确定自己的目标市场和定位时，商业银行应当充分考虑内外部条件，从而采取和目标市场相适宜的营销策略。作为国有四大行之一，滨州农业银行在当地扮演着全能银行的角色，没有进行市场细分，更没有制定系统的营销策略，必然会导致营销活动不能成功。在中国的金融市场上任何一个商业银行都不可能将整个金融市16场作为自己的营销目标18，而恰恰相反的是目前滨州农业银行没有根据自身的特点和优势寻找目标市场，而是为了取得全方位的竞争优势，在所有的市场、所有的业务领域不计成本进入，投入大量的人、财、物，竞争策略针对性不强，不能以自身特点和专长吸引客户，很难获得预期的竞争优势。同样，采取西瓜芝麻一起抓的方式进入市场，不但无法赢得竞争优势，而且会损害滨州农业银行的既有的经营效益。由于农业银行的实行总分行制的一级法人管理模式21，总行在制定市场细分策略时，各地区一刀切，采用同样的营销策略，没有按照实际情况结合区域经济特点和客户具体情况进行划分。发达地区和落后地区在市场定位和市场细分策略上实行同样的政策和标准，对滨州农业银行来说这显然与实际的经营状况不吻合，不能及时准确地针对目标客户推出合适的产品和服务。而由于对客户需求、期望收益及偏好等定位不准，就难以按照客户的现实及潜在需求来划分客户群，导致目标市场划分不准确，业务产品优势难以充分发挥，造成营销活动难以成功。滨州农业银行现有的业务系统大多是以产品为中心，而不是以顾客为中心的运作模式，虽然这是总行制定的方针，但是产品的市场定位不明确就会造成目标客户群难以选择。而目标市场不明确、市场定位不清就主动了滨州农业银行的客户关系战略没有明确的方向。简单被动地运用产品促销、业务创新等手段与营销管理所要求的精确市场定位和周密总体策划的要求是相悖的。3.4组织架构难以适应市场竞争目前，滨州农业银行的组织架构仍然带有一定的行政色彩，而不仅仅认为自己是企业，这就难以适应竞争激烈的金融市场需要。滨州农业银行按照行政区域设立分支机构，严格遵循上下级关系，不能按照经济、集约、效率的原则进行安排，难以摆脱计划经济体制下效率低下和行政干预的弊病。这样一方面不利于金融市场多方面的需求，另一方面不利于资源配置的有效性。滨州农业银行内部存在过多的管理部门和机构，业务边界不明确、部门职责交叉重叠，导致了效率低下、竞争力不强。同时由于部门的设置是按照业务品种的划分，“以产品为中心”的经营观念没17有得到改变，无法适应现代金融体制下有效开展市场营销的需要。营销组织不健全导致前台营销部门与其他部门之间缺乏有效的沟通，对营销人员的管理不规范致使营销职能分散于各个部门，前后台各部门从自身利益出发，推诿扯皮，责任不清，贡献不明，部门与部门不但缺乏有效的沟通和协调，反而时有利益冲突和勾心斗角。例如研发部门设在总行，员工是一些高学历但是缺乏实际工作经验的人，他们闭门造车，所开发出来的系统和产品难以适应市场需求，造成一线人员与客户沟通困难，难以得到客户的认可，直接造成营销的失败。由于营销组织结构不健全不合理，滨州农业银行的市场营销难以做到系统性和条理性，各层次各部门会出现以短期利益为目标的短视行为。因此，建立科学的市场营销组织机构对提高滨州农业银行市场营销的整体效果具有至关重要的作用17。3.5对产品创新和形象的经营不足品牌的影响力被越来越多的企业所认同，企业家们认为对企业之间的竞争是不单产品的竞争，而且在深层次上是品牌的竞争。同样，银行的竞争也是以金融产品和服务的质量为起点，以品牌的竞争和强大为最终表现形式17。滨州农业银行也是企业，重视外在形象的建设也是非常有必要的，网点建设、市场拓展实际上也是一种连锁经营。近年来，滨州农业银行强调硬件建设，忽视了软件的不断完善，这不仅是战术上的失误，更是战略上的失误。在金融创新和品牌塑造方面也存在一些问题，导致推出的产品和其他银行同质的多、有个性的少。第一，产品缺乏创新。回顾中国银行业发展的历程，在过去的二十多年银行的产品只是不断被复制，而极少有创新22。纵览各家银行所提供的产品和服务，易于模仿、缺乏个性等等缺点始终存在。以理财产品为例，目前国内的理财产品琳琅满目，从人民币理财到外汇理财，从个人理财到公司理财，看似品种繁多，实际上却都存在着同质化问题。对于人民币理财产品，滨州农业银行的“本利丰”虽然与其他银行的产品名称不尽相同，但实质大同小异，只是变动了细枝末节，例如对预期收益率、理财期限、能否提前赎回等方面有所不同，但是这些细枝末节的不同，却难以真正打动客户的购买欲，而客户找不出该产品与其他产品的实质性差别，客户便不会选择“本利丰”，仍然会选择自己所熟悉的银行的产品。第二，品牌形象不够强大。目前，银行产品普遍存在同质化的问题，并且作为没有产品开发权限的二级分行更加难以改变现状，此时要想取得竞争优势应当更多地依靠品牌的力量。目前，滨州农业银行对树立品牌形象的重视程度远远不够，从高管到员工品牌竞争观念淡漠，农业银行品牌的优势被无形中缩小了。同时，滨州农业银行在为自己的金融产品进行阐释时，通常以产品功能来概括产品和品牌的内涵，缺乏个性化的特征。以外汇理财产品为例，滨州农业银行的“汇利丰”与工商银行的“汇市通”、中国银行的“外汇宝”、建设银行的“汇得盈”相差无几，看不出任何的优势，客户仅凭名称不能确定是不是适合他们需求的产品。因此强大的品牌不仅需要概括和强调产品的功能，更要突出产品的特色来提升滨州农业银行整体形象的附加价值。第三，品牌形象建设重外表轻内在。银行品牌应该是银行形象的整体体现，品牌体现了银行的企业文化和银行的经营理念。要树立一个经久不衰的品牌，最重要的是以商业银行提供的服务、技术和创新等为品牌注入新生力量17。种类繁多的产品被滨州农业银行推向市场、推向客户时，只顾追求产品的外在而忽略了内涵，产品缺乏文化品位就不能体现滨州农业银行的服务、技术和创新等内涵，品牌文化营销便没有价值。形象经营需要全方位的进行，不仅重视视觉识别，还应当具有统一的理念，使决策行为、管理行为、服务行为、竞争行为、创新行为等更加规范化。3.6缺乏高素质营销人才在信息技术和知识经济时代，商业银行竞争的焦点是服务、技术和人才的竞争，但是滨州农业银行却缺乏高素质的营销人才，部分营销人员并非专业，甚至有抽调其他部门人员来开展营销工作的现象，这势必会使营销活动有时在不规范的情况下进行，导致营销行为异化甚至持续偏差等。从事营销工作的人员，不仅要懂营销的知识，还要懂管理学、会计学、统计学、心理学等知识，还要精通专业知识，更要具备职业道德。没有具备坚实理论基础和丰富实践经验的营销队伍，滨州农业银行的市场营销便很难真正开展。另外，没有形成内部营销机制、缺乏以人为本的企业文化、对员工的激励措施不合理等，都会造成员工的积极性不高，缺乏工作热情，难以提高整体素质。4滨州农业银行的SWOT分析滨州农业银行地处黄河三角洲，作为农业银行的二级分行，始终以服务滨州市经济社会发展为己任，以支持黄河三角洲高效生态经济区建设为重点，立足城乡两个市场，加大信贷投放，强化内控管理，优化发展环境，创新金融服务，各项业务实现了跨越式发展。2010年末，滨州农业银行存贷款规模双双突破两百亿大关，在山东省农行系统综合绩效考评中继续保持第一名，全面完成了年初各项监管指标任务。同时，被滨州市委、市政府授予“财税金融工作先进单位”，记集体二等功，并荣获“支持民营经济发展先进单位”荣誉称号。被滨州农业银行总行授予“第三届中国滨州农业银行职工职业道德建设十佳单位”称号；连续两年被评为“山东省消费者满意单位”，连续十年被评为“省级文明单位”。作为一家面向“三农”、城乡联动、融入国际、综合经营的大型商业银行，滨州农业银行秉承“大行德广伴您成长”的服务理念，坚持审慎稳健经营、可持续发展，立足城市和县域两大市场，充分发挥城乡联动优势，实施差异化竞争策略，以庞大的分支机构、电子化网络和多元化的金融产品为依托，向着为最广大客户群体提供优质金融服务的现代化全能型银行的目标迈进。4.1优势分析滨州农业银行自成立以来，依托农业银行的资本后盾，众多的网点与客户支持，鲜明的经营特色，有着其他金融机构无法比拟的经营优势。4.1.1资本规模大，实力雄厚至2010年末，滨州农业银行本外币各项存款余额229.62亿元，较年初增加41.45亿元，增幅22%，存量和增量市场份额均居当地同业第一位。本外币各项贷款余额202.34亿元，较年初增加29.37亿元，增幅16.98%；本外币贷款平均收息率达6.21%，居山东省系统内第一位。实现中间业务收入21545万元，增幅51.89%，收入占比提高3.01个百分点。中间业务市场份额26%，居同业第二位，增幅居同业第一位。实21现拨备后利润10.02亿元，创历史新高。个人贵宾客户增加4507户；个人贷款增加7.59亿元。小企业贷款余额11.4亿元，完成率位居全省第2位。信用卡、电子银行业务交易占比居全省第一位。国际业务实现国际结算量16.75亿美元，外汇中间业务收入5085万元，列系统内第二位。保险代理业务继续保持同业领先；三方存管计划完成率居全省第一位。投行业务、现金管理业务、理财业务等成为滨州农业银行中间业务收入的重要支撑。因此，滨州农业银行的财务资源是有价值的、稀缺的、能够被组织利用的。4.1.2经营网点广阔，客户多（1）滨州农业银行拥有一级支行9个，经营支行3个，营业网点68个，从鹤半山脉到渤海之滨，在黄河三角洲的腹地，处处都能看到滨州农业银行的身影。庞大的物理网点和电子网络，为各项业务的顺利开展提供了有利条件。由于特定历史形成的、其他银行无法比拟的众多网点，是滨州农业银行拥有的有价值的、不可模仿的、能被组织利用的资源。（2）经过几十年的经营，滨州农业银行拥有了数量庞大的客户资源。滨州农业银行与现有的大中型企业、当地龙头企业已经合作多年，与广大居民也有着共同的文化背景，与外资银行和中小银行相比更加具有亲和力，客户忠诚度较高，短期内现有客户很难被其他银行大量抢走。并且，随着我国经济的不断发展和与国际社会的广泛接触，滨州农业银行会有很多潜在的客户市场，他们会带来巨大的金融服务需求，市场前景非常可观。4.1.3市场领先（1）滨州农业银行的市场份额是其他中小银行和外资银行所不能比拟的，从2010年末数据来看，大部分指标优于同业。与外资银行相比，滨州农业银行拥有一套适合本地市场情况的服务体系，对本地的民族文化和风土人情理解透彻；与中小银行相比，滨州农业银行依托总行庞大的资源后盾，对国家的宏观经济政策把握更准。与中小银行和外资银行相比，这些资源是有价值的、不可模仿的。（2）与外资银行和中小银行相比，作为国家重点扶持的大型银行，滨州农22业银行可以长期通过总行来获得低成本资金。从某种意义上讲，国家是滨州农业银行的最终贷款人，由于有国家信誉支持，使得保证滨州农业银行的信用非常强大。4.1.4实施人才强行战略滨州农业银行一直以来高度重视人才的培养和选拔，致力于建立符合股份制银行要求的人力资源激励与约束机制，不断优化人力资源管理，以实现人力资源管理的科学化、制度化和规范化，努力构建全员学习和终生学习的人力资源制度。滨州农业银行致力于不断提高员工素质，努力建设学习型的银行，通过多种途径开展员工培训工作，丰富培训内容和方式，每次培训都取得较好的质量。正因如此，人力资源成为能够被滨州农业银行利用的有价值的资源。4.2劣势分析4.2.1财务资源（1）不良资产消化难度大滨州农业银行的不良资产成因复杂，改制前信贷管理缺乏有效的约束机制和责任意识，经营行和客户经理重贷轻管、重放轻收，造成信贷资产恶化，累积了大量不良资产；某些与滨州农业银行有合作关系的企业，由于经济效益的下滑导致贷款逾期直至不良；银企关系没有搞好，例如德勤审计认定某企业经营状况恶化，要求滨州农业银行调整贷款形态，由于没有与客户进行有效沟通，造成客户信用状况恶化，影响他行贷款，最终导致客户资金量断裂。可喜的是，滨州农业银行在股改上市的过程中已经剥离掉了部分不良资产，并且不良资产余额与占比实现了双降。（2）资产负债比例没有得到有效控制在现代商业银行经营管理过程中，资产负债比例的管理是很重要的一方面22。但从滨州农业银行的实际状况来看，资产负债比例管理的规范还相当欠缺。虽然在农业银行股改上市的过程中财政投入使得农业银行的资本金达到了商业银行法的规定，但由于滨州农业银行处于经济欠发达地区，加之支持三农的试点工作，导致抗风险能力不强。同时，由于信贷资产质量指标不高使资产负债比例管理难以全23面规范实施，更难以赶超国际先进水平。4.2.2物质资源众多网点管理难度大。扩充网点与提高经济效益经常会发生冲突，一方面应当按照市场导向来进行网点设置，但是滨州农业银行的基层网点大都按行政区域设置，原来几乎每个乡镇都有滨州农业银行的网点，虽然近几年撤并了一些机构，但这种体制在短时间内很难改变。另一方面，以县支行为核算单位进行考评，最大的缺点是没有考虑各县的经济实力，另外，大量基层网点的设置仅仅考虑到覆盖每个乡镇，却没有考虑网点所处区域的经济发展水平差异，因此不利于调动各级行员工的积极性，妨碍了全行经济效益的提高22。4.2.3人力资源冗员问题。到2010年末，滨州农业银行在职正式员工1087人，派遣用工144人，其中不乏冗员，这也是我国国有企业存在的普遍现象。尽管滨州农业银行近几年一直在精简，但是随着每年新进大学生的加入，仍然存在冗员，在一些岗位上难免存在机构重复、推诿扯皮等现象，这在一定程度上增加了滨州农业银行的经营成本。而且，滨州农业银行人员老龄化现象特别突出，40岁以上员工大约占总员工人数的60%-70%，中层干部中90%以上为60年代出生者，虽然他们经验丰富，但是在一定程度上存在业务处理缓慢、知识结构滞后等问题，制约了滨州农业银行的发展速度，而且就在几年后他们集中退休，会对滨州农业银行的发展造成一定的断层打击。4.3机会分析随着金融体制改革的推进，金融市场的日益完善，滨州农业银行面临更大的发展机遇。4.3.1购买者开放的金融带来了更多的服务需求。从宏观层面来看，我国加入WTO后投资环境逐步改善，外企数量逐年增长，国内企业也层出不穷，企业数量的增加必然会产生大量的金融需求，这就为滨州农业银行选择优良客户、建立稳定的客户群体提供24了较大的空间，为其发展带来了良好的契机。从已有客户的角度看，忠实客户的转移成本是较高的，而且目前替代产品并不是很多，在相对落后的滨州当地，国有商业银行的垄断地位使得买卖双方信息不对称，这些因素都大大削弱了购买者的砍价能力。4.3.2供应商利好政策为滨州农业银行的发展提供了条件。从某种意义上来讲，国家是农业银行的最终供应商，作为国家主要扶持的商业银行，滨州农业银行可以长期获得低成本资金。国有商业银行上市是我国金融体制改革重要的一方面，既有利于改善国有商业银行的资本结构、增强国有商业银行的国际竞争力，又有利于建立现代公司治理结构，适应WTO全面对外开放的要求。近年来国家不断出台支持国有商业银行改制上市的政策，这为国有商业银行的发展带来了机遇22。对于农业银行的股份制改革，国家也倾注了大量的人力和财力，这对农业银行的发展是极有利的机会。2008年11月6日，中央汇金投资有限责任公司向农行注资1300亿元人民币，与财政部并列农行第一大股东，农行股改进入了实质性阶段。2009年1月16日，中国农业银行股份有限公司挂牌成立。2009年5月20日，农行成功在银行间债券市场发行次级债券，募集资金500亿元，更加进一步的提高了资本充足率，改善了农行的资本结构。2010年7月，农行A+H股成功上市，融资总额221亿美元，成为全球最大规模IPO。4.3.3潜在竞争者外资银行的先进经验给滨州农业银行的发展带来契机。随着中国加入WTO步伐的迈进，外资银行以其市场化的经营方式、营销理念和先进技术渗透入中国，对国有商业银行起到了警醒作用，促进国有商业银行的市场化改革，对国有银行的经营重点的转移起了加速作用。目前，滨州农业银行借鉴外资银行的先进经验，开始进行经营战略转型，大力发展中间业务，不仅仅通过提高贷款利率，而且通过收取财务顾问费等中间业务收入来提高贷款的综合回报率，这不但降低了传统信贷业务的经营风险，而且为滨州农业银行开展市场营销带来了机会22。另一方面，在目前中国的市场状况下，其他潜在竞争者要想进入银行市场是相当困难的，进入门槛的高不可及使得许多民营企业望而却步。目前滨州农业银行在当地处于领先地位。4.4威胁分析4.4.1供应商中国加入WTO仍然难以根除各级政府对商业银行的行政干预。对于滨州市政府来说，要想改变滨州市在全省处于经济落后的地位，促进滨州经济平稳较快发展，就离不开从驻滨州市的各家银行取得贷款22，融资平台贷款就是很好的例证，但是融资平台贷款得风险正在逐步显现。即使商业银行收不回支持地方经济发展的贷款，而不会受丝毫影响，所以地方政府乐此不疲地从银行融资来开展基础设施建设。滨州农业银行更是突出表现在“服务三农”这一问题上，国务院对农行的这一战略定位，使得滨州农业银行以支持农户和农业生产、服务三农为主，单笔贷款规模小，承担的成本自然就高，不像其他几个银行主要对大中型企业贷款，贷款规模大，单位成本就会下降很多。4.4.2行业竞争程度外资银行和其他金融机构带来的竞争压力。当下外汇业务是中外资银行竞争的焦点，而滨州农业银行从事外汇业务时间比较短，资历比较浅，工作中还存在一些问题，例如缺乏懂业务、会管理的高级管理人才、员工素质整体偏低、通信及结算手段比较落后等。在人才、中间业务、高端客户等诸多方面滨州农业银行与外资银行的竞争都在所难免。此外，即使面对工、中、建等几家大型商业银行，滨州农业银行在产品方面也处在落后地位，前三家国有商业银行早已实现股份制改革并已成功上市，而农业银行刚刚完成股改上市，业务发展跟随他行步伐，这在一定程度上削弱了滨州农业银行的竞争力。4.4.3替代品的威胁资产多元化进程在现有体制下举步维艰。商业银行要想增强经营活力，就离不开金融资产向多元化发展以及不断拓展业务范围，分散和降低金融风险22。但是在分业经营、分业监管的金融环境下，监管当局严格控制商业银行从事投资、证券等业务，防止分散资金，以免诱发经济危机。而一些保险公司、证券公司、担保公司、融资租赁公司、典当行等非银行金融机构正是利用这一机会研发出了许多替代产品，对滨州农业银行的传统业务造成了一定的威胁。经过进行SWOT分析，我们认为滨州农业银行在经营管理的过程中既具备一定的优势，又存在一定的劣势，并且在目前的情况下机会与威胁并存，但是总体来看机会大于威胁、优势强于劣势，因此，在SWOT分析图的四个象限中，应当选择增长性战略，尽快增强竞争实力，采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率等措施。从当前的形势看，必须尽快学习外资银行及兄弟行的先进经验，缩短差距，利用已有优势，开展适合自身发展的营销管理和营销策略。5滨州农业银行对公业务营销策略的制定与实施5.1策略制定滨州农业银行要应对WTO，提高自身竞争能力及经济效益，就必须制定营销战略规划。通过对滨州农业银行进行SWOT分析，了解了滨州农业银行面临的机遇和挑战，作为肩负引领我国商业银行发展重任的国有商业银行，滨州农业银行应逐步实现WO-ST-SO战略，利用政策剥离不良资产，加快人才队伍建设，进行金融产品创新，大力发展中间业务，加大营销投入。另外，还应当学习外资银行先进经验，取长补短，实施差异化定位，利用已有的优势开展现代化的营销管理。应结合“同业争第一”的战略目标，制定切实可行的营销目标，从利润和市场占有率等方面提高营销管理水平，树立客户满意理念并实施关系营销，以客户为中心，实施客户经理制，为客户提供个性化服务和一站式服务，实施全面服务质量管理，不断创新产品，改善流程提高服务效率，为实现利润最大化的目标而努力。5.1.1针对对公客户加强营销调研滨州农业银行要想制定适合自身发展的营销策略，首先要进行营销调研，充分了解和掌握市场信息，了解对公业务产品和服务的现实市场和潜在的市场。一是着重调查对公客户对滨州农业银行的贡献度。对公客户对银行的贡献遵从“二八定律”26，可以利用计算机为每个对公客户编制损益表，精确测算每个重要客户为滨州农业银行带来的收益，确定产品和服务的价格，以为管理层的决策提供依据。二是着重调查对公客户对银行的需求排序。不同的客户存在不同的偏好，所以对商业银行的选择和其产品与服务的偏爱程度也是不同的。有研究表明90%的客户会选择距其较近的银行，因此便利性成为客户选择办理业务银行的首要条件。因此，滨州农业银行可以在重点对公客户周围布设网点，提高吸储能力。通过对对公客户进行分析，可以看出大型企业现实需求为存款、国内外贷款、信托、融资、担保等业务，潜在需求有投资银行业务、电子银行、企业银行、上市28咨询服务等；中型企业现实需求为存贷款业务、结算、公司理财、代理业务等；潜在需求有电子银行、财务咨询、投资银行等服务；小企业现实需求为存款、担保贷款、抵押贷款、代理企业财务等业务，潜在需求有电子银行、财务监管、信息咨询等服务27。因此，滨州农业银行应当了解各类企业的需求，建立客户档案，实施客户关系管理，并开发出相应的产品和服务，以满足不同客户的不同需求。5.1.2将对公客户进行市场细分通过市场细分，滨州农业银行可以有的放矢，找到适合自己主攻的目标市场，通过差异化服务来建立竞争优势。从行业来看，滨州当地支柱产业为纺织业，另外物流、农业、金属制品业也比较发达，十二五期间我国将重点扶持的节能环保、新一代信息技术、生物产业、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等战略新兴产业，都将成为滨州农业银行的细分市场。按照经营规模来看，大型企业现实需求为存款、国内外贷款、信托、融资、担保等业务，潜在需求有投资银行业务、电子银行、企业银行、上市咨询服务等；中型企业现实需求为存贷款业务、结算、公司理财、代理业务等；潜在需求有电子银行、财务咨询、投资银行等服务；小企业现实需求为存款、担保贷款、抵押贷款、代理企业财务等业务，潜在需求有电子银行、财务监管、信息咨询等服务27。因此，滨州农业银行应当了解各类企业的需求，建立客户档案，实施客户关系管理，并开发出相应的产品和服务，以满足不同客户的不同需求。滨州农业银行应当一方面通过各种外部途径了解本地的经济结构和社会文化、法律环境，为市场细分提供有针对性的资料，有的放矢开展营销活动；另一方面各专业部门直接进行有效配合，将不同层次的客户进行分析，准确掌握客户的真实需求，综合运用信贷、结算、理财等手段满足客户需求，提高滨州农业银行的市场竞争力。5.1.3确立以中小企业为主的目标市场在选择对公业务的目标市场时，滨州农业银行应从自身的特点和条件出发综合29考虑目标市场的特征、目标市场的吸引力及银行的竞争优势等因素。首先选择的对公业务目标市场应当有稳定的购买力和足够的规模来保证滨州农业银行的利润，并且其需求尽可能与滨州农业银行整体产品开发及创新方向一致。其次应当看选择的具有一定规模和发展力的细分市场是否具有吸引力，即能否让滨州农业银行盈利。因为如果某一细分市场已经竞争非常激烈，那么除非具有比较优势，否则不宜作为目标市场。另外，还应当考虑潜在竞争者的因素，有时潜在竞争者的威胁影响巨大，所以在混业经营时应当慎重选择目标市场。最后还要考虑滨州农业银行的资源和竞争优势。滨州农业银行与外资银行相比在资产规模、人员素质、经营理念、技术支持等方面都没有太大的竞争优势，但是滨州农业银行是国有四大商业银行之一，与国内其他商业银行相比，我们可以提供品种多样的产品与服务，因此可以将绝大部分市场定位为目标市场。从滨州农业银行的实际来看，纺织行业是滨州当地的支柱产业，以魏桥纺织股份有限公司为例，该公司是亚洲最大的纺织企业，其带动的上下游企业以及关联企业必将成为滨州农业银行的目标市场。另外，十二五期间我国将重点扶持节能环保、新一代信息技术、生物产业、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等战略新兴产业，这些行业当中的企业也必将会成为滨州农业银行的目标市场。从企业规模来看，滨州当地大中小型企业的比例大致为1：12：16，因此，滨州农业银行应当抓住极少数的几个大企业，然后主要精力瞄准中小企业广阔的市场。选择了目标市场之后，滨州农业银行还要合理选择进入细分市场的方式，因此营销策略的选择至关重要。一是采取密集型营销策略，实施专业化经营。在较大的市场上占有较小的市场份额，倒不如在较小的市场上占据较大的市场份额甚至独占28。滨州农业银行可以借鉴国外先进银行的经验，采用“二八法则”选择贡献度高的优质对公客户，例如魏桥创业集团及其关联企业，针对这些客户的需求，集中优势力量，实行专业化经营，通过具有一定盈利能力的产品来为滨州农业银行提供利润。二是采取差异化营销策略，实施差异化营销。滨州农业银行在市场细分的基础上，可以根据自身条件和所处环境，选择两个或两个以上的目标市场，并且对每一30个目标市场分别设计对公业务产品和服务，来满足不同客户的需求。产品的细化和创新增加了银行的开发和经营成本，但是滨州农业银行具有资源优势，因此有能力采取此策略来更好的满足各细分市场的需求。例如对大型企业量身定做业务品种，像为西王集团的上市提供全程跟踪咨询；对中小企业实行灵活的信贷政策和产品，像为急需资金但资金使用量不大的小企业提供简式快速贷款等等。5.1.4确立“大行德广伴您成长”的市场定位滨州农业银行对公业务市场的目的在于帮助对公客户了解与他行之间的差异，帮助对公客户辨认他们真正需要的银行，并且树立能为对公客户带来最大利益银行的形象。滨州农业银行要想按照对公业务的范围与其他银行进行区别，可以借鉴国外银行的思路，通过适合本身的定位来为对公业务产品创造鲜明的个性和特点，建立差异化优势。具体可以通过产品、服务、员工和形象等方面来创造潜在优势，按计划逐步推出。一是创新对公业务产品。由于服务类业务很容易被模仿，因此商业银行产品的差异化主要在于产品的创新，一方面是调查研究客户的需求变化，另一方面是紧密跟随政策变化及时推出对公业务新产品。二是突出服务差异。服务不能改变产品的核心功能，却能增加客户的满意度和对滨州农业银行的忠诚度，在产品同质化的现状下，银行间竞争的关键就在于服务的差异。对公客户在选择产品时通常会考虑安全、便捷等服务因素，因此突出对客户的尊重和服务的快捷性便成为取得竞争优势的重要手段之一。可以实行客户经理上门服务，为优质对公客户提供全方位的服务。三是突出人员优势。滨州农业银行人员众多，其中不乏高素质人才，而企业的竞争归根结底体现在人才的竞争上，所以员工对产品的创新能力、为客户服务的态度及书熟练程度至关重要。所以实施内部营销、整合全行人力资源，形成前台为客户服务、后台为前台服务的现代化企业文化成为滨州农业银行的不二选择。四是建立形象差别。鲜明的形象能够帮助银行突出定位特点，方便客户认识银行从而购买产品和服务。滨州农业银行可以通过资产实力、建筑样式、标志性图案31等方式来展示自己的形象，而实施CIS策略、公关策略、广告策略等形式是滨州农业银行建立形象差别的极好方式。目前农业银行的广告语为“大行德广伴您成长”，听到或看到此语的滨州市民和企业势必会联想到滨州农业银行。滨州农业银行有了自己独特的竞争优势，还要通过宣传促销活动来准确的输送到客户端，令其独特的竞争优势在现实客户和潜在客户心中留下深刻的印象。首先，滨州农业银行应当是客户了解、认同并偏爱本行的市场定位，在客户心目中建立良好的形象；其次，滨州农业银行要努力强化目标客户形象，保持并稳固目标客户对滨州农业银行的态度，进而加深感情巩固滨州农业银行的良好的形象；最后，在目标客户对滨州农业银行的市场定位理解偏差或者银行宣传出现失误，目标客户模糊或误会时，滨州农业银行要启用应急方案，及时进行纠正，进行危机公关。滨州农业银行在产品定位上，应当采取多样化经营，实施市场主导者战略，从而保持、稳定、扩大市场份额。滨州农业银行可以在涉农企业贷款领域实行市场主导者战略，改革开放后虽然四大行业务互相交叉，但农行是以农村业务为基础发展起来的，几乎每个