G公司大陆发展SWOT分析实例.doc

G公司大陆发展SWOT分析实例一、 背景说明G公司成立于1978年，1990年在深圳设立办事处，这也是公司唯一的分支机构。共有员工约60人，深办10人。G公司是香港老资格的企业应用软件供应商，独立开发并销售面向中小型企业的GMRP产品。 公司曾获港督工业奖，香港管理专业协会优质管理奖，产品GMRP在香港华南地区制造业有近600个安装，在香港本地同业中，居于领先地位。虽然G公司与同业相比，曾取得了不错的业绩，但发展并不能令人满意，而展望未来，更面临着许多严峻的问题。公司的董事长G先生为谋求未来的发展，在1998年底，与管理顾问M先生进行多方面的讨论，寻求制订完整的大陆发展战略。下面给出的，就是讨论的内容，和M先生所制订的示范性战略规划。公司的董事长G先生也是公司产品的主要作者和公司的所有者。管理顾问M先生具有丰富的制造业经验并对电脑企业应用有深入的了解，曾亲自主持实施G公司的产品。二、对公司业务及发展的讨论公司缔造人自己说1.香港，包括大陆华南地区的制造业，是一个有巨大潜力的市场，但G公司十余年来，充当了市场培育者的角色，其中充满了艰辛，客户的低素质，对于资讯系统投资的模糊或错误观念，是多年来发展的一个主要的困惑。2.发展的另一个困扰是人才问题。由G公司流出的技术人员，自行或合伙成立新公司，通过推出完全仿造的产品，是目前G公司在同一市场领域内的主要本地竞争对手。3.国外大公司，日益注意这个市场，他们具有技术资金经验等的绝对优势，并总是买给那些最好的大客户。这些大客户通常不会计较诸如培训服务费用等等，只有从他们身上才能获得利润，而G公司一直都是服务于那些素质低下的小客户，他们总是斤斤计较，不愿在服务上投资，因而公司也无法提供更好的服务。4.G公司在开发自主产品的过程中，投入了几乎全部的资源，其回报是不充分的，制约了进一步的发展。5.深圳办事处自成立以来，一直是一个成本中心而非利润中心，G董事长虽然花费了大量心血，亲自督导，但有关员工缺乏责任感，工作没有建设性，计较报酬在先，要权在先，却没有长远计划，已有的权利尚不能有效发挥，培训得有一点基础就走掉，难以理解他们心中所想，等等，概括起来，觉得G公司在大陆没有什么东西，只有余个客户是实在的唯一资产。6.G公司最新制定的策略，是希望在未来的年内，公司的业务额有数量级的增长，并籍此高成长性，在香港市场上市，为此在开发自己的新一代产品同时，与国际知名的大型企业软件供应商Q集团签定代理协议，并投入精英培训。同时，公司正在对组织机构作出重大调整，改为按产品划分的部门。管理顾问说1.在接触到几乎的所有客户的具体使用者，对于G公司的服务，均抱怨极深，如果说客户是资产，这种充满怨气的客户可能是负的资产。公司自己的调查，许多客户没有反应或失去联络，也就是说，这近间客户的“资产”，是要打问号的。2.顾问了解到客户的应用状况，从比例上，多数不能全面有效运做，难以真正改进业务的状况，典型的用法是将其作为辅助、参考，所有实质“关键”运做仍然靠老的，基于纸张的人工方式，有时已使用很久的客户竟也会不时用人工的方法核对电脑的数据。发现一些客户已弃置不用。3.顾问本人在作为用户实施期间，对与G公司的服务感受极大，几乎未得到任何实质的技术支持，深办人员基本上只能回答那些用户无法猜测的产品技术细节，培训几乎毫无用途，支持人员对管理没有认识，对自己的产品也不够熟悉，公司运做了十几年，却拿不出一套象样的支持方案或参考，技术支持人员反过来向客户学习。提供的实施方案，几乎无实用价值，所有实施关键的环节，几乎都未得到支持人员的事先指导。4.员工观念存在重大问题，他们轻视客户，不体谅客户的立场，没有正确的服务意识，不懂得市场趋势，推销理念与手段不适合于这个特定的客户群体。5.支持人员一方面背景经验缺乏，另一方面公司内部没有足够的培训，缺乏经验的人有时等于是由有能力和经验的客户来培训。6.现有产品的用户手册过于简单，许多重要的资料都没有，而公司的内部实施资料也非常简单，很多基本的问题要靠技术支持人员的经验解答。7.公司的基本产品DOS版面临着被淘汰的危险，windows版如不能及时推出，很可能在半到一年就面临急转直下的局面，预测市场上将会加速大量涌现windows版本的产品。8.公司的产品新版本仓促推出，其重大错误给客户造成打击极大，而作出反应十分不合理，对于客户发现的问题，所表现的立场态度常常是无法被理解和接受的。9.产品的功能问题，例如财务部分如何符合大陆的官方鉴定要求，等等。公司的合同条款，收费方式，具有许多不合理的地方。10.许多产品技术问题，都需要原作者，G董事长自己动手，最简单的报表更改，也要拖一个星期以上。11.推广Q集团的MRPII产品，最大的问题是人才，至少在大陆，G公司尚完全不具备相应的人。另外，其收费固然高，对于支持者的水准自然有更高的要求。尤其关键的是，这与G公司的传统经营相比，实际上是进入一个全新的市场领域，这个市场上的行销手法，服务方式，客户习性等，可能与原有市场有天壤之别，可能会有许多料想不到的困难。三、发展战略框架3.1 引言由于时间的仓促，详细资料的缺乏，及制定本规划的初衷，这只是一份思路性的文件，在一些重要的实质问题上，例如公司价值链体系的优化，竞争优势的真实来源与建立，无法提出深入的意见。此外在本规划的一些分析中，将着重于G公司所存在的问题、弱点和未来发展，这并不代表对G公司十几年的成功业绩的忽视。特别重要的，从整体策略上，G公司在香港和大陆的业务是不可分割的，由于香港的制造业已经“举家内迁”，大陆必须建立完整健全的公司，独立运做，并象几乎所有进军中国大陆的跨国公司一样，采取“本地化”策略，这一点，在以下规划分析中，是作为前提的。3.2 公司使命G公司目前宣称的目标，是“成为香港及华南地区制造业应用软件的首要供应商，并在品质与创新上成为同行中的典范”。这里，针对大陆的业务，提出下列中期目标：在以深圳经济特区为中心的中小型制造业群落中，营造一个同业中最大的稳定客户群体，成为这些企业发展以IT技术为基础的现代管理技术的主要伙伴，为公司的受益者提供高于同业，稳定增长的回报。这个目标实现的期间，应当是三到五年。3.3 SWOT分析对于G公司的竞争优势，市场地位等等的整体深入分析，需要更多的资料和实际的调查，并可借鉴诸如MichaelE.Porter的价值链体系等进行全面的，结构化的分析。这里，就一般性的资料，从SWOT四个方面加以归纳。S.特长虽然目前公司的发展似乎开始遇到前所未有的挑战，但客观地说，以往的努力，仍积累了许多优势或特长。Q公司选择G公司为亚太区总代理，是上述优势存在的一个有力佐证。这里作一个粗略的归纳：1.声誉与外部关系：G公司已有的客户，无疑是一种巨大的财富。G董事长本人的声望与社会关系，例如与香港生产力促进局的合作关系等2.十余年的经验与技术积累3.运做大陆机构的经验，与多数香港同行比，G公司占有先行之利。4.与大陆方面潜在的竞争对手相比，G公司将可以占有：地域优势，可以较好地跨越两地经营，及所谓“外资”的天然权威人员优势，与目标客户的决策和管理层具有天然的亲和性语言的优势，与客户使用完全一致的语言及英语资金优势，与相当一部分潜在的大陆竞争者相比，公司本身的资金和融资能力都具优势。W.弱点1.经营内容：单纯售卖产品，服务薄弱。2.服务理念与内容：所接触到的员工，均没有真正建立客户第一的现代服务理念。3.未摆脱个人公司的格局，为员工制造发展空间，是人员流失威胁公司生存的主要内因。4.老板也是技术权威和所有者，十几年不能改变；技术力量仍集中在香港，成本高昂。5.缺乏真实的制造业管理经验：公司上下，无人具有制造业的“资深”管理者背景，或者对现代管理实践的深入研究。6.应用不佳的客户：每一个应用不佳的客户，对G公司服务尚存不满的人，都会以一当十地发挥副作用。7.小型企业，资源薄弱，信用度受制约8.产品与技术老化，新产品的开发不顺利。9.以往的客户群体档次较低，这会影响公司向高层次的发展。O.机会1.三资企业的升级浪潮：这是一个阶段性的机会。2.大陆的开放与经济成长：这仅仅是开始。3.大企业留下的间隙：由于市场广阔并处于新兴阶段，大的集成商、供应商尚有“足够”的大客户去争取，诸如华南地区中小型外资企业，是一个最佳的“间隙”，在这个市场上，能最大限度地发扬G公司的优势。4.ISO9000浪潮：企业引进ISO9000前后，正是IT供应商进军的特殊时机。T.威胁1.国外IT供应商纷纷将亚太地区乃至中国作为下个世纪的重心。2.国内新兴企业，如QM，LM，成功的财务软件供应商，都可能会成为直接的竞争对手，他们通常会具有后发先至的技术优势，低成本，进取性，和种种本地之利。3.香港同类型企业，虽然有的产品是是抄袭G公司，但G公司产品多年来亦无大的进步，与竞争对手比，并无实质性优势。4.不正当竞争者及人才技术流失。5.不成熟的市场：企业要付出多大的代价，仍可说是不确定的因素，目前仍然是公司生存的一种严重威胁。3.4受益者及其需求公司应当仔细分析权衡来自这个方面的需求，这里并没有深入的分析，只是就以往的探讨提出一些明显或启发性的话题：1.客户：不是买给产品和说明书，而是整体方案实施服务，包括管理思想与方法。2.员工：以大陆员工而言，必须考虑他们安家立业的基本需求，大陆与香港完全不同的消费模式和社会环境，以及大陆员工独特的事业追求与自我实现的欲望。3.合作伙伴：如硬件或系统平台供应商，管理咨询机构等等。4.股东：考虑如何将原有股东与新进员工的利益相融洽，是摆脱小企业，走向大企业必经之路；股东长期没有得到好的回报，也说明企业的问题。5.社会，尤其研究在大陆应当扮演的角色，需要符合大陆的法律，政策，社会环境，人文背景，对于香港的高层，有许多功课要做。3.5发展战略3.5.1总体策略从前述的目标和分析出发，提出G公司的三点发展战略：1)客户聚焦，其内涵是：特定的目标客户群体特定的地域2)与客户结为伴侣，共同成长，其内涵是：第一次成为客户，就应当永远成为客户客户的需求是不断变化的，必须不断地满足当客户的需求上升到一个高的层次时，公司提供的服务内容，也应当同样提升在提升中，应当争取先行，引导客户3)向客户提供全面服务计划，其内涵是：选择自己具有优势的核心产品或服务；不断研究并为客户提供应用这个产品所需要的一切相关的要素，包括辅助的产品，服务等；提供服务的含义，是令客户能够及时方便的得到，不一定是自己直接经销提供，可能是由公司选择的战略伙伴提供，也可能是提供选购方案、指导、渠道，乃至具体的代办、担保等等。在提供的全面服务中，公司应当掌握其核心（产品、技术或人才），处于主导地位。3.5.2市场定位1）G公司现在事实上的定位如下：区域：香港及珠江三角地区企业：港资中小型制造业，启蒙用户为主。2）大陆业务应有的定位，在独立开展大陆业务的初期，假设目前的GMRP产品的市场可以继续延续，或者开发中的windows版产品可以有相似的功能和价位，则应当采取如下“保守”的市场定位。Q-ERP产品应当作为另一条战线讨论。区域：以珠江三角洲各港商投资企业聚集地区为中心，可逐渐向外辐射企业：来料加工模式的港资企业是第一客户群体，其次是同区域内的加工业。绝大多数都将是千人以下的中小型企业，多数将是初次或“启蒙”用户。3.5.3经营内容逐渐走向真正的全面服务，而不是软件产品供应商。G公司的全面服务方案应当覆盖下列方面：1.现代管理观念与方法（通过先导的宣传、资料、研讨班等方式）2.管理系统建设服务（规划，计划，计划指导，实施过程服务）3.实现的手段与资源（软件，软硬件运行环境方案与实施服务）4.人力资源服务（多层次的培训及人力资源供应）5.应用过程中的服务（不间断的支持，覆盖客户不能解决或不想不必自行解决的任何问题）6.用户需求改变与跃迁的服务（不断跟随用户而改变，直至构建新水平上的全新系统）。3.6未来发展的首要战略性任务1.由最高层领导人亲自主持，深入研究公司在整个市场价值体系中，可能及应当在那个环节上具有真正的优势，而放弃哪些环节。2.研究目标客户的全面需求，以及可能的发展模式，制定出可操作的全面服务指南。3.建立培训基地及全面的“人力资源服务”4.选择并建立全面服务所必须的战略伙伴关系。5.在公司体制上寻求突破，使公司变成大家共同的依靠和寄托。3.7行动方案本文件的附件是一个行动方案，暨98