麦当劳培训与开发战略分析

麦当劳培训与开发战略分析工商管理学院人力资源管理1142班张旭航6麦当劳培训与开发战略分析摘要：随着经济全球化的发展，企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快。面对这种严峻挑战，企业必须不断增加对人力资源的投资，加强对员工的培训与开发，提升员工的素质，使人力资本持续升值，才能够增加企业竞争力，实现企业战略目标。作为全球最大的跨国快餐连锁企业，麦当劳已得到世人的普遍认同。拥有如此巨大的品牌价值，其成功的奥秘之一就是拥有有效的培训机制。企业运用有效的员工培训， 不仅提高了员工素质， 而且满足了员工自我实现的需要，增加了企业凝聚力。关键词：麦当劳 培训机制 培训流程一、麦当劳基本简介及在中国的发展情况（一）麦当劳基本简介麦当劳餐厅是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。（二）麦当劳在中国的发展情况作为全球著名的快餐连锁企业，麦当劳从1990年最早进入中国至今，在中国已拥有700多家餐厅，员工人数超过5万人，总投资达5亿美元。麦当劳凭借其高品质的产品、方便周到的服务和清洁温馨的进餐环境，连续三年被评为“最具影响的跨国企业”。这充分表明麦当劳经过多年不懈地努力，已经在大众心目中建立起良好的品牌信任度和深具社会责任感的企业形象。二、麦当劳的培训与开发机制（一）麦当劳对培训的重视对于如何看待人员的训练和发展， 麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话：第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在1976 年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；第二句话是：钱跟智能是不一样的，你可以随处赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来利益：第一，公司相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队， 能够在顾客满意与员工满意上达成企业目标；第二，公司强调在正确的时间提供正确的训练；第三，通过良好的训练，能将麦当劳的标准、价值、信息以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要。因此，麦当劳的始终把“人”当作一个很重要的资产。（二）麦当劳的全职业生涯培训麦当劳强调“全职业生涯培训”，也就是从计时员工开始到高阶主管都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部分，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？ 除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。以经理这个职业为例，麦当劳的经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。首先，一个有文凭的年轻人要当46 个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计美梦成真在进入麦当劳814 个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面，他们的管理才能日趋完善。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15 天芝加哥汉堡大学进修。麦当劳公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责和餐厅经理在两个方面有所不同，一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部发展讨论会及执行辅导。在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式，员工的成长也因而持续不断。在迈向个人成功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程。这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展相结合，应当计划一下他在未来的一年、二年内可能达到什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。（三）麦当劳的培训流程1、培训内容为加强培训内容的实用性，麦当劳在培训内容上采取的是“人培育人”的方式，将公司员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育计时工。麦当劳坚信计时工站在店铺最前线每天接触大量顾客，训练提高计时工素质的最终目的就是向顾客保证提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。几乎所有的麦当劳员工一进公司就被派到店铺现场锻炼，在那里穿着与计时工一样的制服，干着与计时工一样的工作。在店铺的日常工作中店长会给员工创造各种锻炼机会，但是一旦发现问题又会及时进行指导，店长会在营业清闲期通过自己的作业示范纠正员工的操作错误，也会不断地抽时间与员工谈心，来消除员工的疑问和不安，并给予各种建议。训练人员会微笑着开始向计时工进行柜台服务要领的说明。“当顾客进店时，首先要打招呼。要做到声音响亮、语气亲切、口齿清楚，还要注意说话速度。”训练人员结合自己的工作经验，向新员工说明怎样做才能使来店顾客有宾至如归的感觉。又告诉新员工最好能够记住店铺熟客的长相和名字，在熟客来店时如果能够马上认出他或叫出他的名字，那顾客一定会很愉快。2、培训方式培训是企业把经营理念灌输给员工的最重要途径。要达到预期效果，不仅要有充实的培训内容，更要有灵活的方式方法。麦当劳在这方面很有特色。比如，在香港麦当劳大学，要讲授如何才能成为一名好的领导，大学教授先让同学们分组，每组都是既有领导又有员工。在小黑板上，老师让大家把自己心目中领导应该具备的素质画出来，然后再用语言讲述出来。有的人说，领导应该既像猫又像老鼠，引来大家一阵笑声。通过这种活泼的形式，员工向此时作为“同学”的领导们反映了自己心目中对领导的希望，而领导也通过这样的沟通直接了解到员工们心目中对自己的看法。接下来，教授还为大家提供了一个体验的机会。学员们两人一组作为合作伙伴，自愿选择担任领导还是下属，大家要合作完成一项任务： 在一个空心的大M 里画一条线，不能超出M 的轮廓。条件是下属闭上眼睛，只能动手，领导可以用语言对下属进行提示，但不能动手。在合作中， 一部分学员在游戏中将现实的身份位置作了对调， 领导当了一回“下属”，下属则做了一趟“领导”。一场游戏下来，在分享感受时，大家都感触良多。3、培训评估麦当劳人力资源管理的一个重要方面，就是努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等四个层次的培训评估。第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二个层次：对讲师的评估。每一位老师的引导技巧都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要是测试大家透过这些方式究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程中去做调整，以符合学生的学习需求。第三个层次：“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后改变员工的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部分。第四个层次：“绩效”。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。三、麦当劳培训模式对我国快餐业发展的启示虽然近年来我国快餐业发展较快，但与西式快餐相比还存在着很大差距。目前，我国餐饮从业人员的整体水平不高，快餐新产品开发缓慢，产品技术含量较低，从而限制了企业自身的发展。通过对麦当劳培训战略的分析可以采取如下建议：第一，在相关院校开设快餐专业或培训中心，为学生讲授产品生产、餐厅管理等方面的知识技能。有条件的院校还可开设餐厅实验室，模拟真实的餐厅环境，使学员在实验室内可以实地操作一些机器和设备，在校期间就能够经常做到从教室听课到餐厅实践的转换。第二，定期聘请一些富有经验的餐厅营运人员到校为学生开设专题讲座，丰富学员的知识储备。第三，为了提高学员的技术水平和学习热情，不定期地举办一些食品操作比赛，营造一种积极进取的学习气氛。第四，企业也要加强对现有员工