人力资源管理教材.docx

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羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆袇蒅螂羅袆膅薅袁袅芇螁螇袄荿薃蚃羃蒂莆羁羂膁薂袇羁芄莄袃羁蒆蚀蝿羀膆蒃蚅罿芈蚈羄羈莀蒁袀羇蒂蚆螆肆膂葿蚂肅芄蚅薈肅蒇蒈羆肄膆螃袂肃艿薆螈肂莁螁蚄肁蒃薄羃肀膃莇衿腿芅薂螅腿莈莅蚁膈肇薁蚇膇芀蒄羅膆莂虿袁膅蒄蒂螇膄膄蚇蚃膃芆蒀羂芃莈蚆袈节蒁蒈螄芁膀蚄螀袇莃薇蚆 人力资源管理 第一章 绪 论第一节 人力资源管理概述 识记:1.人力资源的概念 指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 2.人力资源的特点 一.不可剥夺性；二.时代性；三.时效性； 四.生物性；五.能动性；六.再生性；七.增值性 3.人力资源管理的目标和功能 目标包括三个方面：第一，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。第二，通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。第三、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 功能可以从五个方面概括：获取，整合，保持，开发，控制与调整。 识记： 4.人力资源部门的结构 一、国外企业有代表性的两种结构 A、小型组织的人力资源部门： 人力资源主任-（人力资源助理/人事行政助理/劳工关系助理） B、大型组织的人力资源部门： 副总裁人力资源（其他部门）-人力资源（总）经理-（主任招募、雇用/主任报酬、福利/主任员工关系/主任培训发展） 二、国内企业人力资源管理部门的 副总裁人力资源人力资源总监或总经理人力资源部部长-（人员调配/薪资考核/培训开发） 领会： 1.人力资源管理的概念 人力资源管理的概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。 宏观人力资源管理：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。它是指在全社会的范围内，对人力资源的计划、配置、开发和使用的过程。 微观人力资源管理：指的是特定组织的人力资源管理。是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调有及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事想家，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。 2.人力资源管理的活动领域 一、工作分析与工作设计 二、人力资源规划 三、招募与甄选 四、培训与开发 五、绩效考核 六、薪酬、奖金和福利 3.人力资源管理的功能模式 第一种模式：产业（工业）模式，20世纪50年代之前 第二种模式：投资模式，20世纪6070年代 第三种模式：参与模式，20世纪8090年代 第四种模式：高灵活性模式，20世纪90年代 第二节 人力资源管理的发展阶段 识记:1.人力资源管理发展的四个阶段 一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心 二、人事管理阶段：以工作为中心 三、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应 四、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度2.人力资源战略的类型 一、累积型战略 二、效用型战略 三、协助型战略 领会： 1.人力资源战略的含义 指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。 2.人力资源战略和企业战略的关系类型 一、整体型 此时的人力资源战略是真正意义上的企业战略的一个组成部分。 二、双向型 从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。 三、独立型 这是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。 第三节 现代人力资源管理面临的挑战 领会： 1.人力资源管理面临的现实挑战 一、经济全球化的冲击 二、多元文化的整合与冲突 三、信息技术的全面渗透 四、人才的激烈争夺 2.人力资源管理的发展趋势 一、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程 二、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁 三、直线管理部门承担人力资源管理的职责 四、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致 领会： 3.人力资源管理者所应具备的能力 四个方面： 第一，经营能力（即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理专业人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。） 第二，专业技术知识与能力，（包括人力资源管理基本职能中的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌握新的技术和方法。） 第三、管理能力（即在诊断问题、实施组织以及进行结果评价等方面掌握过程管理的能力。） 第四、综合能力（必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。） 第二章 工作分析第一节 工作分析概述 识记： 1.要素-指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。 任务-指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。 职责-指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。 职位-也称岗位，指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。 职务-指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。 职业-指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和 职业生涯-指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。 识记： 职等-指不同中职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 职级-指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。 2.工作分析定义 工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应方人承担的以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。职位说明书包括两大部分：工作描述和工作规范。 3.工作分析内容 工作分析需要从八个要素着手，撑握八个方面的信息：who 谁,what 做什么,whom 为谁做,why 为什么做,when 该项工作的时间,where 该项工作的地点、环境要求等,how 如何从事该项荼,hou much 为该项工作所需去付的费用、报酬等。 领会： 1.工作分析功用 一、工作分析的意义，五个方面： 1）为人力资源管理备项功能决策提供基础 2）通过对人员能力、修改等条件的分析，达到“人尽其才”的效果 3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。 4）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。 二、工作分析的作用： 1）人力资源规划 2）招聘与甄选 3）员工的任用与配置 4）培训 5）绩效评估 6）薪酬设计 7）职业生涯设计 2.工作分析原则 1）目的原则 2）职位原则 3）参与原则 4）经济原则 5）系统原则 6）动态原则 应用： 1.界定职位 2.划分职系、职等、职级 第二节 工作分析的方法与流程 识记： 1.工作分析基本分析方法 1）观察法 2）访谈法 3）问卷法 4）写实法 5）参与法 2.工作分析流程 准备阶段收集信息分析阶段描述阶段运用阶段反馈调整 领会： 1.结构化工作分析方法 结构化工作分析方法一般是采用问卷的形式，把工作分解到工作单元，分期目由任职都进行描述，最后工作分析人员确定哪些项目可以应用到该职位的工作分析中去。 结构化工作分析方法包括： 1）职位分析问卷法 PAQ 2）美国劳工部工作分析程序 3）功能性工作分析法 应用： 1.对职位进行工作分析 第三节 工作分析的产出 识记： 1.工作说明书的内容 工作说明书主要是对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息、工作联系、工作环境条件等方面的内容。 P55图 2.工作规范的内容 工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征（knowledge,skill,ability,other personalities,简称KSAOs）的目录清单。它是工作分析的重要组成部分。 应用： 1.职位说明书的使用 P58 第四节 工作设计 识记： 1.工作设计的三种方法 一、工作轮换 二、工作扩大化 三、工作丰富化 领会： 1.工作设计的思想 应用： 1.运用一种方法在组织中进行工作设计 P60 第三章 人力资源规划第一节 人力资源规划概述 识记： 1.人力资源规划的定义及其含义 定义： 广义上讲，就是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。 狭义上讲，指根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。 含义： 1）人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境 2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应 3）人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益 识记： 2.人力资源规划的目标和基本问题 目标：1）获取并保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。 2）充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其他各项如招聘、培训和开发等提供良好的基础 3）能够预测组织中潜在的人员f过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而减少人力资源管理方面的支出。 4）与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持。 5）建设一支训练有素、动作灵活的劳动力队伍，增强组织适应未知环境的能力，为实现组织的战略目标提供保障。 6）减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。 基本问题：1）组织的人力资源现状、数量、质量、结构 2）组织为实现战略目标对人力资源的要求 3）如何进行人力资源的预测 4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距 识记： 3.人力资源规划的作用 1）人力资源规划是组织战略规划的核心部分 2）人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件 3）人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 4）人力资源规划有助于控制人工成本 5）人力资源规划有助于调动员工的积极性 第二节 人力资源规划的内容与程序 识记： 1.人力资源规划的内容 1）岗位职务规划 2）人员配置规划 3）人员补充规划 4）教育培训规划 5）薪酬激励规划 6）职业生涯规划 2.制定人力资源规划的原则 1）兼顾性原则 2）合法性原则 3）实效性原则 4）发展性原则 识记并领会： 1.人力资源规划的程序 P7778图 人力资源规划流程的三个阶段：人力资源规划的分析阶段、人力资源规划的制定阶段、人力资源规划的评估阶段。 1）分析阶段：对组织的内外部环境进行分析、分析组织现在的人力资源状况 2）制定阶段：预测人力资源需求、预测人力资源供给、制定人力资源供求平衡政策、制定人力资源的各项规划 3）评估阶段：人力资源规划的调整和人力资源规划的评估。 应用： 依据人力资源规划程序编制人力资源规划 第三节 人力资源规划的预测技术 识记： 1.人力资源规划的常用预测技术 1）人力资源需求预测 2）人力资源供给预测 3）人力资源的供求调节 2.影响人力资源需求的因素 1）组织外部环境因素 2）组织内部因素 3）人力资源自身因素 3.确定人力资源需求的程序 1）现实人力资源需求预测 2）未来人力资源需求预测 3）未来流失人力资源识记:4.影响人力资源供给的因素 影响人力资源供给的因素可以分为两大类：地区性因素和全国性因素。 5.三种人力资源供求关系及其调节方法 三种人力资源供求关系： 供求平衡、供不应求、供大于求 供不应求调节方法： 内部调整、内部招聘、外部招聘 供大于求调节方法： 重新安置、裁员、降低人工成本 领会： 1.经验预测法的含义及应用要点-P83 这是一种主观预测的方法以，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。 要点：1）组织决定提高产品质量或服务质量，或者决定进入新市场；2）技术变革和管理变革导致生产率的提高；3）可能获得新的财力资源 2.预测外部人力供给时应考虑的因素 P90 领会加应用： 1.德尔菲法及其应用原则 P82 这种方法由美国兰德公司于20世纪50年代发明，又叫做专家评估法，是一种定性预测技术。此方法一般采用问卷调查的方式，听以专家们，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最后达成一致意见。 原则：这种方法要求比较严格，一般不允许地专家之间互相见面，组织者只是通过电话传真、或者网络与各个专家进行交流。 2.趋势分析法的基本思路及步骤 P84 趋势分析法就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求。 步骤：首先，选择一个对人力资源需求影响比较大的适当的商业变量或经济变量（如销售额）；然后分析该变量与所需员工之间的关系，二者的比率权成一种劳动生产率指标（如销售额/人 ）；计算过去5年（或更长时间）的该指标值，求出均值；最后用平均劳动生产率真去除目标年份的商业变量或经济变量，即可得出目标看人发的人员需求预测值。 3.管理者继任模型 P874.马尔科夫分析方法的基本思想及实施原则 P885.档案资料分析 P89 第四节 人力资源信息系统 识记： 1.人力资源信息系统的建立程序 1）建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备。 2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。 3）将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类。 4）运用人力资源信息系统和数据库存进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。 5）对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。 2.组织内部人力资源信息的内容 一、工作信息：指与具体职位相关的各种信息 二、员工信息：指与人员相关的各种信息 识记:3.组织外部人力资源信息的内容 一、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息 二、劳动力市场信息 三、技术信息 四、政策法规信息 4.人力资源信息系统的功能 一、为组织战略的制定提供人力资源数据 二、为人事决策提供信息支持 三、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息 四、为其他有关的人力资源管理活动提供信息持，如福利与人员配置、保健与安全、在册员工名录、劳资关系等。 第五节 弹性人力资源规划 识记： 1.弹性人力资源规划的步骤 一、评估 二、核心人力资源 三、预备性支援人员 四、临时人员储备计划 第四章 人员招募、甄选与录用第一节 人员招募 识记： 1.人员招募的概念及其意义 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。 意义：为企业补充新鲜血液，保持企业的良性循环，使得社会更广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。 2.提高招募有效性的途径 1）吸引足够多的求职 2）选择适宜的招募渠道 3）组建一支称职的招募队伍 3.招募的基本流程 1）对空缺职位进行职位分析 2）确定基本的招募方案 3）拟定招募简章、发布招募信息 领会： 1.招募决策的制定 P105106 实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内，能够合理地、有目标地将企业所需数量、质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上。 应用： 运用基本流程知识展开人员招募 P111115 第二节 人员甄选 识记： 1.人员甄选的概念及意义 人员甄选是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 意义：员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行的一项重要工作。员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个体的修改和职业环境的匹配程度。当修改与职业相匹配时，则会有最高的落单度和最低的离职率。 领会： 人员甄选的方法 一、简历筛选 二、测试甄选 三、面试甄选 四、背景调查以及其他一些特殊的甄选方法。 应用： 能够运用甄选的办法进行人员甄选 P127135 第三节 人员录用 识记： 1.人员录用的环节 一、背景调查 二、体检 三、做出录用决策 四、通知应聘者 五、签订试用合同或聘用合同 领会： 对人员录用各环节进行把握的意义 P136139应用： 能够运用人员录用的知识进行实践操作 P136139 第五章 人员测评方法第一节 人员测评方法的概述 识记：人员测评的概念 人员测评的建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等基础上的一种综合方法体系。它通过履历判断、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、评价中心技术等多种科学的方法对人员进行测量和评价。 领会： 1.人员测评的发展历程 1）最早的人才测评思想 2）西方现代人员测评的发展 3）我国人员测评的发展 2.人员测评的功能和作用 功能：1）甄原因是和评定功能 2）诊断和反馈功能 3）预测功能 作用：1）配置人才资源 2）推动人才开发 3）调节人才市场 第二节 人员测评的原理 识记：误差、信度、效度、常模的概念 误差：指测量值与实际值之间的差值 信度：评价一项测验可靠与否的一个指标。它是反映测验结果受随机误差影响程度的指标 效度：测试的有效性，即一项测试能名测量到所要测量目标的程度。 常模：一个可以用来参照的分数标准就是常模 领会： 1.人员测评的理论基础 1）人员测评得以实施的原因 2）人员测评是一种间接的、客观的和相对的测量手段 2.测评的类型 1）选拔性测评 2）配置性测评 3）开发性测评 4）诊断性测评 5）鉴定性测评 第三节 测评的指标体系 识记： 测评的指标体系的含义 测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。测评内容是人员测评体系的基础，测评要素是测评内容的分解，测评指标是可以用来观察和操作的项目，评分标准是具体操作中的心度。 应用： 测评内容的操作化 P158160 第四节 人员测评的常用工具 识记： 主要工具的概念和分类 1）标准化的纸笔测试：它是让报考者在试郑上笔答事先拟好的题止，然后由主考人根据报考者解答的正确程度予以说不定成绩的一种测试工方法 （无分类） 2）面试：通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人员测量方法。 分类：1，非结构化面试 2，结构化面试 3，情境面试 4，行为描述面试 5，系列式面试 6，小组面试 7）压力面试 8，计算机辅助面试 9，一些有关面试的建议 3）心理测验：通过观察人的具有代表性的行为，对于贯空在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 分类：1，标准化测验 2，投射测验 4）基于模拟的测试：通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，以这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来判断被试者的各项素质特征，并预测其在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。 分类：1，公文处理 2，无领导小组讨论 3，角色扮演 4，管理者游戏 5）管理评价中心：是一套人员测评程序，而不是一种具体的工具，更不是某方的名称。 领会： 各工具的特点和应用中的优缺点 P160176应用： 能够设计结构化面试问卷 P161166 第六章 绩效考核与管理第一节 绩效考核与管理概述 识记：绩效考核的定义 绩效考核又叫绩效评估、或绩效评价，它通过系统的方法、原理来说不定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 领会： 1.绩效考核和绩效管理的区别 P1811832.绩效考核的目的和功能 P421 目的：为了实现绩效改进。在绩效考核中，上级主管与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的最终实现 功能：1.管理方面的功能；2.员工发展方面的功能 第二节 绩效考核流程 领会： 1.绩效管理的基本程序 计划、实施、应用 2.各部分程序的基本内容 计划：确定工作要项、确定绩效标准 实施：绩效辅导、考核实施、绩效面谈反馈 应用：结果用于人各环节、绩效改进计划 第三节 常见的绩效考核方法 领会： 1.各种评价方法的含义 一、图表评定法：考核绩效中最简单也是最常用的工具。 二、交替排序法：即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。 三、配对比较法：可使排序法更为有效。方法是每一位员工按照所有的评价要素（如工作量、工作质量等）与其他员工进行两两比较。 四、强制分布法：按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行说不定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例，然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法