变革中的中国五金机电流通渠道,企业何去何从？.doc

主文变革中的中国五金机电流通渠道，企业何去何从？长久以来，五金机电行业的产品主要是通过大市场进行流转。从产业发展来看，正是由于这种大市场的大流通的兴旺发展，带来了中国五金机电产业的高度发展。正是依靠覆盖各级区域的五金机电市场，一大批的企业快速崛起。五金机电企业要在最短的时间内将产品打入市场，必须有通畅的供应和销售渠道，因此对于五金机电产品流通渠道的研究至关重要。当前中国五金机电产品流通渠道现状传统的大流通是指五金机电市场流通，现在已经发生了重大的变化，尤其是大市场在功能上的转型，已经进入“第三代市场”（ 所谓第三代市场，实际上是从一个时间轴的角度上对市场的一种划分方式。我国五金流通渠道（五金市场）主要分三级：（1）以需求带动形成了小五金街，这是最传统的五金物流模式。（2）由多种原因沉淀而成的五金一条街。（3）近两年来迅速发展起来的五金专业大市场和五金专卖店。）的发展阶段。而目前中国五金机电行业的产品流通体系，基本上有三种：一是自建网络，这种流通渠道主要是那些有实力的大型制造业企业。二是批发商，代理商，这是大部分中小企业采用的流通渠道。义乌小商品市场在流通环节独树一帜，就是以批发商和代理商作支撑的。三是连锁店或超市，通过连锁企业或超市的配送中心，实现商品的流通。目前我国的大部分制造业企业还不具备实力，自建销售渠道。绝大多数中小制造企业由于规模小，其产品在供应链上无法具有举足轻重的影响。因此，目前国内大部分制造企业还需要通过代理商，来建立它们的销售体系。中国的这种国情，就使得有些特定行业，尤其是五金行业必须以具有相当资金优势、销售渠道优势、交通辐射优势的大型商业批发单位为龙头，组织供应和销售网络，逐渐形成专业配送中心，或地区配送中心。大型五金机电市场就是这样的一个龙头，具有很强的竞争优势。因此，从目前国内五金机电行业来看，本身没能力去铺建全国销售网络的中小企业，通过全国性大型五金专业市场平台，是他们以最少的成本建立最广泛的销售网络的有效途径。对于自建销售网络的大型企业，全国性大型五金专业市场也是不可或缺的平台，因为离开这样的平台，它的网络也是不完整的网络。同时，中国五金机电产品的销售渠道也正在发生了深刻的变化。中国的五金渠道间的竞争也日益激烈。一方面，生产厂家加强了对零售终端的控制，力争减少销售环节，节省销售费用，使销售渠道向专业化方向发展，企业销售模式朝着能同时适应多样市场的方向发展。另一方面，销售业发展的趋势使大型连锁店的地位不断上升，对行业的控制能力增强，参与并引发了以前主要由制造商主导的价格竞争。大型零售商凭借其广阔的市场覆盖面、采购规模和成本优势，在产品定价、货款交割等方面对生产企业的控制能力日益增强。同时，国际市场对中国五金产品的要求也会逐步发展变化，对中国产品的质量、包装、供货期限都提出了更高的要求，甚至逐步延伸到生产过程和产品的研发，将产品与环境保护、能源资源、人文环境结合起来。由坐入行，传统经销商的转型大流通市场的细分单元就是每一个经销商个体，他们是大流通环节的细胞，如今这些细胞正由固有的坐商升级为行商，地点也从原有的大市场进入到自建销售中心、自营门店等。随着传统的经销商渠道及经营模式的转变，用户也逐步从盲从的购买到指名购买转变，极大的改变了传统购买习惯。同时，用户购买行为的转变颠覆了经销商的传统销售模式，有头脑的经销商已经意识到渠道变革的必然性和紧迫性，开始尝试进行转型。资金实力的经销商开始自建区域性卖场或连锁店，开辟新的经营模式，建立起新的现代卖场渠道。经销商传统思维的转变，也对五金机电产品的流通提出了新的考验。企业在选择渠道过程中不得不考虑更多方式的组合。经营模式的多样性，为五金机电大流通提出新的考验对于中国的五金制造企业和品牌运营商来说，选择最优化的渠道，有利于产品的快速流通和企业的稳定发展；对于渠道商来说，选择合理的模式，有利于扩大对采购商的影响力度，同时有利于增加与厂商谈判的能力；对于中国五金机电产业来说，合理的渠道模式，有利于整个产业利润的增加和竞争力的扩大。MRO、综合大卖场、供应商、经销商普通代理制、终端采购商、连锁超市、专卖店、b2b。中国五金机电产品作为工业品，其渠道模式正处在不断变革当中，形式多样，但每一种都有其生存的利润空间。中国五金机电行业的渠道模式的形成既有历史的因素，也有地理的因素，但资金与战略意识在目前的模式发展中起到了决定性的作用。MRO模式MRO（MRO是英文Maintenance, Repair & Operations 的缩写。即：Maintenance维护、Repair维修、Operation运行。通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。）这一模式源自欧美，通过集成供应，一站式服务，满足企业在设备维护、修理和运作中所需要的工业品。中国MRO的采购及管理存在众多的问题。当然对中国MRO的采购与管理首先可找到市场的原因，比如，MRO供应市场比较分散，还远未形成规模。MRO供应商规模小，品种少，管理不规范，资金缺乏，网络、渠道不多，不能提供多少增值的服务等等。即便是世界五百强的固安捷在中国的发展也不是那么顺利，可见MRO在中国的发展还需要一定时间的探索。大卖场模式此模式一般为建筑建材、家居、五金等产品的混合超市，形式类似于快速消费品领域的大型超市。一般采取坐店式的销售模式，关键环节在于店面的选址和供应链的管理。大卖场覆盖面积广，产品线丰富，可以满足多种采购需求，而且物流方便，因此很多具有实力的五金流通企业都会采取自建大卖场的方式进行产品销售流通。代理制模式此种模式占据了五金机电行业绝大部分的销售，在目前中国五金机电产品的分销渠道中占据主导地位，但却是比较落后的渠道模式。代理制的优点在于通过此模式，就目前的中国市场而言，在其他模式发展不充分的情况下，可以借助庞大的经销商网络，快速分销企业的产品。但是代理制一般为多级代理，渠道环节多，产品的最终销售价格较高；厂家对渠道的控制能力差，对渠道管理难度大，价格容易混乱；很难塑造与维护终端品牌形象等等。目前中国五金机电行业的产品分销绝大部分采用此种渠道模式，这里既有历史的原因，也有采购特点的原有。但是中国五金机电产品的需求与采购特点正在发生改变，此种模式对于厂家来说，加大了营销的难度；对于采购者来说，也很难获得及时、便利、足够的供应与专业周全的服务，更别说顾问式的服务与营销方式。因此，对于中国本土的渠道而言，集约化与集成化供应已经成为必然的趋势，这有些类似于电器流通领域的国美模式（黄光裕将“国美模式”总结为“用户定价”模式，即改变长久以来电子产品价格都是由制造商一手主导制定、从出厂价开始向外加价的方式，借助全国上千家零售网络广泛收集消费者对电子产品的价格需求和功能需求，然后通过领先的信息化平台系统将终端需求信息传输给制造商，制造商再依据“用户定价”和功能需求信息进行准确的产品设计和价格制定。国美与制造商达成取消中间流通环节的采购协议，砍掉了多级经销商的加价链条。而与前者相比，产品到消费者手中时价格可以压缩超过30%。），过度分散的渠道不利于厂家的销售，也不易于渠道商实现高额的利润，更不易于满足采购商的高要求采购需求，因此，此种模式的改革事在必行。连锁超市模式连锁经营模式自1859年首创，发展至今已经一百多年，主要集中在零售业和饮食业。在进入中国不长的时间里，连锁经营遍布几乎整个第三产业。目前在五金行业开展连锁经营的企业主要还是狭义上的，集中在经销商流域的连锁店的经营，诸如天津文光集团、香港统益国辉、大力控股、咸亨连锁超市、今日五金等。专卖店模式对于工业品来说，采取专卖店的销售模式，绝非易事。工业品的销售对象一般为厂家，不同于快速消费品，目标客户群为大众。因此，从销售方式和单店的营业额两个方面考虑，工业品一般不采取专卖店的销售模式，但不是说工业品就绝对不能导入此种模式。如果中国五金机电行业能够形成专卖店的模式，那么厂家将会获得极大的垄断利润。专卖店系统成功的案例都有以下三个特征：第一点，模式上要确保各个专卖店本身具备盈利能力。目前大部分五金制造企业的专卖店体系都是采取经销商特许经营、加盟的方式，很少采取企业直营的方式。专卖店都是自负盈亏的责任主体。因此，这些专卖店都有较高的盈利要求，这是保障其生存、发展的必要条件。因此，如何保证专卖店的盈利模式，这是企业所要关注的第一个关键问题。那些成功的专卖店无一例外都是专卖店盈利能力强、店主赚钱的店。第二点，厂家对专卖店体系的管控要到位，有能力规范市场。厂家对专卖店体系掌控力的强弱也是决定专卖店能否盈利的关键因素。从已有的专卖店案例来看，厂家大都对专卖店管控到位的，盈利状况较好，而且厂家能顺利实现自己的意图，渠道的发展有序健康。第三点，厂家对专卖店体系的支持要持续有效。目前专卖店一般都是通过发展中小经销商、改造中小零售终端而来的。对专卖店本身来说，自己不具备很强的市场经营、企业管理能力，因此，自身缺乏“造血功能”，非常依赖于厂家的“外部输血”。而事实也证明，厂家对专卖店体系的规划、支持是专卖店能否长久发展、持续盈利的根本条件。从已有的专卖店案例看，很多失败的案例就是因为厂家重开店、轻管店。只要店开了，进货了打款了，就不管了。而成功的案例则大部分都是厂家不断协助专卖店调整经营思路、拓展经营领域、增强专卖店实力的。B2B模式电子商务在现代企业营销中已经逐渐成为一种必不可少的销售模式。优点众多，超越时间和地理限制，最大化满足采购的便利化的需求，且可降低运营成本。中国五金机电行业通常利用中介平台阿里巴巴等进行电子商务的运营，极少企业通过自己网站进行电子商务操作。而企业自身搭建一个B2B网站除了需要技术支持以外，在仓储、物流、资金等方面都有着很大的要求，目前做的比较好的也就只有固安捷、西域这些具有很强实力的企业对于五金机电产品而言，通常只有经销商和小企业通过电子商务来销售，原因很多：一是采购习惯还没有完全网络化；二、企业拥有成熟的线下渠道，设置电子商务，会与既有渠道发生利益冲突；三、电子商务需要成熟的物流，小额度的物流成本太高，而量大的订单一般也不从网上交易。因此，只有经销商和小企业会利用电子商务销售，并且在中国市场销售中占据的销售份额很低，规模B2B企业少之又少。新兴渠道的崛起不仅使五金制造企业面临着重新对传统代理商、经销商定位、重构合作关系等重大课题，而且还使得企业面临越来越高的市场控制权旁落的危险。因此，合理性、系统性、策略性的品牌塑造、市场建设、消费者沟通以及销售体系的建立上是众多企业需要及时整合。五金流通渠道的变革，需要相应的渠道升级随着渠道的蜕变，依赖传统渠道将无法实现预期的销量目标，五金机电企业越来越感觉到渠道变革的必要性。传统渠道是五金机电产品流通的根基，仍是现阶段的主要销售渠道，需要对传统渠道进行升级再造。一方面企业要尽可能使传统渠道扁平化，以开发和巩固总经销商为主；另一方面建立起新型的厂商关系，厂家负责市场的开发和维护，经销商的功能转变为对市场的配送和服务。产品能否铺上货是经销商的事，铺上货后产品能否回转则是厂家的问题，要明确厂商的分工和协作。另一方面，由于渠道模式的多样性，五金机电产品的流通需要由量变到质变的转型。企业要适应这种渠道模式的变化，通过专业的物流体系，减少产品流通的中间环节。五金机电企业基本上依靠传统渠道的强大流通能力和消费能力来推动企业产品流通和企