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便利店经营模式亟待创新张青山目前的便利店模式基本上可以归纳为7-11模式、快客的模式、津工模式。其中7-11模式较为难学习，大多数便利店都成为了快客的模式，即以休闲食品、饮料、报刊销售为主的模式。津工模式的本质是生鲜加强型便利店的模式，也是我们所倡导和实践的便利店模式。从大多数中国城市看，7-11模式和快客的模式只适合极个别的大城市，这些城市具有生活节奏快、消费能力强的特点，但是即使在这样的城市，快客模式的店铺依然存有盈利能力不强的问题。我们在全国各地都能看到这样的便利店，单店日常销售不过2000-3000元，客单价在10元左右，而且业绩长期无法提升。这样的营业额基本上属于保本经营。一个月大约10万元，刨去房租1万元；刨去人工、水电、税费、物流2万元，想盈利是很困难的。这样的店铺，还算是好的，不好的甚至只有几百元、千把元的日均销售。在中国的大多数城市，米、面、油、肉、蛋、菜依然属于刚性需求。便利店，尤其是社区便利店如果无法满足消费者的刚性需求，就不具备存在的价值，盈利能力也根本谈不上。所以社区型便利店就是满足社区群众刚性需求的地方。我们有家便利店改造前，仅婴儿纸尿裤就有83种单品，改造后砍掉一多半商品，增加了鲜肉、蔬果，仅仅是增加了一点，就实现了销售100%的增长。而完成生鲜整体改造的店铺，销售增长率均在300%-400%，就是说原先日均销售2000元左右的店铺，可以达到日均1万元以上，而且还在不断增长。这样的一家便利店每年可以创造销售360万元以上；10家就是3600万元；100家就是3.6亿元。便利店受区位环境影响较大，便利店的商品结构要因地制宜。写字楼、车站、码头、酒店便利店的大小、商品结构、销售形式都有很大不同，所以便利店是一种较为复杂的商业业态，其系统的复杂程度，超过了百货、大型综合超市的模式，所以便利店并不是人人都可以试水的行业。我认为社区生鲜型便利店是便利店的主要经营模式，但是对于不具备生鲜经营条件的门店，通过仔细研究市场和采取相适应的市场和商品营销策略，也可以取得较好的效果，比如我们通过改造，开办了40平方米没有生鲜的便利店，也能产生日均1万元的销售。但是这类便利店只能是整个便利店体系中辅助的角色，主要角色是由社区店担当的。对于便利店的经营，要跳出现有便利店模式的框框，不要立足于便利店看便利店，要敢于大胆创新。比如便利店要不要促销活动？便利店是以销售商品为主还是以服务为主？便利店的选址、商品结构等等，要勇于实践。我们就通过实践证明大卖场门口也可以开出很好的便利店。对于销售不佳的店铺，要能够对症下药，不要随意放弃。作者就职于纳尔森（香港）商业管理公司探析上海便利店经营模式时间:2011-04-07 21:31来源: 作者:大学生创业网 点击: 326次1993年3月上海出现了第一家便利店,到2010年在上海市已达到5000余家，销售规模更达到100多亿，纵观上海便利店17年，是世界零售史上现代零售业态创新高速发展的典范，尤其是创造了用小型店铺来改造传统小商店发展现代零售业的成功模式。但回顾上海便利店发展的10余年我们也不容乐观，一个不争的事实是几乎没有一家便利店公司在盈利，内资便利店单店日营业额仅为4000元左右，经营模式转型迫在眉睫。 八路创业网 1.上海便利店发展现状 八路创业网1.1 上海便利店总体情况概述 八路创业网 1.1.1 总体情况。从1995年到2001年前，上海先后出现了 “可的”、“罗森”、“联华”、“良友”、“85818”等便利公司，并成为五大主导品牌。曾有媒体预言：在相当长的一段时间内，上海便利店市场将由这五家分占。但到了2001年，由于“好德”、 “喜士多”、“21”三个新品牌的诞生，打破了媒体预言，上海便利店市场出现了新的竞争格局。2004年全家进驻上海再次打破原有格局。目前好德与可的合并后门店数已达2300余家，成为上海地区最大的便利公司，联华快客门店数达到2000余家，而营业额只有15亿，日本品牌罗森一度亏损，在华联控股后，现已实现扭转，加盟率达到76%，全家便利则后来居上，目前已达400余家，加盟率也在38%，仍保持高速增长状态，2009年4月30日，台湾统一集团旗下的7-11如期在上海四店同开，并且创下上海便利店单店营业额最高纪录，到目前为止已经有50家门店。而上海本土便利店的盈利水平尚在1%左右，目前仍然是“亏多盈少”。以上海大型便利公司与台湾统一集团旗下的7-Eleven比较，经营业绩提高的潜力很大。如单店日均商品销售，7-Eleven约为1.5万人民币，上海平均不到4000元，有的甚至不到3000元;商品毛利率前者为30%，后者为16-22%不等，如果包括后台收入，综合收益率为25-29%，比前者的综合收益率也要低7-9个百分点;净利润率前者在5%以上，后者在1%以下，做十几个亿的公司，净利润在1000-3000万不等。2.上海便利店经营模式分析 2.1上海本土便利店经营情况分析上海本土品牌便利公司在成立之初就选择了快速发展模式。最典型的上海光明食品集团旗下的农工商超市集团创办的“好德便利”，2001年4月15日创办，当年开店150家，仅用了三年时间店铺总数就达到了1000家，以后连续盘整三年于2007年收购了拥有1000多家店铺的“可的便利”，如今2000多家店铺实施“双品牌”运作。我国内资便利公司为了快速发展，首先瞄准较早进入中国的外资便利店，如“罗森”，用“跟、卡、围、堵、截”等方法，地毯式开发市场，实践结果是：尽管单店业绩不如最强劲的对手，但店铺数、销售额、市场占有率却遥遥领先，从而建立了难以撼动“地盘优势”。然而，规模的取得是以巨额的亏损为代价的，总体开支过大，虽然目前账面已有盈利，但利润率非常低，不足1%，仍然是亏多赢少，而海外品牌则是相反，如台湾统一集团旗下的7-Eleven是先总结成功经验，慢慢地开，时刻琢磨，把亏顺的道理想透了再快速扩张，发展初期8年只开了100家店。分销渠道的案例 可的便利店经营模式 上海可的便利店有限公司于1996年正式成立，现属于中国乳业首强光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。目前，公司店铺规模已拓展至上海、嘉兴、杭州、萧山、绍兴、宁波、昆山、太仓、苏州、无锡、张家港、常熟、江阴、常州、扬州、广州等16个大中城市，拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式于一体的专业便利店， 总数达1000余家。年营业总额突破13亿元。便利店这种业态起源于美国，发展于日本等亚洲国家与地区，在国内几乎是一个空白点，既没有现成的模式与经验，又没有前人的实践。 可的采取了探索、模仿、学习的态度，跨越了一道又一道“难坎”。经过多年的实践，门店遍及上海和江浙两省，每年销售额有60%左右的递增，连续五年成为全国百强连锁企业。2000年全公司首次实现了扭亏为盈的目标，走进了良性运行、快速发展的时期。 坚定地跨越第一道坎组织转型、分配转制、经营定位1995年末，可的食品公司建立时，原有的几十家经营小企业，经营种类繁多，规模小而分散。这是实行连锁经营管理最大的障碍。在当时不具备改变企业体制的条件下，就从改变组织形式入手，首先把无数个具有法人资格的独立经营企业转为一个法人单位下属的无数个非独立核算的门店，实行连锁经营。其次，按照连锁经营、统一管理的要求，在商品的进、销、调、存和人、财、物的控制与核算方面，实行高度集中，建立了总部各职能部门，明确了总部与门店各自的职责，至1997年中期，基本完成了组织结构从相对分散到高度集中的转型任务，形成了适应连锁经营要求的管理雏形。便利店与其他连锁企业比较具有门店面积小而分散，营业时间长，门店人员内部分工不细的特点。因而，投资者具有更大的管理风险。而传统的用工与分配制度显然不适应这种情况。为了使门店员工有更多的经营积极性，对门店的资产管理有更大的责任心。可的除制订一系列相应的规章制度外，注重坚持推行“准利润”提成的新酬分配制度。即，门店每月实现的销售毛利，扣除门店可控制的当月费用后（余下部分为“准利润”），其 30%作为该门店当月的工资收入。这样，就能使员工意识到“门店的每笔业务都为自己而做”，提高了经营积极性，并且更注重高毛利商品的销售和降低门店费用。更重要的是，使门店长不会一味向总部申请用工额度，而会注意每一个劳力的有效劳动时间的配置。同时，总部坚定执行商品损耗的赔偿制度，防止资产无节制地损失。实践证明，当劳动成果与劳动者收益密切关联时，劳动者的潜能就会得到极大发挥，劳动者对自身的劳动岗位也更加珍惜，更会关心企业的发展。所以，在目前人员流动相对频繁的情况下，进入市场化运作的“可的”，劳动力也能相对稳定，很少出现不服从分配、擅离岗位的现象。同时，坚持推行合理的分配制度，也为以后推行员工作为投资者加盟“可的”的改革举措打下了较好的基础。便利店顾名思义为“便利”，其生命力也在于能否为顾客提供更多的商品销售和服务便利。可的的经营定位就是不断追求“便利性”的服务，成为人们生活的伙伴，人们的“好邻居”。在组建初期，当时的许多门店都是柜台式销售，显然是一种传统模式。要改进，苦于没有一种可参照的模板。当时只知道封闭自选式，其中的配置、陈列都一无所知，把商店的门都开在当中。这时，正好有一家日资的便利店进入上海，真是送上门的好事，就近学习与模仿，逐步形成“可的”的形象与风格。1997年，“可的”基本完成了对原有门店的改造，全部实行了开架自选式销售，为市民购物提供了方便。可的实行24小时全年无休经营，也经过了逐步推行的过程。在1997年前，沪上除了罗森的几家门店实行24小时销售外，很少有通宵营业的商店。我们想，便利店实行24小时服务是一种趋势，人们的消费习惯，可以通过创造与培养形成。于是在1997年春节前，可的首先选择了几家较有可能成功的门店试行。起初效果不是很明显，下半夜的销售额只有几十元，上百元。情况确实很叫人担心。但“可的”一直坚持，相信随着经济的增长，人们消费习惯的变化，市场需求一定会出现。果然，没过一年，当可的的大多数门店都实行了24小时营业时，夜间销售需求有了明显增长，日夜销售比逐步在变化，基本达到6:4，个别门店达到5:5对半。而当可的在外地开设便利店时，在当地都是首创24小时全年无休营业，给人们的购物带来了时间上的便利。便利店经营什么，主要满足哪部分的需求，一直是经营者的困惑。严格地说，沪上几家国内便利店公司，基本是沿袭了超市的模式，是缩小门店面积的“小超市”，人们很难看出它们与超市的差异。难怪在与超市比商品品种和价格时，便利店很难有特有的个性。这个课题对于比较早进入便利店业态的“可的”来说，也是一个很难的课题。“可的”的优势在哪里？可的就从光明牛奶的销售与服务入手。牛奶是人人喜欢的健康食品，“光明”也是一个知名品牌，而且上海市民又养成了全月预定的习惯。但碍于条件，人们对于预付交款与储存都感到不方便。而可的店实行24小时服务，又增添了冷藏设备，正好可以弥补这些不足。于是，“可的”相继在全市所有门店推出“24小时付款，24小时取奶”的服务。这样几个月后，就吸引了几万名顾客，方便了市民，提升了企业知名度，牛奶销售就成为“可的”的一个强项。可的的光明牛奶销售额在全市连锁企业中名列第一，销售比例一直在10%以上。在以后的摸索中，可的争取了方方面面的支持与理解，推出了公用电话、传真、复印业务；销售报刊，杂志、IP卡、交通卡；代收冲扩件；代收部分公用事业费；个别门店设立ATM机；销售人们喜欢食用的中华大包、茶叶蛋、鲜肉月饼、串煮食品等。到目前位置属于便捷性商品与服务的约占销售收入的55%-60%。店内的设施与陈列也作了很大的改进，分为功能服务区、冷藏冷柜区、传统货架区。及时地跨越第二道坎应用信息技术，提升经营管理水平到了98年中期，“可的”的门店数已超过五十多家，尽管公司的配送中心已经有了几台PC机，再也不须人工开单了，但整个公司的管理与核算仍在采用传统的方法。逐渐增长的业务量，已不可能用更多的人力投入，而且其准确性也令人担忧。况且门店的销售业务也难以控制，难免出现管理漏洞“出血点”。应用新的信息技术，提升企业的经营管理水平成为迫在眉睫的任务。用怎样的方案来达到目的，就成为新的问题。便利店的特点是店小，门店多，布点散，又是24小时营业，管理难度难度很大。员工来源基本来自社会再就业人员，对电脑技术的理解和应用较弱，所以必须要求后台（总部）控制与处理问题能力较强，而前台（门店）操作简单，商品销售与核算的全过程都由电脑代替人脑来控制与操作。于是就采用了以单品为基础的自动补货、自动配货、自动核算、自动付款的信息技术应用系统。当配送仓库的库存低于基本警戒线时，系统就会产生对供应商的订货单，而且规定了基本的进货量、进货价格、进货时间。每家供应商每周进货一至二次，保证有序进货。门店每只单品的销售量低于规定的下限时，在总部收集其销售信息同时开出该门店的配货单。配送频率为每天一次。间隔时间为8小时16小时。各门店的进、销、调、存都由电脑记录，商品的毛利都由电脑核算到每个单品。各门店的月度核算与经营分析全由电脑进行。当供应商的供货发票转入电脑后，按双方约定的付款周期，自动导出该笔货款的付款日期，再加上银行的信货汇票方法的应用，整个付款行为完全简单化了。采用了“四自动”的运行方式，把大量业务工作程序化、规范化、简单化；紧接着利用信息系统在门店的商品库存盘点和货款解缴等方面加以管理，基本保证了可的的经营活动都是在可控的状态下运行，取得了较好的效果，树立了良好的企业形象。消费者的成熟和日新月异的现代化进程将赋予便利业更多发展契机，可的将在未来5年内，以2500家门店的规模（加盟店数占总数的50%以上）和超过40亿元的营业总额，成为中国便利店行业中集规模和管理、技术和服务于一体的领先企业，并努力为社会及认同和钟爱它的投资者、和顾客创造更大的价值。 参考资料：发展超前优势明显 特许加盟在沪扩张版图，中国经营报，2001-05-08网站 思考题：1、可的便利店的经营定位是什么？便利店与超市的差异在哪里？2、信息技术是如何在可的便利店的经营中发挥作用的？该案例中可的便利点都采用了哪些信息技术？3、你认为目前便利店在我国城市有发展前景吗？为什么？4、观察你所能接触到的便利店，分析影响便利店成功的因素。7-11的物流系统模式大 中 小 7-11的物流系统模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送是靠批发商来完成的。以日本7-11为例，早期日本7-11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个比爬上就是联系物流、信息流和资金流的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和订货系统做出规划，以满足7-11的需要。随着7-11便利店规模的不断扩大，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统，在这种系统下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11统一配货，这种方式成为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节约了物流费用。配送中心的好处提醒了7-11，与其让别人掌握自己的经脉，不如自己把自己的脉。7-11的物流共同配送系统就这样浮出水面。共同配送中心代替了特定的批发商，分别在不同的区域统一进集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7-11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，衷心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张像不同供应商发出的订单，由电脑网络传递给供应商，而供应商则会在预定的时间内向配送中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需的货物分别打包，等待发送，。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己配送区域内的7-11连锁店送货，整个过程就这样循环往复。配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权，7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财物信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来讲，这些数据是至关重要的。配送的细化。随着店铺的扩大和商品的增多，7-11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7-11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食品四个类别，各个区域的配送中心于要根据不同的商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的欣限度，以次来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11店铺最大的卖点。和台湾地区的配送方式一样，日本的7-11店铺也是根据食品的保存温度来建立配送体系的，日本7-11对食品的分类是：冷冻类（零下20），如冰激凌；微冷形，如面包等。不同类型的食品会用不同的冷藏设备和方法配送，由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7-11专用一种两仓式货车来送货，这样一个仓中的温度变化不会影响另一个仓，需冷藏的食品就是始终能在需要的低温下配送了。除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也有不同的要求。对于有特殊要求的冰激凌，7-11会绕过配送中心由配送车早、中、晚三次直接从生产商运到店铺，对于一般的食品，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品，如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一来一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度，为确保各店铺的万无一失，配送中心还有一个特别的制度来和一日三次的配送制度相搭配，每个店铺都会碰到一些特殊的情况做成缺货，这时只能向配送中心电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺进行紧急配送，如果安全库存也告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送货到缺货店铺。【楼主】发表于 2011-12-2 14:36只看该作者本土便利店转型应对7-11 行业面临洗牌风险7-11便利店在北京、天津、河北等地区开展加盟店铺业务的消息在业内引发连锁反应。记者昨日发现，物美、京客隆等本土零售商的便利店业务已悄然加快转型调整的脚步。“7-11开放加盟对各企业不仅是借鉴，更是强劲的冲击波，其加快了北京地区便利店行业的转型步伐。”物美便利店负责人郑伯东表示，随着便利店业态的逐渐成熟和消费者对商品的需求，面积偏大的便利店都已从便利店业态中剥离出来，将转型为“物美生活超市”。而物美便利店明年将更加注重消费者对便捷度的需求，大幅提高速食和鲜食的结构，提高内资企业在便利店行业的专业性。房产论坛,装修论坛,业主论坛7 s2 : P7 U郑伯东强调，物美便利店将深化商品结构的转型，并从加大日配和物流的比率和功能性品类商品切入。由于物美的经营执照不允许做餐饮，所以只能“取人之长，补己之短”来面对7-11的竞争。/ jo4 x y! q据透露，物美便利店业务将进行模式创新，以“内部经营委任”的形式加盟，即把便利店交给加盟商管理、操作，物美通过利润分成的形式来获取利润。另一京城本土品牌京客隆相关负责人认为，7-11开放加盟将对便利店的市场格局产生一些影响。他透露，由于之前的便利店加盟注重加盟费，而在管理方面比较松散，给京客隆品牌带来一定的影响。目前，京客隆已经加快了便利店业务的转型步伐，加盟形式的便利店将引入直营店的模式管理。买房,购房,装修论坛,房产论坛O b: dI2 E3 w( “这次的转型主要是便利店硬件和软件的升级，并向社区化发展。”其表示，门店的硬件设施很容易达到，可通过调整商品结构和对门店的装潢实现，而软件的升级十分困难。7-11之所以成功就是因为其后台软件是本土便利店现阶段不能超越的，京客隆要将其旗下便利店的软件全部升级，以便于后台管理和配送。他同时表示，由于转型需要人力、物力，每家门店的情况也不同，公司会进行合理投资。新浪乐居+ B: j/ 2 it$ x“内资企业已经感受到前所未有的压力。”北京某大型连锁超市高管透露，内资便利店由于经营模式问题没有解决好，大多都处于亏损状态。其实，7-11开放加盟变相地刺激了内资便利店的转型。针对本土便利店出现的战略调整，北京市商业经济学会秘书长赖阳认为，行业越开放，企业的危机感就会越强，转型速度就会越快，便利店行业也是如此。7-11开放模式证明了发展迅速，起到了行业的参照作用，但便利店行业同时会面临洗牌的风险。新浪乐居论坛: A3 j: a q4 d赖阳同时表示，内资便利店在技术水平上与7-11至少有十年以上的差距，这也是内资便利店转型的瓶颈之一。7-11的路并不完全适合每个企业进行模仿，但企业管理者通过其可以看到自身需要改进和提高的地方。北京7-11开放加盟 底气从何而来？2011-11-22 9:22:29 时隔5年，柒拾壹(北京)商业有限公司于日前再次曝出北京7-11开放加盟的消息，不过这一次，该消息千真万确。 7-11在海外一直是以加盟店方式开拓市场，在中国除了华南区已经开放加盟以外，在北京、上海均未放开加盟。虽然早在2006年7-11就对外宣称在中国市场启动特许加盟业务，但一直未付诸实践。这一消息无疑会给竞争者带来不小的震动。虽然津工、美宜佳、WOWO便利等均表示跟7-11已形成差异化，但虎鳄之侧岂能安睡？如果看一下7-11在北京的销售数据，本土企业就知道为什么会头大。“平均年销售额600万元，来客数42万人次，平均毛利率32。”柒拾壹(北京)商业有限公司总经理内田慎治亲口报出了这串数字。同样，进入上海仅两年的7-11，门店数量已突破100家，日销售额是全家的2倍，是罗森的2.5倍，是当地本土便利店的3倍。统一超商股份有限公司副总裁苏嘉麒看起来底气十足。这样的底气从何而来？统一超商总经理徐重仁讲过一个故事，他的朋友想去国外看望自己留学的孩子，问顺便带些什么东西过去，结果小孩的回答居然是“能不能把台湾的7-11带过来？”从这样的回答中，可见7-11在台湾地区的影响力。如今，这个风靡全球的便利店开始在中国大陆发力，让本土的、台资的、港资的便利店无不感到危机逼近。偏执的“慢”决策尽管7-11已经遍布24个国家，也积累了丰富的经验，但是对每一个分市场，他们都会像对待新市场一样去研究。7年前，7-11刚进入北京市场时，销售数据差强人意，在此后很长时间里，业界并不看好其发展。但7-11仍然在执著地坚持着自己的“路子”。在北京市场，7-11的门店主要集中在朝阳区和海淀区。“因为店铺多，规模小，所以在一个比较密集的地区高密度开店，可以降低物流成本，提高物流配送效率。”内田慎治一直在谨守着这一策略。要求高了，行动就慢了。苏嘉麒认为，谨慎选址和布局，对店铺的销售额会产生很重要的影响。当然，在北京，7-11“固守”的两个区都是消费较为高端的区域。7-11还有一个让对手望而却步的竞争力：只要它看上的店址，租金多贵也敢进驻，而且基本能实现赢利。在零售业专家胡春才看来，这种厚积薄发的心态让7-11对每一个市场都吃得比较透、把握得比较准，这就像滚雪球一样，只有当雪球的每一层都很实、都没有丝毫空隙时，才能保证雪球越滚越大。“做零售没有什么捷径可走，比拼的就是能笑到最后的脚力。”尽管7-11在中国发展不均，北京、上海、深圳等地已初具规模，成都、天津等地尚未深度开发，而且各地授权也不一样，但7-11各地的负责人在决策方面表现出了惊人的一致性慢决策。因为在决策阶段多投入一些资源、多花一些时间，可以大大减少在执行阶段和执行后的悔改阶段所产生的无效浪费。“发生在决策阶段的1元损失，如果到执行阶段来纠偏的话可能会需要7元，而到了执行完毕再纠正，可能就需要花费21元了。”一位开发经理如是说。与消费者的需求竞争本土的许多便利店已经把7-11当做学习的对象，但学习者往往只学技术、品类等看得见的东西，其细节和服务往往被忽视。河北国大连锁商业有限公司总经理于树中很早就开始关注7-11，他对7-11经营者们做事的方式方法和对细节管理的关注大加赞赏，“他们强调做任何事都要坚持品质到位，凡事彻底、把平凡做到最不平凡、精细化管理。”而这些理念已经成为统一超商员工经常挂在嘴边的信条，并潜移默化到了他们的日常工作中。“7-11更看重服务而不是数量，我们不与同业竞争，而是与消费者的需求竞争。” 在记者的采访中，7-11多位负责人都重复着这样的话。例如，在北京7-11的经营原则中就有这样一条：将店铺打扫干净，保持清洁卫生。说起来容易做起来难。“我们之所以能坚持下来，因为我们会时刻站在顾客的角度看这些问题，如果一味用各种理由来为自己做解释，顾客就不会买账，因为这些跟他们无关。”站在顾客的角度防患于未然，这是7-11的成功秘诀之一。7-11的便当开发也细致到惊人的地步。便当必须是可微波的、要在18恒温条件下生产配送，原料要开发，包装材料厂商也要开发，要不断变化，否则无法带给客户新鲜感。米、肉、菜各种原料的来源也会严格把控。7-11要求一个便当价值链的每一个环节都要坚持品质到位。一个被业界传为美谈的例子是，有一年台湾7-11的一批员工前往日本出差，在日本7-11买了炸猪排便当，结果发现比台湾的好吃很多，仔细研究后发现，原来日本的炸猪排便当会在肉和饭之间隔一张玻璃纸，避免饭里面的水份渗透到肉里，导致炸猪排的裹粉变软，变软就不好吃了。这种对细节的关注正是决定胜负的关键。有人戏称，7-11不只是在开发一个便当，而是在开发一个产业。这或许也是7-11的便当能产生可观利润的原因。高品质卖火便当当中国本土便利店在研究7-11模式的时候，7-11却在忙着研究中国食谱、各地美食和饮食习惯。“你必须为中国内地消费者的生活方式和口味开发一种商业模式。”内田慎治说道，与日本和中国台湾相对较小的同质化市场不同的是，中国内地是个巨大的市场，各个城市消费者的口味和购物模式千差万别。把在日本采用的商业模式原封不动带到中国内地来的方式是行不通的。对各地口味进行一番开发后，7-11的过人之处也逐渐显现。以北京为例，据内田慎治介绍，“现在商品销售里52以上都是由快餐商品贡献的，毛利更是占到近60。”这是7-11在全球开展业务时的一个很重要的经营方针开发自己能够定价的快餐商品。好炖，也就是关东煮，经过7-11多年的培育，在北京的店铺里，平均一家店每天卖到1000多个。其实2004年7-11刚进入北京时，对快餐商品还一无所知。看到上海许多便利店内有关东煮之类的快餐， 7-11开始观察和分析，然后在北京开发了口味不同的自有商品。里面有很多蔬菜食材，非常受女性欢迎。北京海淀区魏公村店的员工说，“购买关东煮的女性消费者占了45%以上，它已经成为7-11从早到晚的代表性商品。”而7-11的杀手级服务则是以盒饭为主的中晚餐解决方案。为了解决顾客尤其是上班一族的吃饭问题，7-11在便利店里设置了加工间，即使销售高峰时段也可以为顾客现炒现做。为了保障饭菜的质量和成品速度，7-11设置了一套严格的加工系统。先由中心工厂进行统一粗加工，然后制成包装好的半成品，包括油、盐、酱醋包装等，再配送到门店。门店厨师只需在加工点按标准制作就可以了。这样也保证了饭菜口味的一致性。不过，胡春才认为，“盒饭还大有文章可做，即便现在的7-11也还有很大的潜力可挖。”信息化决策门店运营除了高毛利的便当之外，更让同行感兴趣的是7-11的信息系统。7-11的门店中一般只有两三名店员，但他们都很轻松，因为盘点、配货、订货等都不需要他们亲自动手，系统可以帮他们完成。以配货来说，第二天配什么货、配多少，7-11的系统当晚就可以分析好，而且会把当日的销售、前一日的销售、上周和上个月的平均销售等综合在一起形成一个数据。店长根本不用报货，配送中心送货的时间误差不会超过3分钟。7-11的商品平均周转日为7天，而内资便利店的商品基本在30天以上。这意味着，如果一天的营业额为1万元，23天的库存就可节省23万元，同时还会大量节省其他成本。这一切得益于其发达的信息系统。据了解，7-11在开发信息系统时也有一套严格的要求：系统必须是操作简单且具备声音/图像功能的多媒体系统；系统要具备自我修复功能，一旦出现故障，可以迅速自我修复;建设一个网络来加快订单、意见和反馈信息的传送；供应链上的所有公司都使用同一个系统正是因为拥有了这样的系统，7-11可以利用销售数据和软件来提高质量控制、定价与产品采购水平。而且其供应链的效率大幅提高。在上午10时下达“下午4时以后交货”的指令，只需7分钟的时间。交货时，直接用条形码卡扫描到门店电脑中。信息系统给7-11带来的更大帮助是对顾客的分析。总部可以在一天的3个时间段内从公司所有门店收集销售信息，并进行大约20分钟的分析。这有助于7-11快速地分清何种商品或包装吸引顾客。此外，还有助于预测日常业务的趋势。由于消费者的忠诚度变得日益脆弱，产品周期正在缩短。盒饭、米团与三明治的盛行也是短期的。大部分商品可以持续7周，甚至更短。7-11可以通过注意天气变化来把握几种常用食品的需求。每天有5个报告通过系统从上百个私人天气中心(每个覆盖半径为20公里)传送到门店。这个报告还可以把当天的温度与前一天的相比较。有关人士指出：“同样的10度但感觉可以是不同的。因为这要依据于前一天的温度是1度还是20度。这正是预测食品销售的关键。”打开加盟的闸门11月15日，7-11(北京)有限责任公司负责人透露，在北京将以资源结合的形式、以加盟商已有的店铺作为前提条件，开展加盟业务。北京地区加盟金额为70万100万元，加盟店铺面积无需太大。在加盟商递交加盟申请后，7-11总部会派人员进行店铺审核等一系列准备工作。“虽然北京地区已开展加盟业务，递交申请的加盟商也非常多，但由于店铺资源等方面的问题，达成合作的非常少。”该负责人表示。与此同时，上海地区将开放加盟的消息也不绝于耳。“此次7-11开展加盟是企业自身的突破。7-11一直都没有真正实践加盟，此次不仅是试水，而是快速扩张。” 7-11一参股公司负责人透露，其在半年前就已开始加盟业务，加盟方必须是有一般纳税人资格的公司，7-11方面会为加盟商提供商品、技术和管理等的支持，但不针对个人加盟。不过，目前加盟业务已放宽到个人。“7-11迈出这步很不容易。”中国连锁经营协会负责人认为，从前其都是“谎报军情”，很多人都想做加盟但都被“拒之门外”。便利店特许加盟连锁要实现扩张，关键是直营店打好基础，比如品牌形象、经营业绩、采购、储存、配送链条的管理等。在好邻居、联华快客等本土便利店渐显萎缩的态势下，7-11在北京放开了加盟的闸门，由此可见，7-11在中国的扩张决心已定，而以7-11的实力，无论是北京、上海市场，还是成都、天津市场，只要其想进入，就难以阻挡。这充分表明：市场永远是有的，缺的只是好的模式。链接7-11中国发展历程资料显示，7-11在全球有4万多家门店，单从数量上来说，现在是全球数量最大的连锁店。现在在中国除台湾地区以外，共有1700多家门店，主要分布在广州、北京、上海、香港、成都、重庆以及澳门，香港的7-11便利店则是由香港牛奶公司运营的，目前，该公司在香港拥有大约950家门店。即便在其他国家和地区有着绝对的“制空权”，7-11在中国初期的发展也颇能证明其足够的耐心，静待市场成熟，然后开始滚自己的雪球。早在1992年，香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司就获得了美国南方公司的授权，开始在深圳开设7-11便利店;1995年，开始在广州开设7-11便利店。但因当时政策对外资以特许经营方式从事商业零售的限制，7-11便利店在广东一直得不到快速发展。2001年，牛奶国际有限公司与广东信捷商务发展组建合资公司广东赛壹便利店有限公司，并首家取得国家对外贸易经济合作部签发的中华人民共和国台港澳侨投资企业批准证书，获准在广东开设300家店铺的通行证。2002年8月，7-11便利店在华南地区达到100家。截至2010年年底，7-11广州、深圳、东莞、珠海、佛山等华南地区的门店数已达到650多家。2004年底，由7-11日本、北京王府井股份有限公司以及中国糖业酒类集团三方分别持有65、25、10股权，注册资本金为3500万美元的柒-拾壹(北京)有限公司拿到首张外资在京开展特许经营业务的批文，负责7-11在包括天津及河北在内的北京地区的经营。北京市第一家店于2004年的4月开出，目前有106家店铺。2009年4月，7-11在天津市和平区开设了两家店面，截至2011年11月，7-11便利店在天津已分布于和平区、南开区、河东区和滨海新区等区共计14家店面。2009年4月29日，台湾统一企业集团取得7-11在上海的特许经营授权，享有7-11在台湾的永久经营权的台湾统一企业终于用10年时间达成了登陆上海的心愿。截至目前，上海7-11的门店数已超过100家，台湾统一超商表示，明年起将开放上海7-11的连锁加盟，预计到2014年，7-11在上海门店将达到300家。2010年12月29日，由日本7-11和日本伊藤共同出资的总投资达6500万美元的柒-拾壹(成都)有限公司营业执照正式获批，两者出资分别占81和19。7-11便利店在成都的第一家店于2011年3月17日正式开门迎客。此后，7-11每个月将保持五六家的开店速度，全速进军成都市场，预计未来5年内在成都开设250家门店。（中华合作时报超市周刊 记者 赵晓娟 摄影/刘海燕）7-11开放加盟引发四大猜想2011-11-23 11:23:42来源：北京商报提要事实上，作为北京乃至国内颇具知名度的便利店品牌，7-11开放个人加盟业务，不仅使企业自身会赢得二次发展的良机，也会让整个便利店行业乃至北京的社区商业引发连锁反应。北京昭邑零商管理咨询公司首席咨询师刘晖认为，7-11门店的毛利率大约在销售额的25%，净利润约为7%左右，在零售行业已经处于较高水准。近日，7-11（7-ELEVEN）在京开放加盟业务的消息，一时间成为业界热议的话题。尽管7-11官方一直没有承认这一传言，但据其一位内部人士透露，7-11对个人加盟的窗口已经低调打开。事实上，作为北京最具代表性的便利店品牌，7-11开放加盟业务，不仅是企业发展提速的良机，更是对北京不温不火的便利店市场注入的一剂强心针。新闻事件7-11开放加盟业务据记者了解，近日，7-11已经在北京低调开放了加盟业务。7-11参股公司负责人也证实，早在半年前，其已开始对具有一般纳税人资格的公司开放加盟。记者近期采访7-11内部人士得知，公司在北京将以资源结合的形式、以加盟商已有的店铺作为前提条件开展加盟业务。北京地区加盟金额为70万-100万元，加盟店铺面积无需太大。在加盟商递交加盟申请后，7-11总部会派人进行店铺审核等一系列准备工作。目前，7-11在北京共有106家门店，并全部以直营方式经营。事实上，作为北京乃至国内颇具知名度的便利店品牌，7-11开放个人加盟业务，不仅使企业自身会赢得二次发展的良机，也会让整个便利店行业乃至北京的社区商业引发连锁反应。1 对7-11机遇挑战并存“目前，7-11在北京的发展速度相对较慢，其运营能力和门店数量并不成正比。”一位资深行业专家表示，加盟虽然可以让公司快速发展，使7-11更好地抢占市场，但后续问题也会随之增加。联华快客便利有限公司的负责人表示，目前北京便利店的网点数量还有很大的发展空间，现阶段7-11根据市场特性和公司自身考虑开设加盟业务是其发展战略。“如果其不采用直营模式运营加盟店，7-11在日后的发展中或许会走下坡路。”该负责人同时表示。物美便利店负责人郑伯冬认为，虽然7-11对加盟方式非常谨慎，但如果加盟后仅仅只是做员工培训或进行“皮毛”的管理，则不能有效保证运营质量。便利店行业最重要的是销售终端，如何保证加盟商的销售终端和直营店一致才是企业发展的重点。据了解，物美集团从前也在以加盟的方式经营便利店业务，但在2009年其真正意义上的加盟店被叫停。郑