21世纪人力资源开发与管理(职业经理人).doc

. . . .21世纪人力资源开发与管理（职业经理人系列）主讲人 吴甘霖世界青年成功学会副会长甘霖智慧国际培训机构理事长北京甘霖财智人力资源顾问有限公司董事长一，课程定位：一个从职业经理人高度，来探究21世纪人力资源开发与管理的创新式课程。比起一般只是针对人力资源总监的课程而言，更具管理上的指导性。二，课程价值及效果：通过这一课程的学习，让职业经理人充分认识到人力资源开发与管理的战略作用，掌握有关理论与方法，通过开发人这一企业最重要的资源，为企业创造最大的效益。1,让职业经理人确定自己应该是“企业第一人力资源开发师”理念。2,让职业经理人充分学习现代管理学之父杜拉克、诺贝尔奖经济学奖舒尔茨等著名专家及美国人力资源协会关于现代人力资源的有关精彩论述。3,让职业经理人一睹全球第一CEO韦尔奇、联想集团董事局主席柳传志等著名企业家和管理者重视并进行人力资源开发与管理的风采。4,让职业经理人充分领略IBM世界等500强企业进行人力资源开发的经验。5，让职业经理人全面掌握21世人力资源开发的有关理论与技巧。本课程已经在清华大学职业经理人班、北京大学职业经理人班、中国职业经理人认证培训中心等开设，深受欢迎。三，主讲人简介吴甘霖教授，著名的人力资源管理专家，曾任香港中华文化传播集团副总裁、美国美中国际创造力开发中心总裁兼任中国区总裁，现为世界青年成功学会副会长、甘霖智慧国际培训机构理事长、北京甘霖财智人力资源顾问有限公司董事长。 吴甘霖先生有着丰富的人力管理经验，在香港中华文化传播集团总裁期间，主管人力资源开发。由他创办的北京甘霖财智人力资源管理顾问有限公司，开设了系列人力资源管理的课程，其培训对象包括中央38个部委的众多高级领导、全球服务业第一明星企业的众多著名企业，及北京大学、清华大学的各个高级总裁班。中央电视台、人民日报、中国青年报、中华工商时报等数百家媒体，以“甘霖智慧旋风”等为标题，对他纷纷报道。吴甘霖有关人力资源的理论，曾由中央电视台制作专门节目。他出版了甘霖智慧丛书等20多部著作。今年出版的方法总比问题多一书，连续7个月列全国图书排行榜人类资源类的第一名 欲了解吴甘霖老师及甘霖智慧国际培训机构的详细情况，请登录甘霖智慧培训网（http:/www/）四，课程内容（一），职业经理人为何应是“第一人力资源开发师”1,人才是企业发展的动力之源2,人才是企业的利润之源3,不重视人才资源整体开发，即使暂时成功也不长久4,领导者是人才的第一创造者5,总经理的人力资源管理角色与人力资源部部长的异同6,著名企业尊重人才、 开发人才的理念 联想集团：办公司就是办人海尔集团：领导者的任务不去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制 春兰集团：企业的动力源主要是人，在人的观念改变小天鹅集团：企业人的一个显著特征，就是始终充满着忧患意识。情系员工、依靠员工 荣事达集团营造和商人文环境，规范员工行为 TCL集团：企业的竞争就是管理理念的竞争、人才的竞争，要建立一个好的企业，首先要炼就一支好的队伍 横店集团人才是横店致富的秘诀，我们要象珍惜生命一样珍惜我们的人才 格兰仕集团：人气，企业最大的财富杉杉集团：人才是企业之本，人才是利润之源通用电气公司:CEO最大的成就是发现人才,你会发现他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。（二），现代人力资源开发管理理论的概况1， 何为人力资源开发管理利用现代科学技术和管理理论，通过不断获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发、并给予他们报偿而有效地开发和利用，以给企业创造最大效益。2，美国人力资源协会章程人力资源开发包括两个方面：一是提升其智力，二是激发其活力。3,人力资源开发理论提出的历史背景（1）,管理学大师德鲁克的革命性贡献传统的人事部门，再见：对人不仅是管理，而且是开发从人事部到人力资源开发部（2）,诺贝尔经济学奖得主舒尔茨的革命性贡献：“人本”释义：一是根本，二是资本。人力资本存在于人们身上，包括是智力与体力的综合。通常情况下，人力资本要用劳动者的数量、质量和劳动时间来度量；人力资本是靠投资造成的；人力资本的投资是回报力最高的投资。(3)世界四大资源：物力；财力；信息；人力。3,“人本主义”对人力资源管理开发的挑战 (1),传统的金字塔形组织正被其它组织形态取代（如GE的“无边界组织”）(2),员工被授权作更多的决策，“金字塔”被颠倒过来(3),组织扁平化(4),工作本身越来越多地以项目方式进行(5),权力的基础发生了变化(6),经理开始把自己看成“赞助者”、“团队领导人”或“内部顾问”(7),经理必须建立承诺（员工的承诺和自我控制比任何时候都更重要）4,传统人事管理与现代人力资源管理的区别（做成表格）比较项目 传统人事管理 现代人力资源管理管理视角 视员工为成本、 视员工为第一资源、资产管理内容 简单/行政事务、专业工作管理活动 重使用、轻开发 重视开发管理地位 执行层/技术含量低 战略决策层部门性质 管理、控制 服务、开发对待员工 命令式、独裁式 尊重、民主5,知识经济时代的人力资源特征(1),企业的核心竞争力来源从资本优势竞争向人才优势竞争转化(2),由资金资本雇佣人力资本转向相互雇佣。(3),具有知识优势和创新能力的人才的市场价值提升，这样的人才会在人才市场中通过流动来寻求价值的认可(4),正确的评估、管理、开发知识人才是企业管理的新挑战。6，对人管理方式的变化（做成表格）前工业时代 后工业时代 知识经济时代 严格控制 组织行为组织 人力资源开发 约束 管理+激励 自我激励、激发创造力 训练纪律性 训练职业能力 智慧教育与终身学习7，“心本管理”新时代对人力资源开发的挑战（1）,管理学的第三次革命 （2）,治天下必先治己, 治己必先治心（3）,争天下必先争人,争人必先争心（4）,管理基础：管理者心灵的自我修炼（5）,业绩基础：利润是副产品（6）,发展基础：员工的自动自发（7）,团队建设基础：打造同心圆（8）,幸福指数与利润指数同等重要（9）,哲商：商人的最高境界8,微软、等机构的人力资源新动向（三），人力资源开发与管理的目标1，6大内容（1），制定人才规划（2）,选人（3）,用人（4）,育人（5）,留人（6）,辞人2，4大匹配：（1）,人与事的匹配、（2）,人的需求与工作报酬的匹配（3）,人与人的协调合作（4），工作与工作的协调合作3，3大效果：（1）,取得最大的使用价值（2）,发挥人的最大主观能动性（3）,培养全面发展的人（四），人力资源规划与工作分析1，为什么要做人力资源规划(1),帮助企业适应内外环境变化（2）,为员工的最优使用和人员的开发提供良好的基础（3）,是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带2,5大方面：（1）,人才有多少（2）,人才缺多少（3）,人才缺什么（4）,人才哪里来（5）,人才如何用3，7大计划（1）,人员补充计划（2）,人员使用计划（3）,人员接替与提升计划（4）,绩效评估与薪酬激励计划（5），教育培训计划（6）,劳动关系计划（7）,退休解聘计划4，岗位分析与岗位描述岗位描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等岗位资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等(五)，选人：让最优秀的人为你服务1,确定选人标准（1） 敬业精神（2） 忠诚度（3） 能干（4） 团队意识（5） 结果思维（6） 超越意识与创新能力2，改“相马”为“赛马”3，面试主要考虑点（1）是否对本企业真正重视（2）是否具有与应聘职务相匹配的素质（3）是否能为本公司创造利益（4）是否为一棵可以培养的大树（5）是否斤斤计较（6）是否能在本公司长久发展4，面试时候的能力测试技巧：（1），模拟场景测试（2），完成任务测试（3），灵活度测试（4），观察力和反应能力测试（5），创造性思维能力测试5，“左右为难”测试6,压力测试7,“美妙陷阱”测试8，声东击西暗试9，关联性暗试10，面试后的暗试（六），用人：高绩效团队不是梦1，掌握人力作为资源的5大特点（1） 生物性（2） 能动性（3） 动态性（4） 社会性（5） 辩证性2, 高绩效团队的5大特征(1),自动自发成为员工的第一素质(2)，团队成员能有效与上级沟通，并拥有一流执行力(3)，不找借口找方法，具备高效解决问题的方法与智慧(4)，以“双赢”和“多赢”的方式处理矛盾(5)，团队的合力能产生“1+12”的效应3，没有废品，只有放错了位置的东西4,从“先用长处”到“发挥最佳”5，头头抓 抓头头6，针要扎在最疼的地方7，杀猴给鸡看8，重视两大标杆9，居上先施10,“8根指挥棒”的用人艺术（1）,金色指挥棒艺术(2),红色指挥棒艺术(3),绿色指挥棒艺术(4),白色指挥棒艺术(5),黑色指挥棒艺术(6),灰色指挥棒艺术(7),无色指挥棒艺术（8）,蓝色指挥棒艺术11,造就一流团队“合力”（1）, 天才的个人不如杰出的团队(2)，竹子文化与团队建设(3),优秀是卓越的大敌(4)，“四气理论”(5)大局意识与“第三只眼”(七)，育人：从“英雄型领导”变为“导师型”领导1, 人员培训：是投资，不是消费2,好领导应是好的培训师3,为员工铸魂：打造像红军一样的精神境界 (1)，理想法则：利润是副产品(2),崇高法则：没有卑微的工作，只有把工作卑微化的人(3),自觉法则：从要我做到我要做(4)，领先法则：任何时候得有人一马当先，为何不能是你呢(5)，承担法则：没有任何借口(6)，基础法则：你要担当大事，就得把一件一件的小事做好(7)，建设法则：不是问题的挑剔者，更是问题的解决者(8)，思维法则：只要精神不滑坡，方法总比问题多(9),先付法则：先让自己的付出超出你的报酬，然后报酬会超出你的付出4，导师型领导的培训艺术（1）,效果思维你将带来哪种积极的改变？（2）,你将提供怎样有价值的产品？(3),创造最有影响力的结构(4),如何面对听众轻松自如(5),让你的智慧“性感”起来？(6),最大限度激发学员的智慧宝库(7),做一个全身会说话的人(8),提升思想的“含金量”(9),让语言有最大的感染力4，组织学习与创建学习型组织（八），留人：共同做梦到永远1, 让职业导向与员工职业生涯设计挂钩2,满足下属物心两方面的幸福3,人聚财散，财聚人散4,作下级烦恼的承担者5,做空间的创造者和提供者6,帮助员工发展终身竞争力7,给普通劳动者以个人尊严8, 改善工作氛围与工作生活质量9，让员工适当参与决策10,员工发展工作再设计（九），辞人：坚决而策略地与“烂苹果员工”告别1,坚决淘汰“烂苹果员工”2,韦尔奇的自然淘汰法3,杀猴给鸡看4,法不容情5,不要留下任何后遗症6,从“先站一边去”到“改了，再欢迎你回来”（十），人力资源的综合使用和调配1,人员使用的原则（1），“一碗水端平”原则（2），绩效原则（3），整体协调原则（4），关心所有人，关注几个人（5），因人而异分派任务2，人员调配的作用和意义（1），流水不腐，户枢不蠹（2），乐队艺术（3），为新发展而不断排列组合（4），妙造“鲶鱼效应”3，职务升降与人员流动技巧（1）,“三公原则”（2）,工作需要与个人需求结合（3）,最恰当位置用最恰当人4，人事风险及防范（1）,“惟才是举，用人要疑。”（2）,在进入时期的人事防范（3）,在工作时期的人事防范（4）,在离开时期的人事防范（十一），新时期人力资源管理开发对管理者的挑战1，领导者的权威观与人员能动性2，领导者的人才观与队伍素质3，领导集体的心理结构与领导团队优化4， 领导者的价值观与组织文化6，中国管理者如何走出人力资源管理的传统误区（1）从当“好人”到当“好的