领导力——炼个人还是做容器

知足常乐是“天堂”，慈悲喜舍是“道场”， 服务助人是“福田”，欢喜融和是“乐园”！节省可以医贫，满足可以医贪；恬淡可以医躁，宽厚可以医瞋； 随缘可以医执，读书可以医俗； 正念可以医心，慧解可以医邪。领导力炼个人还是做容器 组织的学习成长，好比是做容器。我们总是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出来的”。一群做事的人，就是一个容器，有了这个容器，才装得下事。 领导力就好像爱情，人人都知道它的存在，却很难有人说清楚它究竟是什么。无论是在学术界还是企业界，对这一最最基础的问题似乎还没有形成一致的见解。对于任何一个组织中的人，如果问他什么是好的领导，他一定会说出几条，而每个人所说的又千差万别。学者们运用了各种研究方法和分析工具，也得到了各不相同的结论，就好像盲人摸象，都是，又都不是。看来，也许确如领导理论大师沃伦本尼斯所说，“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就会知道。”如果抽取其共性特征的话，无论是理论还是实践层面，在领导力这一概念中都有两个核心元素：、一是在对未来形成准确判断的基础上把握组织发展方向；二是凝聚并激励组织成员，推动组织向着这一方向前进。尽管这还不能形成严谨的定义，但这两个核心元素已经可以支撑企业在领导力发展方面的应用了。当今世界充满了变化和不确定性，成长中的企业努力探索发展之路、突破成长瓶颈；已成功的企业积极寻求创新和变革、实现基业长青。无论是为了突破成长瓶颈，抑或是为了寻求基业长青，“领导力”都是被这些企业视为成长、变革和再生的关键因素之一。彼得圣吉常说，组织的学习成长，是做容器。我们总是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出来的”。一群做事的人，就是一个容器，有了这个容器，才装得下事。如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战：随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革？随着人类文明的进步，人的基本素养的提高，马斯洛所说的人的五大需求的逐层提高，越来越多的人们对单纯命令已很难买账。他们会根据自己的判断和感情作出是否执行的选择。那么，领导方式如何转变？随着互联网的出现和普及，信息越来越丰富，表达越来越容易，比较越来越充分，选择越来越多，如果还靠传统的监督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟见肘，甚至失效。领导者是一个对话的过程而不是唱独角戏。那么，管理沟通怎样进行？随着全球一体化，企业面对的竞争越来越激烈，企业里的人员有了不同的面孔，机制的成本在增大，甚至已经不是万能的了（没有机制是万万不能的），那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中寻找答案？领导力不是少数人的特权也不是天生的，而是人人都可学到和做到的，那么怎样让下属和员工具备领导力？领导者要通过凝神倾听来找到或激发共同愿景，而不是宣扬他们个人的世界观。那么，领导者如何用对愿景追求的热情来点燃团队的激情？领导力面临重塑“政策”、“领导指示”、“领导意见”通常被理解为政治领域的运行模式。因此，当大家看到“独尊”、“人治”这些词汇用来描述商业企业领导人时，是不是会感到有些惊奇？毕竟，这些企业领导人中的许多人过去曾经是公务员，在企业发展之初都曾经得到政府的资金扶持。对于那些自己创业的人来说，他们大多数也是成长于改革开放，并在成长过程中形成了自己的价值观。不少管理学学者在分析中国企业领导者的管理风格时往往做出这样的评论：“在中国特殊的市场竞争环境之中，似乎搞民主的企业都失败了，成功的大多是专制式领导，如华为的任正非、联想的柳传志、海尔的张瑞敏、娃哈哈的宗庆后等成功的中国企业家在企业往往一言九鼎，具有绝对的权威，其领导风格都似有专制与独断的特点”。当然，众多的文章、访谈和演讲都已经很好地记录下了这些领导人的管理风格。实际上，以上几个例子是具有误导性的。难道真如上面例子所表明的，过去30年来“独尊”、“人治”的领导情境已经发生了改变？不，这些只不过是不同领导风格的个例而已。成功的领导者都擅于在“专制”与“民主”问题上进退自如，保持着微妙的平衡。联想柳传志过去每个月要请二十个公司中有思想的年轻人与他对话；娃哈哈宗庆后每年二百天都在市场上与经销商、客户沟通与交流；华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。究竟如何有效培养和提升领导力，令大多数企业深感困惑。中欧领导行为实验中心与美国创造性领导力中心（亚洲）曾一起完成了新兴市场领导力经验-学习（LearningOfExperience）研究项目，在中国采访了100位成功的企业高级管理者，了解并研究他们在职业成长过程中的“关键事件”和“关键体验”，试图解析它们是如何成为领导力“催化剂”的。研究发现，国企、民企和外企在其提及最多的关键事件和关键体会上，表现出较为明显的倾向：国企管理者大多比较注重自我学习与提升、重信守诺和人性化管理，倾向于传统的管理风格，恩威并重，强调诚信。因此，国企管理者的领导力会偏向于“责任型”的领导特质。民企管理者比较重视楷模人物，一些成功的创业者会成为他们崇拜与信服的榜样。另外，由于多数民企仍处于创业期，领导者往往需要扮演将军的角色带军作战，团队的组建与协作是他们比较深刻的体会。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质。相比较而言，外企管理者特别重视有效沟通，包括对上、对下、跨部门、与外部客户等沟通。同时，他们也十分强调坚持原则、兑现承诺等职业操守。因此，总体来说外企的管理者更强调内部管理的“组织型”领导。企业的创业史往往是创业者们的个人英雄史，正是由于创业者们个性化的性格和独特的能力促使他们敢于冒险和创新，使企业从无到有，从小到大。因此，他们的头上被社会赋予耀眼的光环，他们成为世人模仿、崇拜、学习的楷模。这反过来加大了他们在企业内的影响力，他们习惯性地成为了企业的精神教父和绝对权力拥有者。企业中的个人英雄和精神教父往往是老板，但不一定绝对是老板。个别人通过特别时期的特别贡献也可以成为企业的英雄，拥有巨大的影响力，甚至“功高震主”。企业的英雄们因为拥有绝对的权力和巨大的影响力，在企业决策中具有举足轻重的地位，甚至完全独立进行决策。这样的结果是企业的决策效率极高，但是当个人判断失误，或者个人价值观背离组织价值观时，将对企业带来灾难性的后果。这与“英雄们”的道德水平无关，也和企业的所有形式无关。翰威特曾经做过一个调查“什么是最让CEO夜不能寐的问题”。调查结果表明，这些问题被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。领导力是决定企业成功的重要因素之一。强烈的成就动机、在不确定性面前表现出的非凡的胆略、敏锐的直觉决策能力、面对困难所表现出的坚定的信念、学而不辍的精神中国企业家的领导力特征，更多地表现出一种“精神力量”。这种“精神力量”是由于中国企业家改变企业经营现状的愿望，常常和强烈的家国情怀缠绕在一起，从而凝聚成一种结合了企业目标和社会使命的双重成就动机。他们的使命感、责任感、激情和勇气、坚韧和魄力，都根源于此。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。中国企业很长一段时间都处于一种“野蛮生长”状态，有大量俯拾皆是的商业机会，再加上中国社会固有的重“人治”轻“制度”的思维传统，使得中国企业家过于依赖直觉判断而非逻辑思考，过于倚重个人的单打独斗而非组织能力的建设，这容易引起决策失误和导致缺乏长远发展“后劲”。而过于强调竞争和经营的机会主义特点，又导致中国企业家总体上缺乏信仰和商业伦理。努力构筑所有利益相关人之间持久、互惠的关系，是中国企业家需要从根本上予以弥补的方向。个人与组织共建生态系统组织要获得成功，有很多方法。坚持以客户为导向、超凡的市场战略、热情的员工队伍，这些都是影响因素。然而有一点是组织必须关注的，那就是领导力，因为这是驱动其他因素的核心所在。华南理工大学工商管理学院教授陈春花认为，就像一个人的事业能否做大取决于他的胸怀与视角有多宽阔，组织亦如此。组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。企业的组织是一个生命系统，人与组织则构成一个生态系统。可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。当组织忽略个人的作用和价值的时候结果只能是：组织功能退化，慢慢被其他组织把优秀人才夺走；即使曾经取得了一定的市场业绩也无法帮助组织继续前进，因为组织在这种情况下失去的是持续发展的根基对于个体的吸引力。如果我们剖析组织内在的心理特征，这样的组织往往看重的是自己的“本体”，而忽略时时刻刻都在与个体发生的“关系”；在乎的只是组织的利益，而不惜以破坏组织的生态环境为代价；注重短期效益的掠夺式索取，而不注重长期发展内在的支撑体系的建设；将组织“盈利”的模式建立在想当然的语言概念与思维逻辑之中，因而脱离了对于个体在组织中贡献价值的合理理解和合理尊重。但是，我们都很清楚组织价值实现的一半在组织所拥有的本身功能，另一半则在于个体所做出的努力和贡献，组织要想获得持续发展的空间与能量，必须重新审视其与个体之间的关系是否是生态环境的关系。美国著名的行为科学家、组织心理学家和教育学家伦西斯。利克特根据管理实践以及研究结果，构造了一种新型组织和管理理论。跟其他行为科学家不同，利克特不是简单地从个人出发，而是从群体关系出发来研究组织。他提出的新型组织有如下特点：组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。首要的是让职工认识到自我的重要性和自我价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大的责任和获取更大权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让职工有安全感，发挥自己的探索和创新精神，当然，物质刺激手段也是必不可少的。组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督、控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。从这样的表述中，我们不难看出新型组织不同于以往传统组织的核心特征就是要将普通的组织通过群体行为转变为社会系统，并且这一社会系统内部是高度协调、高度合作的。想要顺利实现这样的社会系统，对于管理人员而言，很重要的一点就是要正确对待组织成员，领导人必须明白，他所面对的不是孤零零的个人，而是群体中的成员。领导十戒哈佛商学院教授约翰科特1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的流程，并非一蹴可就。2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人包括有能力、用意善良的经理人常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。4、领导不同于管理。成功变革的驱动力来自于领导而非管理。5、由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而，多数位居权力枢纽的经理未曾领悟这层重要的关系。6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系实践远景。7、管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人、而非权力施展的游戏。9、当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上认为怪异且不合宜的想法，如“管理”上司一下子突然变成重要的思维了。10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。 西点军校22条军规 根据一家权威机构的调查，美国许多闻名跨国公司的总裁都是西点军校的毕业生，并且相信，军事练习对培养商界领导人有积极作用。甚至有专家认为，西点军校是全美培养领导人才的最好的学院。第一章 服从 军规1：无条件执行 服从即遵照指示做事，学不会服从即学不会管理。一个优秀的员工在需要发表意见的时候，应该坦而言之，尽其所能；但当上司决定了什么事情之后就要坚决服从，努力执行；对上司不要有任何猜疑。要通过严格的训练使员工将服从养成习惯，同时也留下恰当的空间让他们发挥创意。军规2：工作无借口 以法治军、以规治军才能提高部队战斗力；同样，纪律严明、令出必行也应是管理者的必备素质。威胜于爱，严格要求胜于放任自流，管理才能卓有成效。纪律就是纪律，失误没有任何借口，雷厉风行是西点军校铁的行为准则。了解和自尊是纪律的钥匙，创造性的纪律能使上下级之间更加融洽。管理者需要记住：首先要自律，才能将纪律有效加诸于别人。军规3：细节决定成败 熟知细节是管理者的训练之道；注重细节则反映出员工的责任心，细微之处见精神。西点相信，每个学员都具有成为优秀者的潜力。而要成为优秀的管理者，首先必须自信；其次要善于把握机遇，这又要求管理者必须完善自身素质并博览知识。人是管理的核心，人的素质则是一切管理的基础，管理者需要重视对员工的培训和教育。有效的管理，依赖于对公司每位员工发自内心的尊重；管理者有责任带动双向沟通，这是了解员工的最佳渠道。军规4：以上司为榜样 上司与下属之间不只是雇佣与被雇佣关系，还包括互动双赢的关系和珍贵难得的友情。必须学会西点军人的感恩精神，感激上司对公司和员工都有利。理智处理各种事情才能使情感保持稳定，从而上下属的关系才能和谐统一。尊重上司，处处以上司为师；能成为上司者，必有过人之处。上司固然也有缺陷，但这并不能抹煞他们的能力。而作为员工，学习和创新显得尤其重要，勤奋学习的人才能超越别人。第二章 团队 军规5：荣誉原则 正直诚实和尊重他人的尊严，是西点的基本价值观。西点用荣誉教育来完善学员人格，促进道德全面发展，学员必须用荣誉体系来规范言行。也正是因为深厚的企业文化使全体员工都有涌自深处的荣誉感、认同感，才造就今天的IBM公司。卓越离不开道德，具备良好道德才能真正赢得竞争。具有积极、健康、良好的个人德行和品格的管理者才是德才兼备的特殊人才。优秀的公司必须尊重社会价值，为公益作贡献，努力发展出色而可信赖的业体，塑造良好形象。说谎是最大的罪恶，唯有诚信经营才能长盛不衰。军规6：受人欢迎 把礼貌训练成习惯，真诚友好地对待他人。管理者在任何时候、任何场合都要保持礼貌，温文尔雅，不可摆大上司的架子。记住并能在恰当场合说出每位员工的名字，不取绰号，真诚尊重他们的面子。要养成严格守时的习惯：做事情当机立断，决不拖延；开会、约会则决不迟到一分钟。军规7：善于合作 共同的价值观和共同的目标，尤其是荣誉守则是团队合作的基础。员工是否具备团队合作精神直接关系到公司的业绩。管理者要尊重员工并善于倾听意见，建立起开放的沟通渠道；为团队制定共同的目标，并且能让每位成员分享整体的成功以加强向心力。一人犯错，团队要共担责任，团队的成功才是真正的成功。军规8：团队精神 团队精神是达成大目标的最关键条件，高度的团队效率则是公司力量之所在。团队合作的实质是协同精神而不是表面形式。信任是维系团队的根本条件。进行团队建设首先要理顺公司工作流程，做到权责明确；其次，建立团队间信息沟通的方法和标准；再次，在员工中宣传团队建设的重要性，激发他们的兴趣；最后，组建团队，一般采取公司任命与员工民主组建相结合的方式。 第三章 激情 军规9：只有第一 卓越的管理者从不闭塞别人的言路，也不忽视员工的力量，每个人都可以从各个侧面对公司的管理进行把关。公司要有赏罚分明的升降制度，从而要求员工不断地自我提高；能者上，庸者下，要么晋升，要么出局。西点军人认为，获得晋升的最佳方法是提供比别人预期更多更好的才能；因此，他们的努力全是出于真诚，决不虚伪做作或逢迎谄媚。军规10：敢于冒险 有志于在公司有所作为的员工必须要有冒险精神才能发掘自身潜能。敢于接受挑战，勇于冒险求胜可以改变人生的面貌。西点的冒险精神首先要求的是勇敢精神而不是盲目冒险；其次要善于控制忧虑和恐惧，而不是为其所控制。坚强、勇敢、自信和自尊是西点军人的成功源泉。勇敢精神往往能使凡人做出非凡事业；胆怯和意志不坚定的人即便才干出众也难有所成。军规11：火一般的精神 热情是促进团队作用的润滑剂，也是个人品质的表现。热情可以使人释放出潜在能量，发展出坚强个性。西点特别重视对不同资质的学员进行能力的发掘和引导，还十分注重从细微之处培养学员的热情和积极性。热情是前进的动力，要成为优秀的员工则必须热爱自己的职业，对工作倾注全部激情。军规12：不断提升自己 一帆风顺反而可能成为员工成长的阻力，终生学习才能去除自满心态，才能掌握未来；不注意精进工作技能的员工则会落后于时代。公司要敦促员工参加再教育或资格培训课程，也可以实行自己的员工培训计划。管理者和员工要有危机感，要养成终身学习、终身拼搏的习惯；而工作实践中的每一本书、每一个人、每一次经历都是最好的教材。 第四章 牺牲 军规13：勇敢者的游戏 西点军校崇尚“理性的勇敢”即负责任的勇敢，而不是单纯的血气冲动。优秀管理者必须学会自制、克服恐惧；又要具备当机立断的魄力和胆识。公司在基础培训中也可以引入“勇士站”的做法，即对公司奋斗史上的“英雄”事迹进行讨论和宣传。锻炼自己的勇气并培养员工的勇气是有效管理的先决条件。管理者不需要为每位下属开设特定的勇气训练课程，而只需选出针对某种共有的恐惧的训练方法；鼓励员工在公开场合发言即是培养勇气的极好方式。军规14：全力以赴 勇气即为美德，长远上所有有毅力的员工都能更好地为公司服务。管理者可以借鉴西点的做法，在本部门营造一种“勇敢者文化”，嘉奖英勇行为，鼓舞战斗士气。优秀员工在行动之前会深思熟虑，慎加决断；而一旦选定目标，就会全力以赴，不留退路。只有100投入和勇往直前才有望获得杰出的成功。军规15：尽职尽责 责任感应该发自内心，是主人翁精神的一种；员工把公司事情看成自己的事业，他就会与公司荣辱与共。责任和荣誉是职业伦理的基本成分，无论做什么事情都要脚踏实地，尽职尽责，这是培养敬业精神的土壤。敬业精神的最直接表现是：干一行，爱一行，工作中一心一意。自私是成功的最大障碍，处处计较私利则难以得到晋升。西点军人决不推卸责任，勇于负责的精神时刻激发他们的潜能。军规16：没有不可能 要想出人头地，首先就要肯定自己。公司决策者更需要坚定的信念和敢于冒险的精神；信念产生信心，信心给人力量。西点对竞争的唯一要求就是获胜，只在乎结果而不在乎过程；追求成功的同时，做好心理准备，万一失败即正视现实。真正的管理者决不被失败所打倒，而是善于从中吸取教训，从而反败为胜。如果公司上下以“不许失败”来要求自己，肩负赴汤蹈火的责任感，则将会积聚成十分强大的力量。军规17：永不放弃 有志者立常志，无志者常立志。坚强的意志力是西点学员的基本品质，一旦确定目标，他们就会铲除一切障碍，毫不妥协，勇往直前。顽强毅力是战胜一切困难的法宝，即便在危险时刻也能让人保持镇定自若。挑战“不可能”是争取成功的基础，成功和晋升的最大障碍在于个人自身；而要克服这个障碍，走出“不可能完成”这一阴影，则必须具备充分自信。 第五章 信仰 军规18：敬业为魂 西点坚信：每个人都具有成为领导者的潜力；管理风格并不重要，道德原则（敬业、责任等）、价值标准（忠诚、正直、热忱）和无私地为员工服务是管理的共同理念。管理者应该培养员工对公司的认同，让他们意识到自己是公司的重要一员，从而尊重自己的工作，与公司目标保持永恒的一致。当敬业意识深植于员工脑海，他们就会自觉地以公司发展来追求个人事业的成功。缺少敬业精神的员工则难以体会真正的快乐，并且很容易一生蹉跎。军规19：为自己奋斗 “责任、荣誉、国家”是西点之魂，西点军人将职业的崇高性放在首位。同样，薪金不是员工的唯一追求，成功的管理者应该注重个人荣誉感的培养和运用。薪水不是唯一收获，使命感、满足感、个人成长等等都是工作成果；只为薪水而工作的员工是最为卑小的员工。注重现实利益并非错误，只注重现实利益而忽视能力培养则万万不能。在公司里，员工必须具备踏实的作风，他们必须明白：勤奋工作，提升业绩才是获得加薪晋职的唯一道路。军规20：理念至上 优秀的员工会视自己为公司的上司，从而以公司成败为己任，获取更大的发挥空间。上司与员工之间多做换位思考，则能增进相互的理解和关系。对一个员工而言，比上司更积极地工作，在做好份内事的同时每天都主动为公司多做一点，则可以培养自己的综合能力和生存能力，也可以为个人成功和晋升创造更多机会。军规21：自动自发 自动自发就是主动精神，指的是随时把握机会，展示出众的积极表现，以及拥有必要时打破陈规的智慧和判断力。快乐是工作的最好奖励，能否自动自发地做事并承担责任是有为员工与平庸员工的最根本区别。每个人必须找准自己的位置并积极付诸行动。人们应该学有专长，并能将精力专注于恰当工作，心无杂念，全力以赴，才能获得事业的成功；也应该庄严地、郑重地对待自己的工作，视工作为获得成功的机会，糟蹋工作就是糟蹋自己。军规22：立即行动。 “一个行动胜过一堆计划”，学完了上述21条军规，现在立即行动吧！ 培训成败的十大真相（作者：赵克欣老师） 古往今来，教育对社会发展进步的影响力尽人皆知；现在未来，培训对组织生存发展的重要性无人不晓。培训业务在这样跨越时空的广泛深入共识下，本应如飞龙在天，叱咤风云，翱翔环宇，以排山倒海之势，以雷霆万钧之力，横扫组织运营管理中应知而无知应会而不会的能力缺陷与短板，但培训界的现实局面，可能并不支持我们这样壮怀激烈地乐观，因为本该如此的，却未必如此。 培训成败的原因，结合自己多年工作实践与思考，大致总结概括为十大真相，未尽成熟，下面就按培训业务的驱动逻辑一一与朋友们分享。受篇幅所限，不宜长篇大论，尽量言简意赅，希望能对大家有所启发借鉴。 开门见山。一、培训理念定成败培训理念是培训业务成败的首要因素，如同穿衣要系的第一个扣子，这个扣子系错了，余下的难免一错到底，培训整体格局难也逃疲软不振，甚至被彻底边缘化的命运。我对培训的理解：培训是人力资源综合活动的有机组成部分，其定位务必为战略培训，其业务务必要支撑和协同组织战略，绝不可为培训而培训，需要保持对战略的足够专注，要有足够的定力抵御各色诱惑，流行于社会再热门的项目，如果并不紧贴战略需求，并不支撑战略行为所要求的配套能力，也要做到不为所动。二、培训体制定成败培训资源是集约还是分散使用，在很大程度上决定着资源使用效率，哪种方式更有利于效率最大化？恐怕众说纷纭，莫衷一是。以我的经验和体会：建议对培训资源进行纵向一体化垂直管理，这有利于资源效率最大化，这一点在同一组织内转换培训体制后的成效对比上，可以获得比较有力而显著的证明。三、培训管理定成败管理培训业务的制度系统建设，无疑是保障培训业务安全、稳健、高效运行的基础，尤其在大型集团公司，其培训业务，地理分布广阔，项目人员众多，强调全国思想统一、步调一致，培训业务的标准化系统化管理就更加至关重要。尽管培训是极富创造力和想象力的领域，但孙子早在2500年前就告诉我们：以正合，以奇胜。基础管理和常规建设是全盘胜利的根基和保障，“奇胜”离不开“正合”这个前提。四、培训机构定成败组织设计的优劣与业务流程的效率，都将在培训绩效中得到直接反映。赋予培训业务在组织架构中位居哪个层面？其工作汇报线选择如何对接？赋予培训多大的业务自由度、话语影响力、跨部门横向整合、跨层级纵向集成的组织权责能力？ 这里有两个原则：1、培训在组织中的定位，要视其与战略的关联和支撑度而定，如果是配套战略落地的培训，则要赋予其与战略重要性相当的地位，以便于培训充分发挥其协同战略的价值；如果培训属性仅仅局限在常规基础培训，那么其格局就小多了，既然价值贡献有限，组织内定位自然低端普通。2、培训业务是有生命力的，从它被孵化出来那一天起，不管其DNA决定它命中注定是一生爬行？是一生迅跑？还是一生可以搏击长空，翱翔环宇？它都要历经自己既定的发育成长过程，我们要尊重生命的自然规律，顺时而动，有所不为有所为，既不可拔苗助长，更不可削足适履。五、培训规划定成败当今培训领域的运营和科技水平，早已大踏步突破传统的教育培训模式。E-Learning（网络学习）、Action-Learning（行动学习）、Store Of Learning（零售培训学校）等，使根深蒂固沿袭数千年的课堂面授，在今天正被博采众长的组合培训模式所取代，这是历史的进步，也是我们培训界人士的幸事。没有哪一种培训模式可以包打天下，因应培训目标、教学对象、课程内容、实施要求等不同，灵活选择恰如其分的培训模式，同时兼顾几种培训模式的相互支撑与协调，发挥模式集成的合力作用。今天上午一个小朋友结婚，明天上午另一个小兄弟结婚，足见这个周末吉祥如意，双喜临门。关于培训成败的十大真相，昨天话只说了一半，现在借着洋洋喜气儿跟各位聊聊另一半。 六、培训课件定成败课件是知识、技能、思想的载体。课件系统的规划思想、建设结构，以及课程库的容量、系统化、标准化、灵活性，不仅从根本上决定着培训价值的创造力，还在更高战略层面上影响着企业知识管理的建设水平。从怎样的高度认识课件系统，关系到我们对课件在培训业务中的支撑作用抱怎样的预期。谈课程的角度很多，我谨从如下四个方面提出建议：1、课件系统宜呈网络状进行建设，即横向按专业属性分类，纵向按岗位层级分类，经纬纵横构成一张课件的大网。好的课件网应该与组织的业务网实现完全覆盖，可以疏，不可以漏。疏可待时逐步加密，漏则有结构性缺陷，后果严重。2、课程库内的课件呈单元化建设，每个课件单元对应目标岗位胜任能力模型，进行点对点开发，每个课件单元聚焦一个点，功能专一，时长以20-30分钟为宜。这样的课件单元库，就为我们对接岗位人员测评所反馈出的知识能力短板，制定量身定制的培训计划，创造了有的放矢，机动组合，灵活搭配的课件使用条件。3、课件形式体现多元化，无论是传统PPT课件，或是在E-Learning网络上跑的各类电子课件，还是学习沙盘，行动引导等，需要我们随需而动，不拘一格。4、课程伴侣的同步配套建设，不可偏废。所谓“课件伴侣”，是戏称，指的是与课程配套的标准化讲师手册；案例库、题库、参考阅读书籍资料；视频、音乐、主视觉；课程实施流程、标准化脚本、道具工具等等。我们有责任为学员把培训课打造成为营养丰盛、色香味俱佳的一席智慧的盛宴。七、培训讲师定成败讲师是培训课程的灵魂，也在广义上被称为人类灵魂的工程师。的确，培训是知识技能传播、转化的过程