厂家如何管控赠品.doc

厂家如何管控赠品 “赔钱赚吆喝”，是郑州X方便食品企业以前做促销活动时的真实写照。该公司以前举行促销活动，向来没有预算概念，本来准备好的一个季度的促销赠品，很多时候往往两个月不到，仓库里的促销赠品便一扫而空。结果呢，销量是上去了，但却以赔钱为代价。直到去年8月份该公司进行企业改革和流程再造时，在经过对运营成本和赠品成本等仔细的“盘算”后，才发现问题的严重性。后来，该公司营销中心结合财务部门，连连出台措施和规定，终于使促销赠品成本管理得到了有效规范，促销费用超标而导致赔钱的状况得到了彻底的改观。那么，X公司是如何操作的呢？一、加强赠品的预算工作，为促销赠品的控制提供依据。该公司营销中心根据目标销量以及促销预算，结合企业的核心、重点、一般性市场的定位与分类，合理安排和调配促销赠品。比如，公司分为5个销售大区，月度目标量是3000万，公司是3%的促销费用，然后根据以上分配原则，将公司现有的促销费用90万折合成赠品比如广告伞，一一对各区进行分配，并严格申明，合理控制与使用，超出标准的跟个人薪资挂钩，赠品的分配要安排到每一天，不准“卯吃寅粮”，以强化营销人员的成本和经营意识。 通过加强促销赠品的计划性，避免了“先斩后奏”使用赠品的无序性、盲目性，而赠品的控制和使用与营销人员的工资即个人利益挂钩，又提高了营销人员经营意识、核算意识，从根本上解决促销赠品“不用白不用”、“一边倒”的不良现象。 二、灌输“双边”市场观念，厂商双方共同做促销。市场既是厂家的市场，但同时也是经销商的市场，既然是双方的市场，为什么促销赠品非得厂家单独出呢？X公司决定给经销商以及营销员进行“洗脑”，通过邀请经销商参加厂商战略发展研讨会、经销商赢利模式培训会、新产品现场推介会等多种形式，给经销商以及公司营销员反复宣导市场是双方的市场，但更是经销商的市场以及大思路决定大出路、大市场决定大发展的多赢理念，鼓励和引导经销商的投入意识，经过厂家对经销商以及营销人员的全方位培训和延伸，经销商开始有意识、有计划地配合厂家做促销活动，比如，中秋节做促销活动时，针对新推出的一款高档面，由厂家和经销商每件各拿出1元做促销赠品和搞陈列，此种方式推出后，由于双方都有投入，因此，彼此双方都很重视，市场效果非常明显。 X公司通过这种“共同做市场”的做法，减少了自己的赠品投入费用，又较好地牵制了一批商，有效地降低了市场赠品的投入成本，起到了节省促销费用的目的。 三、监控“赠品”从采购到使用全过程，对赠品采购和发放进行量化考核。对此，X公司的措施是：1、促销赠品要帐实相符。不能预算时赠品成本低，而实际采购时赠品价格却高于预算价，避免这种“隐性”亏损。2、对促销赠品使用过程进行监控，即为什么要使用赠品，在什么地点（市场）使用、什么时间（日期）使用、发放赠品的标准和内容是什么、由谁来具体组织和负责，通过遵循5W原则，严格赠品使用流程，全面控制赠品的计划性与有效性。3注重促销赠品的产出比，即投入的促销赠品数量与市场的销量增长是不是成正比，避免赠品投放“打水漂”状况，对于产出比严重失调的营销团队和个人，要给予一定的经济惩戒，对于光见赠品投入，而没有销量增长的市场，要坚决减少或中断赠品投入，以精扑算，缩减赠品开支成本。 四、追踪每一天、每一件赠品的去向，并进行量化考核。即对赠品进行全过程监控，X公司先后出台了一系列的管理举措：1、设计促销赠品发放流向图和促销赠品领取单，对于促销赠品是流向通路、特通还是KA零售卖场，以及促销赠品领取人、领取时间、购货数量、联系电话等进行量化和细化。2、由公司企划部促销专员和市调专员，通过电话回访和一线寻访、走访等动静结合的管理方式，追踪每一天、每一件赠品的流向与用途，尤其是使用的效果进行监控，避免一个月过去，促销费用已经花了，而效果却无人跟踪的状况。3、设立费用专员岗位，隶属企划部门，对每天发生的促销赠品费用进行统计和呈报，并向各大区进行传达。同时，强化赠品使用考核，通过日常监控发现问题，及时做出奖罚处理，提升经销商以及营销人员的赠品成本意识。 X公司通过这种以过程为导向