AD（一汽大众）汽车有限公司销售业务流程DMS优化设计.doc

AD（一汽大众）汽车有限公司销售业务流程_DMS_优化设计第1章AD公司汽车销售现状及存在的问题1.1公司概况AD汽车有限公司于1992年3月成立，合资双方为国内某行业领先的汽车集团公司和德国某汽车集团合资经营的大型乘用车生产和销售企业，注册资本80亿元，合资双方由中方持股60%，德方持股40%，是我国与外方合资，利用先进的现代化管理理念建立的乘用车工业生产基地之一。建厂以来，立足于生产轿车产品并提供相应的销售和售后服务。经过20多年的快速发展，目前该公司已经在长春和成都建有两个规模较大的汽车生产基地，按照发展规划，佛山、廊坊等地的工厂也正在建设之中。截止到2011年底累计生产整车500多万辆，单年销量已经超过百万，成为中国市场上第一大乘用车品牌生产和销售厂商。AD公司采用国际先进的技术和设备，制造当今世界汽车名牌产品，已经发展成为了产能百万辆级的生产能力，成为国内企业行业领先的多品种系列乘用车型的生产和销售基地。近年来，AD公司每年的产量增幅均超过20万辆，用户满意度得到持续而良好的提升，在多年的品牌形象排名中多次名列第一。同时，通过实施供应商和销售商能力提升计划，大幅提升了合作伙伴的生产和销售能力。本着合作、发展、共赢的指导方针，共同制定经销商合作发展计划，使经销商在网络发展、销售和服务满意度提升和市场开拓与营销方面能力提升方面效果明显。公司从进入中国市场，开始建立营销渠道，经历了较平稳的稳健发展，到2011年底，其所属经销商已经达到200家，年销量以20万辆的增长速度高速发展，为整个车厂销售超百万做出了较大的贡献，销售利润超过100个亿，成为国内中高端轿车品牌生产和销售的领头羊，多次荣获国内和国际多项大奖。并且，AD公司以其管理创新与技术领先并重的鲜明特征，建立起中国目前最成熟的全系列高品质乘用车生产基地。41.2公司汽车销售过程中的问题分析从传统意义上的汽车发展产业链来看，汽车销售的利润有相当一部分是汽车营销所产生的直接利润，还有一部分是随着汽车市场的日益成熟，利润在服务、维修等领域产生。尽管我国的汽车市场目前还不能称得上成熟，但当汽车研发和生产的工艺水平已经趋于成熟的时候，整个行业的市场竞争压力会越来越聚焦与汽车的销售及售后服务领域。在良好的市场环境下，各大汽车公司都在酝酿着要更快更好的发展，这就意味着汽车生产厂商必须投入更多的精力来关注后销售领域，及销售和服务的一体化，来进行客户群体的拓展和延伸。传统的企业经营模式一般都是以产品库存为主导或者以市场情况为主导来拉动生产，这也是目前国内大多数车厂采用的经营模式。固然，这种经营模式对于维系正常的企业发展有着很好的作用，但对于需要高速发展和提高客户满意度的角度来看，已经很明显的表现出它的弊端，这就意味着需要企业转型向以客户为主导的经营模式转变，使原有的汽车市场从买方市场向买房市场来过渡，这样需要汽车生产企业要改善的的环节越来越多，不仅仅考虑如何更好的把车销售出去，还要侧重加强如何才能发展更多的潜在客户群体，以优秀的售后服务来留住客户，并拓展客户等等。从某种意义来讲，在汽车厂商发展的一定规模后，需要从提升产品的竞争力逐渐转变为客户。因此，做好汽车厂商和分销商的业务流程顺畅，做好客户管理成为企业发展的核心竞争力。目前，AD公司所采用的经营模式正是依靠产品库存来拉动生产的模式，这种模式在整个生产和营销、售后领域得到较普遍的应用。但随着这些年公司的发展和积累，AD公司已经进入了较平稳的阶段，为了实现新的利润增长点，在激烈的竞争中不被淘汰，公司也正在谋求进入一个快速发展阶段，公司新的5年发展计划提出，要以尽可能快的速度，提供满足市场和用户需求的产品，提高客户的满意度和市场的保有量，在5年之内达到年销售数量200万辆的目标。在这样的发展目标下，整个生产、销售等供应产业链的高速运转成为了非常重要的基础条件，而当前的现状是销售经销商网络和服务商网络已建成并达5到中等规模，具备了能够为客户提供方便、丰富的选择和服务的能力。但随着市场需求和销售目标的快速增长，相关销售和服务等主要业务的全面开展，旧的管理体系中过多手工操作不能满足快速发展的业务办理流程之间的弊端已经显现出来，并成为了市场经营顺畅进行和市场进一步拓展的障碍。那么如何利用先进的信息化技术将这些业务进行统一的管控，并且进一步整合现有的多种销售/服务渠道成为了急需解决的问题。在经过了仔细的探讨和分析后得出最终的结论，引入高效的DMS信息平台、整合现有的销售渠道等方法成为了较好的解决方案。基于现有的业务现状和新的战略布局，AD公司制订了信息化战略的整体规划，同时对整个汽车服务行业的信息化情况和竞争对手的发展战略进行了深入的研究。支撑汽车销售和售后业务的DMS系统要支持各种新的业务流程和功能操作，需要系统的体系更加庞大，结构更加复杂。现有的渠道服务管理信息系统虽然在过去发挥了很好的作用，但已经不能适应新的管理需求。为了与新的营销渠道策略相配合，需要引入全新的经销商管理信息系统。因此，提出打造一个先进的信息集成平台，集中管理整车厂和经销商，建设自主品牌的DMS系统，这一思路得到了领导的支持。期望在这个新的DMS平台上，借助信息集成平台，实现业务和客户的集中化管控，汽车厂商可以根据业务、库存、订单情况进行采购和生产，制定市场应对策略，提高对终端客户的透明化，为企业的业务决策提供强有力的支持。而不再像以前那样盲目生产，这样一方面降低了汽车厂商的库存成本，对市场发展的情况能够预先了解，提早制定市场策略。另一方面，对于经销商和车厂之间的信息共享和互动起到较好的指导作用，用行政和系统的双重手段来指导经销商的销售行为和客户服务，有效的提高客户的满意度，增加客户保有量保持稳定和持续的增长。61.3实施汽车销售业务流程（DMS）的必要性在基于现状的基础上，AD公司希望在借鉴国内和国际其他车厂先进的业务流程的基础上，对现有业务流程和应用系统进行流程再造和系统整合。改进现有补库式生产和销售的模式，根据未来的市场和发展需求来打造品牌的配额式订单管理模式。更准确的规划生产供货和市场供应的准确程度，以加强车厂与经销商之间的业务透明度，使经销商提前了解可销售资源，有针对性地开展市场活动。优化订单和售后处理流程，提高订单处理效率。采用高效的物流发运，将使物流运输更有计划性和条理性，使物流的统一计划和调配有了信息基础。利用先进的信息化建设手段对现存的销售及售后服务领域斤西瓜业务流程层面上的规范；为决策层提供急需的规范、准确的业务信息，提供详尽、高效、完善的决策支持。实现物流和资金流的信息化管理。实现整车销售、售后服务、客户关系、配件计划、售后索赔、采购、供应、财务、库房等管理的网络化、规范化。建立合理、顺畅、规范、高效、优质的服务供应链。通过上述营销及售后服务系统的实施，帮助车厂建立主机厂与经销商及维修站之间的整车销售和售后服务业务平台，达成如下业务目标：使用信息化系统替代手工流程，提高信息数据传递效率和数据有效性，提高业务效率和减少人工失误，并自动生成所需的各种报表。1.通过信息系统加强和经销商、服务商的沟通，提高业务流程的透明度。2.通过数据集中化、标准化的管理，分析各项业务的KPI（Key PerformanceIndication即关键业绩指标），指导业务流程的持续优化和改善。对整车销售、售后服务业务进行有效的管理，实现我公司与全国各地经销商、服务商、维修站之间的业务操作和数据交换的有效集成，达到统一管理、高效运作。3.提供市场细分的有效分析，通过市场细分的定义、本品牌细分市场销量、竞争对手细分市场销量、行业销量预测等多种数据来源进行细分市场的分析，挖掘、改进市场细分。4.提供数据和文件的集中化管理，及时、准备查询历史数据和资料文件，建立安全、可靠的资料管理体系，并有效减少资料冗余度。实现文件化数据管理到通过数据库对数据管理，便于数据关联统计分析和实现对数据有效性、安全性的全程管理，并可根据用户角色分配相应的数据浏览权限。为了及时、有效地解决当前问题，需要设计一个统一的、运行稳定的市场营销管理系统(DMS)，该系统要求能完善现有的数据收集、维护和业务数据使用流程，提高系统自动化程度，简化人员工作，提高工作效率，并能适应业务发展，方便报表优化和扩充，为将来的数据整合和数据挖掘分析提供扩展能力。第2章汽车销售业务流程（DMS）的基础优化设计2.1汽车销售业务流程（DMS）简介汽车行业中的Dealer Management System简称为DMS，其中文名称可以翻译为经销商管理系统。DMS系统的使用对象为车厂的销售、售后、物流部门和车厂所属的经销商4S店，主要功能包括：整车销售、售后服务、配件管理。整车销售业务包含从经销商计划管理，订单管理到车辆配车，发运，经销商财务对账，最终客户资料收集的整个销售流程的管理。售后服务业务包括车辆维修的跟踪管理，PDI结算以及保修审核，索赔，服务活动，旧件管理，问题召回等主要业务模块。随着汽车市场的发展和日益成熟，如何更好的利用客户资料和服务信息，也成为车厂信息化建设的一个主要任务。因此，DMS系统要得到更好的应用，它的功能范围也越来越广泛，广义上的DMS不仅涵盖了销售和服务体系的主要功能，也包含了比如技术支持管理、客户关系管理、市场管理、数据集中管理和交换等内容。通过以上的业务模块紧密地耦合在一起，建立统一的数据管理平台，达到整个业务链的信息共享。各个系统之间业务流程有很紧密的相关性。对于DMS系统的搭建和物理实现方式，随着Internet的日益普及和相关IT技术的发展，基于J2EE架构的B/S模式已经成为许多基于网络应用的最优先选择模式。在系统架构实现方式上，一般分为集中式模式、分布式模式、混合模式。2.1.1集中式模式集中式模式是指在经销商端不需要提供数据库服务器和应用服务器，而是把它们集中放在主机厂，这样经销商端只需要提供畅通的网络环境就可以登录系统来办理业务。在集中模式中，经销商通过和主机厂互联的网络，利用WEB9浏览器访问主机厂的应用服务器的系统地址进行各项业务办理。这种模式的最大优点是数据集中统一管理。主机厂对系统和数据进行统一维护，对经销商的业务人员的计算机应用能力要求较低。但是考虑到网络速度的快慢、存在故障较多等问题，这种模式也存在一些难以解决的缺点。从业务的角度来看，由于数据集中在主机厂进行存储和管理，主机厂对数据的使用和操作具有绝对的控制权，因此对于主机厂而言这种模式是非常好的。但是站在经销商的立场来看，发现这种模式还是存在许多问题的。最重要的是当网络很慢或发生故障时，会增加经销商许多额外的工作并降低客户办理业务的速度，这会引起顾客的不满意。此外，由于数据保存在主机厂，那么经销商失去了对自己数据的控制权，因此所有的特殊业务应用都必须等待主机厂的开发，执行主机厂统一的业务流程管理。目前在国内比较典型的就是一汽丰田DMS系统，该系统采用的模式就是集中式模式。2.1.2分布式模式分布式业务模式是指每个经销商拥有一套较为独立的管理系，需要在经销商端安装数据库服务器和应用服务器，通过数据交换模块和主机厂进行信息共享和数据交换。这种模式的优点是由于DMS系统在经销商端，因此对于主机厂的实时响应能力得到了极大的提高。分布式模式使得经销商获得了对自己业务数据的控制权。但由于数据分散，因此系统的数据传输负担增大，对于一些需要从主机厂及时反馈的信息响应速度则较慢，这样就对于数据交换模块有较高的要求。目前国内比较典型的是广州本田使用的DMS系统是基于这种模式。2.1.3混合模式混合模式是指为了扬长避短，总结了以上两种模式的优点，为避免以上模式的缺点，在这里提出了一种集中式和分布式结合的模式。这种模式结合了集中模式和分布式模式的有点，按照业务对实时性的要求的高低划分系统模式，这样既发挥了集中式模式经销商端资源消耗低的特点，又发挥了分布式的业务办理效率高的特点。相比于集中式模式和分布式模式，混合模式克服了以上两10种模式的缺点。特别是针对整车销售和售后业务管理中无法实时获取信息的缺点，在系统技术实现上可以通过设计达到实时同步的方案，有效地解决了该类问题。目前在国内比较成熟和领先的车厂里，大多采用此种模式，比如一汽大众、上海大众等。2.2基于消费者市场调研的流程优化方案进行消费者市场调研的主要目的是为了解消费者的需求和亟待解决的问题，根据调研整理的真实市场数据，进行方案的优化和设计。在本项目中，采取向经销商下发调研问卷、走访重点车厂用户和经销商的方式进行，通过近500家经销商和100个车厂用户的调研问卷，并在其中选取10家大规模重点经销商和20位业务一线车厂人员、中高层领导的走访，调研结果表明，在现有的服务体系中存在着服务满意度差；业务支持响应能力差；解决问题效率低；服务流程未能健全，影响经销商营运效率与竞争力等诸多问题，针对这些问题基本对目前存在的问题有了深入的了解，并最终确定了项目实施的基本路线图，进一步明确了本项目的实施范围，为后续业务流程方案的最终确定打下坚实的基础。2.2.1业务流程方案的确定根据业务需求，为了规范经销商的管理，为客户提供优质服务，AD公司提出拟建立包含整车销售与服务管理、信息交流并与公司内部信息系统有效协同的一体化的管理信息系统，供AD公司约1000家销售服务店和公司内部使用，对最终用户销售服务店与整车厂之间的日常流程管理与交易活动进行规范和优化，并最终固化到该管理信息系统中。为了实现这一目标，充分考虑汽车市场的调研，在流程设计和需求定义阶段会综合考虑AD公司的管理现状和业务需求，并根据其业务需求搭建系统。基于以上对汽车行业营销及售后服务业务的整体理解，为满足AD公司快速建立主机厂与经销商之间整车销售平台，改善经销商整车销售管理能力，提升主机厂品牌效益，规范客户售后服务流程，提高售后服务质量满意度的整体11需求，确定本次AD公司汽车行业经销商管理系统解决方案（DMS），采用订单驱动生产的模式，车厂、经销商业务一体化的业务流程。2.2.2系统设计原则DMS系统应用于车厂的销售和服务体系，在企业的业务发展及战略规划起着至关重要的作用。因此，在信息化建设时，本着高效、严谨，立足实际、展望未来的原则，遵循以下的设计原则：1.前瞻性：系统基于企业实践，从发展战略的目标出发，通过对企业现有的业务和管理对信息的需求，以及未来的展望，进行项目总体规划，逐步进行实施。2.实用性：系统的建设必须要为业务流程的发展提供指导，为进一步发展提供支撑。因此，在最终方案的选择上要立足于实用性。3.先进性：系统的设计注重与实际相结合，采用的技术方法应该是成熟和先进的，能够体现先进理念和管理方法。4.扩展性：系统实现上本着兼容性好、扩展性强的原则。落实到实际应用中，设计上体现出层次的结构化，支持需求的灵活扩展。5.一致性：制定统一的系统开发规范和接口标准，要求全体项目人员严格遵守，严格保证系统结构和功能上的完整和一致性。6.易维护性：在开发过程中，要建立良好的文档记录和版本控制机制，比如在程序源代码中注重清晰的说明和文档的记录及时性。7.安全性：系统涉及到车厂的关键业务和机密数据，在保障系统稳定的前提下，更要重视系统的可靠性和安全性。2.3汽车销售业务流程整体优化设计通过上述营销服务系统的实施，帮助AD公司建立主机厂与经销商及维修站之间的整车销售服务业务平台，达成如下业务目标：1.使用信息化系统替代手工流程，提高信息数据传递效率和数据有效性，提高业务效率和减少人工失误，并自动生成所需的各种报表。2.通过信息系统加强和经销商、服务商的沟通，提高业务流程的透明度。3.通过数据集中化、标准化的管理，分析各项业务的KPI（Key PerformanceIndication即关键业绩指标），指导业务流程的持续优化和改善。4.对整车销售、售后服务业务进行有效的管理，实现我公司与全国各地经销商、服务商、维修站之间的业务操作和数据交换的有效集成，达到统一管理、高效运作。销售业务管理从流程上一般可分为两部分，第一部分为批售管理，主要管理车辆从下线到销售给经销商的过程，第二部分为零售管理，主要管理从经销商收车到销售给最终用户的过程。主要流程如下图所示：上图中上半部分为批售管理，下半部分为零售管理，通过本模块的实施，车厂和经销商都能得到较高的业务效益，从车厂和经销商的角度分析如下：1.车厂提升销售的计划性以及订单处理的效率，加强业务协同的透明性。(1)加强销售计划性，通过目标，任务和预测的管理加强计划对业务的指导性。(2)提高订单流程的效率和透明性，提升订单响应速度和经销商满意度。2.车厂通过本系统可提高对经销商的业务执行情况的量化评价能力和监控能力。(1)制定明确的业务指标和商务政策，并随时监控目标的达成，提高商务政策对目标的指导性。(2)经销商库存监管：实销后需及时上报，保证社会库存的准确性。(3)车辆储运流程监管：加强车辆在库和在途运输过程，保证对经销商的及时送达。(4)其他KPI监管：如经销商预测准确率，订单满足率，目标达成率。3.经销商通过系统来规范化管理其销售业务，提升销售能力和客户满意度。(1)潜在客户管理：规范客户开拓跟踪的方法和流程，指导经销商提升销售能力。(2)销售流程管理：完善的库存，订单，交车，附加业务及回访管理，提升客户满意度。(3)经销商采购订单管理：管理经销商的计划，预测，订单及订单执行情况的跟踪，延伸可销售资源管理，指导市场活动的开展。2.3.1计划管理计划管理是整个销售管理的起始点，是关键点，同样也是难点；是体现一个企业管理水平的重要指标；一个好的计划管理体系可以帮助企业更好，更合理的平衡生产与销售，提高管理效率。目前国内汽车计划管理主要采取三种销售模式：推动式计划管理，拉动式计划管理及推动和拉动式相结合的计划管理。推动式计划管理：以计划为主导，是依据车厂制定的年度/月度计划进行生产，销售的计划管理；拉动式计划管理：以客户订单为主，经销商接到客户订单直接向车厂订货，车厂根据客户订单情况备料，生产，发货的计划管理；推动拉动相结合的计划管理：以客户需求及经销商预测为前提，结合车厂制定的年度/月度计划调整销售，生产计划的计划管理模式。1. 年度计划管理：AD公司计划管理采用推动拉动相结合的计划管理，是推动式计划管理与拉动式计划管理两种模式的有机结合；通过终端拉动和计划驱动的原则来理顺产销之间的关系。终端拉动是指由终端的经销商和区域拉动整个公司的产、供、销链，并确保产、供、销链的正向运转。提前发挥销售前端，特别是区域在终端拉动中的作用。业务周期内设定控制点，使终端的经销商和区域参与到备料，生产计划等环节中来，逐步提升经销商和区域的资源规划能力。计划驱动是指通过计划性确保产、供、销链各环节由计划来驱动，保证运转顺畅。计划贯穿到流程各个环节和各部门。从终端需求到销售本部计划、到生产管理部计划、到备料计划等。在业务周期内的控制点上，采用计划来指导和修正经销商和区域的拉动，计划的强制性随经销商和区域的成熟而逐步减弱。2.3.2订单管理订单是经销商与主机厂之间交易的纽带，所有经销商向主机厂的实质性购车由订单开始。订单又是计划管理的延续，是计划的执行；虽然不同车厂的销售模式不一致，订单的类型也有差异，但主要的订单类型大同小异；订单主要可以区分为：从订单的时间紧迫性分：常规订单，紧急订单；从订单与计划的关系分：计划内订单，计划外订单；从订单的产品角度分：标准车订单，改装车订单，特种车订单；从订单与客户的关系分：经销商订单，客户订单，集团大客户订单，VIP订单，OEM库存订单。一般车厂的订单管理主要从上述几类订单中抽取出来，组合而成形成自己的订单管理体系；实施方借助在国内各大厂商成功实施DMS的经验，总结并融合了各大车厂订单管理的特点，结合计划管理，形成了一套完整的计划和订单管理体系。生产，快速交付。订单管理从经销商提报订单到订单发运指令发出为止，主要包括以下模块：订单提报，订单审批，订单配车，订单发运，订单状态跟踪，订单变更与取消。2.3.3物流储运管理物流储运管理包括库存和运输。DMS通过对库存和运输的信息化管理，提高库存车存储的合理性，加强发运计划的执行监控。减少库存时间，节省周转资金。DMS中物流储运主要由发运计划触发，指定具体的承运信息，车辆信息；承运商人员在获取运单指令后，持电子运单到仓储部门进行出库PDI检查，装载等操作；承运商及仓库管理人员共同确认车辆按运单装载完毕，由仓库管理人员正式确认运单出库（纸质盖章，IC卡模式刷卡确认），承运商执行运单发运。2.3.4经销商库存管理经销商库存管理从车辆发运至经销商后的收货管理，库存核查，库存在库管理，车辆出库等业务。车辆从主机厂发车后，经销商即可跟踪到车辆的已发车和在途信息，方便经销商预估车辆到达时间，以便更精确的告知客户预交车时间。车辆到达经销商后，经销商对车辆进行接车PDI检查，提交验车检查报告。经销商的仓库管理同主机厂的仓库管理类似，也分为实物库，虚拟库；仓库是车辆仓储的主要对象，不同的仓库具有不同的物流性质，仓库的类型在AD公司DMS中有多种定义，且用户可以根据实际需要扩展，自定义。经销商库存的准确性对于车厂具有非常重要的意义：掌握当前市场库存信息，了解市场销售状况，用于指导下一阶段的生产与销售参考；但如何保证经销商库存的准确一直以来都是每家车厂的难题，因为存在有种种原因，问题使得经销商的库存准确性缺乏保证；DMS利用目前先进的技术，结合丰富的业务经验，可以有效的保证经销商库存的准确性：利用RFID技术进行经销商库存核查。2.3.5经销商销售管理经销商销售业务是指经销商对终端客户销售车辆相关的业务，包括整车销售以及车辆装潢、精品销售、保险代办、牌照代办、税费代办、按揭代办、旧车置换等销售附加业务，同时，销售业务还包括财务对销售款项的审核、收款登记、支出登记、结算、毛利统计等业务。第3章汽车销售业务流程（DMS）实施过程3.1系统设计组织体系在本项目中，针对AD公司现状和项目的特点，项目团队最后和客户一起评估和确定了将采用“交钥匙工程”的项目实施策略，即在项目组配备包括业务顾问、技术专家、软件开发工程师、系统集成工程师、数据工程师、测试工程师、系统上线小组、上线后支持小组、系统推广和用户培训小组在内的全套完整的项目团队，认真做好每一个阶段的计划、实施、检查等工作，确保项目实施一次成功；并且把AD公司的相关配套（IT和业务数据二方面）工作一并纳入项目管理范围，以统一的时间表进行驱动，为系统上线做好充分的技术准备。项目组织主要成员角色与职责：1.项目团队项目总监代表项目团队全权负责本项目的执行；项目管理办公室项目团队方负责人；负责制定项目实施策略和管理方案；负责制定项目组关键成员与各工作组之间分工并落实责任人；营造认真负责、积极向上、团结合作的工作文化；审批项目计划；21解决关键问题；2.项目团队项目经理检查双方在工作说明书及合同上的责任；负责制定项目总体计划，确认项目的里程碑；制定各工作组内部的分工并落实责任人；管理与检查项目详细计划；根据项目计划进行工作检查、任务追踪及进度评估；项目偏离修正；检查项目工作任务、时间表与资源，并在适当时机进行调整；负责召开项目周例会，与项目小组共同检查项目进程；维持项目沟通；协助项目文件纪录及程序标准的建立、协调与管理；检查及协助项目变更控制程序的管理；协调与管理项目成员的技术性工作；准备及提交每月进度报告；检查项目小组的工作成果；3.项目团队项目副经理是指定的工作小组的项目执行负责人；协助项目经理工作；4.项目团队质量控制专员负责制定项目质量控制规范；负责定期检查项目质量控制规范执行情况，并向项目经理报告；5.项目团队业务专家与咨询顾问协同AD公司相关的业务部门分析业务的信息化需求，以实现以下目标；分享业界成功的业务经验，对AD公司DMS的业务功能进行排序和改进；确保项目团队和AD公司项目组充分理解业务需求及其细节，尤其是隐藏的业务细节；22确定隐含着的、尚未明确的功能需求；系统屏幕、报表以及接口数据流的调研；6.项目团队数据整合专家与数据专员协同AD公司相关的业务部门和IT部门分析市场营销业务的数据类型、数据质量和数据流；制定数据质量优化方案；制定数据整合方案；协同AD公司相关的业务部门和IT部门实施数据质量优化方案和数据整合方案；7.项目团队应用架构师、系统架构师负责本项目各个系统的架构设计工作，包括应用架构、系统架构和网络架构；分析及定义AD公司未来IT基础架构的需求；分析及建议本项目各个系统IT基础架构管理方案；协助AD公司建立本项目各个系统的开发、测试及生产环境软硬件环境；负责制定本项目各个系统的设计标准、开发标准和测试标准；负责审查各个系统的设计文档；负责审查各个系统的程序代码质量；负责审查各个系统的测试计划与测试报告；负责制定各个系统的上线策略与上线技术方案；负责各个系统的上线切换工作；8.项目团队系统设计师和DB设计师负责本项目指定系统的软件设计工作，包括应用系统的概要设计和详细设计、数据模型设计等；负责本项目指定系统的应用框架（Framework）设计；指导开发工程师完成指定系统的开发工作和单元测试工作；配合测试小组完成本系统测试工作；23配合技术专家（架构师）制定本系统的上线策略和上线技术方案；参加系统上线切换工作及其上线后系统保固技术支持工作；9.项目团队开发工程师在系统设计师指导下，遵循系统开发规范，完成本系统的开发与单元测试工作；参加系统上线切换工作及其上线后系统保固技术支持工作；10.项目团队测试工程师根据测试标准，设计测试方案、选择测试工具；设计测试案例，包括功能测试案例、集成测试案例、容量测试案例、压力测试案例；实施测试工作，并编写测试报告；实施系统修改升级后的再测试工作；11.产品支持工程师对本项目各系统使用的产品提供技术支持。这些产品包括：服务器产品支持；数据库产品支持；中间件产品支持；Call Center产品支持；参加由系统架构师组织的疑难技术问题会诊，并负责协调解决相关的产品技术问题；12.项目团队培训与推广工程师负责编写各个系统的用户使用手册；负责编写用户培训材料、培训案例、和考试试题；协助AD公司组织最终用户接受培训；负责开设培训班、提供培训讲师；为经销商用户制作培训光盘用于复习和内训；负责提供热线支持，回答系统使用方面的问题；3.2系统实施过程中进度控制系统实施战略的制定将影响到系统的实施进度和目标,本项目中通过对营销和售后服务的全面业务需求进行分析，整体规划，然后进行分阶段实施，整合业务需求与IT项目，说明每个阶段的目标、范围、方法、依赖关系、时间和资源需求。定义实施策略，明确项目实施方法，定义项目组织和主实施计划安排。从而最终实现项目的整体目标。下面介绍本项目中的得到高效应用的一些进度控制的经验：1.在项目的设计和开发阶段，各项目小组共用一个工程项目，所有的工作作为此主工程项目下的子工程。每个项目小组按区域、系统或性质等可有若干个子任务工程。相关的作业在项目管理团队的主持下建立或修改逻辑关系，严格控制工程版本，这样非常有利于的项目进度计划和进度控制。2.项目组建立统一的工作目录，作为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录，供在数据周期内作跟踪、修改、更新使用。工作目录按照定义的周期来建立，如“2000历史”、“2001当前”等等，如此循环往复。3.建立统一的命名规则。由于进度管理是动态的，所以随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为为一个数据周期为例，以下周一所指的月日如0519，作为本周使用的工程名。本周末以下周一5月26日为数据日期作进度计算并以0519的工程交换作业数据，返回后以0519工程存于历史目录，复制0519工程到当前目录，取名为0526，按照此规则循环往复。4.滚动进度计划的制作。在工程目录下，作业数据返回后，在数据周期期初如周一进行作业数据更新、修改。筛选出数据周期的作业信息，制作合适的标题，调整打印日期的范围，形成周期内的进度计划。5、细化进度计划。细化的进度计划不是闭门造句制作出来的，显然招投标阶段的“项目详细进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是施工方在当时条件下所作出的相对详尽的进度计划，也是施工方对未来所要从事工程的一种进度设想。由于大型项目的工期长、环节多，施工方能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个进度计划在近期和远期的细化程度上也会有差别。因此，项目管理团队要求各个项目实施小组制定细化的进度计划的原则是近期的施工前提条件充分，细化进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种目标，随着时间的推移再逐步细化。本项目中，项目组将以多年实施经验及先进的项目管理方法的紧密结合来保证项目的成功。在本项目中，项目整个实施阶段分为项目启动、业务蓝图规划、系统搭建、上线准备、系统上线，经销商推广和运行跟踪支持7个阶段。项目总体计划如下图所示：25以下就项目实施过程中各阶段所涉及的项目实施团队的任务与交付件、AD公司责任以及项目完成标志进行描述。1项目启动阶段在此阶段，将正式建立甲乙双方人员组成的项目小组，同时明确项目目标、制定项目计划和分配双方的相关工作职责和任务，设定项目运作的有关标准。(1)项目实施团队任务协助AD公司召开项目启动会；项目实施团队和AD公司的项目小组开会26讨论确定各方项目组成员的工作角色及各自的责任，确定互相沟通的方式、项目组的纪律和工作时间表；制定详细工作计划；对AD公司项目组进行项目实施方法的培训；进行AD公司总部组织架构调研与任务目标考核调研，通过研讨会的方式了解AD公司战略与运营目标，明确考核要点并初步确立实施要点的落实与业务实践的借鉴。(2)AD公司任务明确项目组成员构成、职责和纪律；组织项目小组的培训工作；提供并介绍现有规章制度及业务文档；在项目实施团队的计划和指导下确保相关软硬件设备到位；组织人员参加业务调研活动，提供目前岗位与考核内容。(3)交付件项目计划；项目启动会议材料。(4)完成标志交付文件经AD公司认可即认为该项工作完成。项目实施团队将上述交付件交付给AD公司后，AD公司应于3个工作日内以书面形式指出其中的问题；在项目实施团队将交付件内容更新并提交给AD公司后，AD公司还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若AD公司无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过AD公司确认。2业务蓝图规划阶段在此阶段，定义和明确AD公司基于此系统的未来业务流程和详细业务需求，以及系统非功能性需示。(1)项目实施团队任务进行业务需求分析；提供系统的客户化开发设计方案；指导AD公司准备用户权限设置文件。（2）AD公司任务配合项目实施团队并协调相关业务、技术及经销商人员进行业务需求分析；在项目实施团队指导下准备用户权限设置文件；确定未来业务流程和详细规则及系统展示。27(3)交付件系统需求分析文档；系统非功能需求文档；用户权限文档。(4)完成标志交付文件经AD公司认可即认为该项工作完成。项目实施团队将上述交付件交付给AD公司后，AD公司应于3个工作日内以书面形式指出其中的问题；在项目实施团队将交付件内容更新并提交给AD公司后，AD公司还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若AD公司对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过AD公司确认。3系统搭建阶段本阶段的目的完成系统的设计、开发、单元测试工作。(1)项目实施团队任务进行系统设计及开发/配置；在AD公司的协助下，确定系统最后配置；指导AD公司项目小组准备基础数据；制定单元测试计划；准备用于单元测试的测试脚本（含测试所需的业务流程和数据）.(2)AD公司任务相关开发人员在技术人员指导下学习完成少量程序的实现；在项目实施团队顾问指导下，学习系统配置技术，并进行系统配置；提供用于单元测试的测试脚本；组织关键用户实施单元测试；参与完成单元测试报告。(3)交付件系统开发文档；系统测试计划；系统测试报告。(4)完成标志交付文件经AD公司认可即认为该项工作完成。项目实施团队将上述交付件交付给AD公司后，AD公司应于3个工作日内以书面形式指出其中的问题；在项目实施团队将交付件内容更新并提交给AD公司后，AD公司还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若AD公司对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过AD公司确认。4上线准备阶段在此阶段，进行系统上线切换前的集成测试、用户验收测试（UAT）、数据准备以及人员培训等工作。(1)项目实施团队任务制定最终用户使用手册和相关培训材料；对AD公司用户和经销商用户进行培训；准备用于集成测试的测试脚本；制定集成测试计划；进行集成测试；制定用户验收测试计划；协助AD公司进行用户验收测试；准备系统切换计划。(2)AD公司任务组织关键用户（包括经销商用户）实施集成测试、用户验收测试；参与完成集成测试、用户验收测试报告；参与制定最终用户手册和培训材料；组织AD公司用户和经销商用户进行培训。(3)交付件集成测试报告；数据准备计划；上线策略；数据准备模版；用户验收测试报告；经测试的系统。(4)完成标志交付文件经AD公司认可即认为该项工作完成。项目实施团队将上述交付件交付给AD公司后，AD公司应于3个工作日内以书面形式指出其中的问题；在项目实施团队将交付件内容更新并提交给AD公司后，AD公司还可于3个工作日内以书面形式再次指出其它问题；若AD公司对交付件无异议或处理逾期，则上述交付件被视作已通过AD公司确认。5系统上线阶段在此阶段，将通过用户验收测试的系统切换到生产系统。AD公司及AD公司共同完成系统切换前的准备工作，使系统顺利切换。(1)项目实施团队任务协助项目实施团队准备生产系统；协助项目实施团队建立最终用户内部的支持组织；协助项目实施团队提供系统切换时所需的数据清单；指导并协助项目实施团队进行数据移植和数据准备；指导测试系统切换至生产系统。(2)项目实施团队任务在AD公司的指导及协助下，进行数据收集、整理等准备；在AD公司的指导及协助下进行数据移植；测试系统切换至生产系统。(3)交付件DMS系统安装报告；接口系统安装报告；DMS上线报告；项目验收测试报告；DMS安装手册；DMS用户手册；DMS维护手册；DMS故障诊断手册；安装手册；维护手册；故障诊断手册。(4)完成标志通过用户验收测试的系统成功切换到生产环境。6系统上线推广阶段在此阶段，将通过用户验收测试的系统切换到生产系统。AD公司及项目实施团队共同完成系统切换前的准备工作，使系统顺利切换。同时对车厂及经销商，维修站人员进行系统操作培训，确保用户正确地使用系统。(1)项目实施团队任务协助AD公司准备生产系统；协助AD公司建立最终用户内部的支持组织；协助AD公司提供系统切换时所需的数据清单；指导并协助AD公司进行数据移植和数据准备；指导测试系统切换至生产系统；对经销商，维修站及车厂用户进行系统培训工作。(2)AD公司任务在项目实施团队的指导及协助下，进行数据收集、整理等准备；在项目实施团队的指导及协助下进行数据移植；测试系统切换至生产系统；组织协调用户参与系统培训。(3)交付件系统安装报告；安装手册；用户手册；培训材料。(4)完成标志通过用户验收测试的系统成功切换到生产环境。7运行跟踪支持项目实施团队在完成经销商推广后提供一个月的运行跟踪支持服务，至项30目验收完成。用于协助AD公司建立完整的系统支持服务体系，以及上线后问题解决等。(1)项目实施团队任务对AD公司支持请求及时响应；根据具体情况采用电话答疑、远程访问主机、现场支持的方式进行问题解决；准备服务支持备忘录。(2)AD公司任务提供问题内容和性质的相关信息；确定支持请求的优先级；签署服务支持备忘录；项目验收报告。(3)交付件服务支持备忘录。(4)完成标志系统上线完成后满一个月或项目验收完成，即表明本项目工作完成。3.3系统实施过程中成本控制在项目具体的执行过程中，如何能够有效的控制项目的运行成本，这是普遍比较关注的事情，也是考核项目经理和整个项目团队的工作绩效的重要参考指标。企业的IT软件信息化项目的项目成本一般主要为公司分摊运营成本、人力成本、费用支出成本和第三方软硬件成本。在实际的项目中，从项目启动阶段开始，相关的项目经理和解决方案支持人员共同进行项目的预算分析，根据前期对项目范围和工作内容的了解，初步估算出项目的人力成本投入和费用预算。此阶段人力成本投入和费用的预估的准确程度有很大程度上要取决于参与项目人员的经验和解决方案的优化程度。解决方案的优化程度开发成本的投入会产生重大的影响，同时，参与人员的项目经验也会较大的影响到开发成本的投入多少。遵循以上的原则，在项目启动之初就确定了在后续的项目实施过程中，将严格进行成本和预算控制，最大限度的保证项目质量和项目进度，并有效地压缩和控制成本。项目成本管理的核心内容是成本预算与控制，而可以说一个好的成本控制是从计划开始的，主要需要完成的工作是资源计划，成本预算，成本控制。1资源计划资源计划是确定为完成项目各活动需什么样的资源保障（人、材料、设备等）和这些资源的数量要求。资源计划必然与成本估算是紧密相关的。资源计划是进行成本估算、成本预算和成本控制的基础。通过这个资源计划建立的过程，会得到一个本项目的资源需求列表，包括资源名称、资源数量等。当然，还应该有相关的项目经验和历史数据做参考，这些可以来自项目组内部成员、公司的历史数据、市场上相关方面的作业数据资料等。另外，公司目前的资源状况也是非常重要的，即公司可以为这个项目提供哪些资源。了解组织结构的策略，即公司关于人员或设备的租与购买方面策略，以备需要资源时，可以提前做好相关的计划和需求申请。2成本预算成本预算是在资源计划上的基础上完成的，所以之前先要确定项目都需要哪些资源，多少数量，资源的单价，项目的工期等等信息。在做成本预算时需要把预估的项目总成本细化到具体子工作项上，确定最初的项目基准成本以用来衡量在项目后续执行过程中的执行效果。比如，在期初进行项目成本估算时确立的估算累加值是100万元，那么在项目执行过程中，就是要确定这100万范围内如何有效的完成项目的每一项工作子任务，定期对项目进度和成本的匹配情况进行跟踪和评审。只有这样，项目执行过程中才不会在成本上失去控制而无法收拾。而在具体的项目执行过程中，如果发现某个任务的进度和成本发生严重的不匹配，才会及时着手，分析查找问题原因，采取有效的应对措施来规避产生的项目风险。33项目成本偏离的风险没有及时发现，或者没有足够重视，那么项目执行就会出现大的问题，这样就会增大项目失败的风险。3.4系统实施过程中的质量控制由于这次的DMS系统项目是属于大型的信息化系统项目，其中涉及到流程的梳理和再造、系统的实施等较重要的项目任务，有多个项目实施小组来合作进行实施，在这样复杂的背景下，项目的有效管理和控制对于项目的成败就显得尤为重要。因此在项目的前期准备和实施过程中，对项目进度和质量控制标准都做了比较充分和严格的定义，而在项目质量控制标准方面主要参照了ISO9000质量管理体系和软件成熟度模型(CMMI)来制定，落实在项目中，主要体现在以下方面：1.项目交付标准(1)应用软件系统按照国际标准化组织所定义的软件的通用标准主要包括易用性、可靠性、功能性、效率性、扩展性、一致性等六个主要特征，不论是企业自行开发，还是购买的产品化的商品软件，都要符合这些一级质量标准，在这个项目中同样需要。(2)项目交付文档关于文档的交付标准主要遵照准确性、易读性、完整性、一致性等文档的原则。针对制定的项目总计划所定义的各个子任务里程碑阶段，都详细定义了所需交付的项目文档，例如在系统上线准备阶段，交付文档为系统切换计划、集成测试计划、集成测试报告、用户验收测试计划、用户验收测试报告、经测试的系统，并清晰定义了文档交付的时间、标准和完成标志。2.项目实施策略(1)采用“原型法”需求分析策略，即在需求定义和流程设计过程中，充分利用在汽车行业实施类似项目的成功经验，引进行业最佳实践，并结合本项目具体情况，设计出一整套既体现先进的管理思想又简捷实用的业务流程和业务操34作方案，在此基础上与业务关键用户通过研讨会讨论，可以在最短的时间内帮助项目组和业务主管之间统一认识、并决定业务管理信息系统的业务流程和详细需求，从而为信息系统的建设赢得时间。(2)采用“交钥匙工程”的项目实施策略，即在项目组配备包括业务顾问、技术专家、软件开发工程师、系统集成工程师、数据工程师、测试工程师、系统上