大型合资公司竞争性人力资源管理体系

大型合资公司竞争性人力资源管理体系的政策框架,（二零零九年五月，中国 ）,谢谢指导,职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。,招聘管理,晋升管理,调配管理,人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。,潜能评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。2. 提出战略性改善路径。,薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。,考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。3.确定裁人标准和相关政策,培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。,考核管理,薪酬管理,培训管理,人力资本增值职业发展能力提升做好工作,育,用,留,选,提供跑道、等级和晋升办法,确定职位标准，提供培训依据,确定培训原则和方式方法,依据需求内部调整,依据需求外部补充,确定职位标准，提供招聘依据。,外部竞争性、内部公平性,素质能力测评,基于KPI的业绩测评,依据个人倾向确定职业发展,出,提供培训需求,提供加薪依据,提供晋升依据,外部招聘内部竞聘,尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现XXXXXXX战略经营目标的重要保证；人力资源管理的六大体系为内部竞聘的开展提供了依据，为内部竞聘结果的执行提供了保障； 同时通过职业生涯规划，提升整体人力资源管理水平。,一个竞争性的人力资源管理体系由若干模块有机组合而成。其中：人力资源规划、培训、薪酬和绩效管理体系已分别在各自的报告中讨论过。,人力资源管理体系,职业生涯 规划,讨论的重点,竞聘上岗,绩效体系,薪酬体系,培训体系,人力资源规划,为配合实现XXXXXXX的战略发展目标，公司人力资源管理的中心任务是：优化人力结构，提升员工素质，建立和完善有竞争力的薪酬和绩效考核体系；着力推行四能机制，加强核心人才队伍的建设，为公司的发展提供人才保障。针对XXXXXXX人力资源管理的主要任务，我们在人力资源管理体系上还有两个方面要重点讨论：人才的竞聘上岗和核心人才的职业生涯规划。,职业生涯 规划,竞聘上岗,绩效体系,薪酬体系,培训体系,人力资源规划,内部竞聘是人力资源管理体系的一部分，是企业实现人力资本增值的一种手段。,内部竞聘管理的基本理念和原则,企业内部干部选拔中常见的现象,人才上升通道中的障碍,障,碍,现象,1,：,问题,2,：,问题,3,：,伯乐,不常在,问题,4,：,员工能上,不能下,职,业,道,路,企业中,的人才,障,碍,问题1：,蜀中无大将,问题2：,能干的员工在偷懒,问题3：,伯乐不常在,问题4：,员工能上不能下,职,业,道,路,企业中,的人才,很多企业在内部干部选拔方面都或多或少会出现以下现象，一定程度上窒息了内部人才的成长。,这些现象归根结底是激励员工和约束员工的问题，解决的关键在于：高管层是否勇于打破现状，激发内部活力；公司是否建立了有效的激励和约束机制；公司的绩效管理体系是否完善；公司是否建立了合理的淘汰机制，尤其是内部劳务市场。,问题的症结,内部竞聘的基本理念：机会均等,注： 企业共有n个岗位，按照任职资格由小到大排列为P1 、 P2、 Pn，如图中竖线所示； 企业员工按照能力和素质差异由小到大排列为a1、a2、an，如图中横线所示。,内部竞聘的理论基础是能岗匹配原理，即根据能力和权责分级来建立管理中的秩序和规则，突出权利、利益等方面的差别，以实现各能级岗位的责、权、利的统一.,根据人岗匹配原理，内部竞聘是指具有一定学历和一定经历的人群均可以具备担任某一岗位职务的能力。谁是这一岗位最适合者，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最佳。,内部竞聘的定义,内部竞聘的最终目的是为了提高企业竞争力,内部竞聘的最终目的是为了提高企业的竞争力，而提高企业的竞争力的核心在于提高产品和服务的竞争力，而提高产品和服务的竞争力的核心是提高员工的能力，因此内部竞聘的战略意义在于通过竞争提高员工的整体素质，使企业的人力资本增值。,企业竞争力解析,内部竞聘的战略意义,内部竞聘既是一种人才测评方法，又是一种管理人员的任用方式，其最终的战略意义在于加速企业人力资本的增值，构建以人力资本为核心的企业竞争优势.内部竞聘有利于企业打破因循守旧，固步自封的传统观念，摒弃论资排辈，倚老卖老的落后的用人体制。通过内部竞聘，真正体现企业能上能下、优胜劣汰的市场观念和竞争意识，鼓励员工不断创新，不断自我提升，最终企业全体员工的素质将上升一个台阶，企业的人力资本得以增值。,内部竞聘与一般招聘的区别,内部竞聘不同于一般的招聘，其最显著的差别在于内部竞聘以内部员工为主，一般的招聘以外部招聘为主 .,管理者任用方式,目前中国企业普遍使用的管理者任用方式有委任制、内部竞聘、聘任制、选任制等.,内部竞聘的前提条件,实行内部竞聘，必须首先做到：确定岗位设置：围绕公司的发展战略和目标，根据实际情况，按照简化、高效的原则，在进一步清理无效流程，简化、合并低效流程，对现有的业务流程进行重组再造的基础上，根据需要设置岗位，提高工作效率。完成工作分析：工作分析是人力资源管理中最基础的工作，通过工作分析，可以理顺部门职能、明确岗位的职责与权限，确定各个岗位主要的工作绩效指标和任职者的基本要求。 做好职位评价：以工作岗位为对象，依据“职务（岗位）说明书”的内容，对其职位（岗位）的劳动环境、劳动强度、劳动责任和所需资格条件等因素系统地进行测定、比较、归类和分级。通过职位评价，可以显示出该职位在企业中的相对价值。完善淘汰退出机制：为了在企业中持续地实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，企业需要建设、完善企业人才淘汰退出机制，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、解雇、退休等措施，并提升到战略管理层面上来，这样不仅能降低干部、员工退出带给企业的动蔼和损失，而且还可以为企业注入新的活力，提高企业的创新能力，为企业的长久发展提供动力。,竞聘成功的员工获得职位,其他候选人：回到原岗位,其他候选人：调换到其他岗位,其他候选人：进入淘汰退出机制,内部竞聘,内部竞聘的出口,内部竞聘与淘汰退出机制,当企业开始大范围实行内部竞聘管理制度之前，必须完善企业的淘汰退出机制，毕竟，通过内部竞聘上岗制度，一部分员工会下岗，这部门员工或者要接受再培训，或者轮岗，或者提前退休，或者 .,逐级授权、统一领导,公司负责 二级（副）部长及以上管理人员的任命和竞聘，部门内的管理人员和工作人员由部门负责人负责聘用，但须经总裁审批，以保证指挥的统一性。,客观测验与主观判断相结合,在进行素质测评的基础上，参照过去的工作业绩，作出录用和聘用决策。重视测评分数，但不唯分数论。,年轻化、知识化、专业化,内部竞聘候选人资格选拔中，尽可能要求年轻化、知识化、专业化，这不仅是提高企业市场竞争力的客观要求，也是企业生存发展的客观规律。,鼓励能上能下,实施内部竞聘上岗管理制度，毫无疑问有人会从管理岗位上下来，并承担更重大的责任；有人升级；有人降级；有人下岗。我们鼓励所有的人作好思想准备：既能上，又能下。无论如何变动，都是为了企业的发展。,以能力为主，适当考虑经验,为提高公司的应变能力和可持续发展能力，内部竞聘上岗的管理人员，将以实际工作能力为主要录用标准，资历和经验作为参考因素。这样做，并不是说经验不重要，而是说我们更看重一个人未来的发展潜力。,XXXX实施内部竞聘上岗的基本原则,结合XXXX的现状，XXXX认为，XXXX在推行内部竞聘管理制度过程中，应该坚持以下原则.,XXXXXXX内部竞聘管理的组织和职责,XXXXXXX内部竞聘管理的组织,XXXXXXX内部竞聘管理,XXXXXXX竞聘领导小组（常设）,XXXXXXX竞聘答辩评委小组（临时）,竞聘领导小组：作为公司常设的工作小组,副组长,组员,建议XXXXXXX尽快正式成立管理干部内部竞聘领导小组.,竞聘答辩评委小组：主要负责对竞聘者进行客观、公正的综合能力测试,特记,小组人数 一般5-9人，总人数务必为奇数。副组长职位设置 部门经理级职位的竞聘答辩委员会，可以不设该职位。人力资源部的作用 （副）部长及总部职能部门的经理级职位的竞聘工作，必须由人力资源部统一组织。总裁的作用 人力资源部组织的所有干部竞聘，其结果须最终报公司总裁审批，之后由人力资源部公示。,每次的内部干部竞聘，人力资源部都要负责临时组建“竞聘答辩评委小组”.,一级部门长、工厂总经理,二级部门长,组长,副组长,秘书,外部专家,内部专家,成员,一级部门长副职、工厂副总经理,经理级职位 (斟情而定）,公司总裁,公司副总裁,人力资源部负责人,公司特聘的管理顾问,可不设,管委会成员,公司主管相关部门的副总裁,部门负责人,斟情而定,公司专家级人物,公司主管相关部门的副总裁,部门负责人,公司主管相关部门的副总裁,相关一级部门负责人,可不设,公司专家级人物或拔尖人才等,相关部门领导,竞聘答辩评委小组的人选建议,对于竞聘答辩评委小组的人选，我们建议XXXXXXX可采取以下方案.,项目经理,相关部门负责人等,研究院院长,研究院副院长,斟情而定,公司专家级人物或拔尖人才等,可不设,相关部门负责人等,斟情而定,管委会成员,人力资源部负责人,人力资源部负责人,人力资源部负责人,人力资源部负责人,竞聘答辩评委小组的职责分担,竞聘答辩评委小组的主要职责分担如下.,参与答辩面试审核竞聘结果,组长,参与竞聘的前后期组织工作参与答辩面试审核人力资源部提供的竞聘方案（宣示前），重点审核候选人资格要求、评委人选等,副组长,拟制竞聘方案宣示竞聘信息候选人资质初审答辩会的组织答辩会的主持评选结果的统计、整理和报告竞聘结果的公示,秘书,专业化考卷设计及结果评分专业化面试问题的设计及候选人表现的评判参与答辩面试候选人素质测评方案的设计和实施指导,内/外部专家,参与答辩面试对候选人的面试表现给予评判,成员,竞聘答辩评委的素质要求：人力资源部需要根据他（她）的综合素质，选拔合适的评委人选,评委是由人力资源部负责初步挑选的，根据我们多年的企业咨询经验，我们认为从如下几个方面综合衡量评委的素质.,知识,评委的素质要求,专业知识,环境知识,组织知识,技能,业务变革能力,业务运作能力,人际关系能力,品质,性格特征,招聘经验,竞聘经验,变革经验,素养,经验,竞聘答辩评委的素质要求（续1）,知识,技能,竞聘答辩评委的素质要求（续2）,竞聘职位的范围：并非所有的职位都需要进行内部竞聘，在相当的一段时间内，企业还需要实行委派制与竞聘制相结合的干部任用制度,内部竞聘主要是为内部人才创造一个顺畅的职业发展通道，一般竞聘职位的主要范围是管理类职位、市场类、技术类，其次包括一些专业类职位。 结合XXXXXXX的现状，我们建议以下职位可以首先实施内部竞聘.,内部竞聘计划：内部竞聘多来源于可能发生或已经发生的职位空缺,内部竞聘计划来源于职位空缺，而职位空缺一般源于以下理由.,考核末位淘汰所产生的职位空缺： 年度干部绩效考核末位的需要淘汰，其职位空缺需重新竞聘； 组织调整或变革： 组织调整或变革所产生的新职位； 新业务增加： 如XXXXXXX二期扩产项目的经理职位可以竞聘；人事调整： 因退休、离职、免职、升迁、降职等原因临时产生的职位空缺，需要竞聘。,XXXXXXX内部竞聘管理流程和制度,内部竞聘者素质测评方法,内部竞聘管理流程,制订内部竞聘的适用方案,宣传沟通,公布竞聘方案,人员素质测评,竞聘大会,公布竞聘结果及后继工作,拟订竞聘计划：人力资源部根据职位空缺，拟订竞聘计划，报经总裁审批,主要阶段内容,1,2,3,4,1,2,3,4,1,10,11,4,1,3,职位空缺的产生人力资源部及时跟踪统计公司的职位空缺，并根据需求对符合竞聘规定的职位，拟订竞聘计划：组织变革产生的新的职位空缺员工升迁或降级所产生的职位空缺绩效考核末位淘汰产生的职位空缺员工退休、离职、辞退等产生的职位空缺,反馈：相关部门或二级单位汇总：人力资源部,2,制表日期：X年X月X日制表部门：人力资源部审批：总裁分发：分管副总裁,X年内部竞聘计划,部门,职位,空缺数量,竞聘日期,备考,。,。,。,。,。,拟订竞聘方案：重点是确定竞聘答辩小组和候选人素质测评方案,内部竞聘计划经过总裁审批后，人力资源部需要拟制相应职位的竞聘实施方案。竞聘方案应符合以下原则.,公开,公平,公正,要做到竞聘方案、执行流程、考核标准、竞聘结果“四公开”，必须使公司内全部员工人人皆知上述内容。,成立内部竞聘领导小组，并应包括外聘的专家（对某些职位），从而保证竞聘的专业性、科学性、公正性。,所有竞聘岗位无一例外的面向公司全体符合资格的员工，任何人不能推荐、暗示或个别谈话，竞聘只凭能力。,专业,内部竞聘领导小组中的公司领导必须参加过有关人才选拔方法的专业培训并和外部专家对选拔标准达成共识。,一 个 都 不 能 少,挑选适当的竞聘时机,拟订竞聘方案（续）：重点是确定竞聘答辩小组和竞聘活动方案,内部竞聘计划总裁审批后，人力资源部需要拟制相应职位的竞聘实施方案，并挑选合适的竞聘时机.,制订内部竞聘的适用方案,宣传沟通,公布竞聘方案,人员素质测评,竞聘大会,公布竞聘结果及后继工作,内部竞聘管理流程和制度,宣传沟通：内部竞聘上岗作为XXXXXXX推行的一项新的用人制度，我们预计初期将可能遇到来自员工如下的种种疑虑,漠不关心,部分了解，但在观望,积极宣传竞聘，鼓励他人参与,积极宣传竞聘，说服他人参与,拒绝改变,了解，但阻挠竞聘,积极了解，准备参与,了解，但不赞同竞聘方案,积极了解，献计献策,虽不了解，但乐于参与,员工对竞聘的理解程度,员工对竞聘的参与程度与支持程度,员工对内部竞聘的态度分布图,高,高,低,根据员工的参与热情与理解程度，我们将员工对内部竞聘上岗的态度可归结如下：,在宣传沟通过程中，还要注意消除员工如下二种消极心理：陪练心理，即认为人选早已内定，报名也是陪衬； “枪打出头鸟”心理，即自己想报名参加，但害怕领导认为自己有“野心”，要与领导争权，从而惹祸上身，最终放弃参加竞聘。,宣传沟通：通过宣传沟通，增进XXXXXXX员工对内部竞聘上岗政策的理解和支持，提高参与意识，确保内部竞聘上岗制度得以有效、持久地贯彻,内部竞聘上岗制度作为XXXXXXX推行的一项新的用人制度，需要通过公司各种媒介资源（刊物、e 杂志、网站、宣传栏、宣讲等）加强宣传沟通，增进员工的理解，提高员工的参与意识，确保合适的内部人才积极参加竞聘活动，以提高竞聘活动的有效性，为竞聘制度的推行营造良好的舆论氛围。 宣传沟通的要点：,传递压力 论述外部市场优胜劣汰的残酷竞争对企业的影响，培养员工的危机意识。 分析企业现状，阐明变革势在必行，使员工有紧迫感。给予动力 描绘企业的未来蓝图，激发员工的上进心和拼搏意识。 公布薪酬、绩效考核政策，把赏罚落在明处、落在实处。 面向企业全体员工，公布竞聘的职位、竞聘答辩小组的成员构成 以及每个成员的简介，使员工不怀疑竞聘的公正性。强调能力明确公布竞聘者需要具备的资历、知识、技能，以及竞聘成功后需要达到的最低绩效目标。如果未能达到目标，则立即下岗。从而保证这是基于能力的竞争。公开竞聘的评选标准和竞聘流程，强调其科学性和规范性。,宣传沟通材料：我们提供了一些相关的宣传材料供XXXXXXX参考,宣传材料一：内部竞聘的目的（一）配合公司的组织变革，选拔有才干的员工担任公司管理干部，营造“能者上，庸者下”的用人机制； （二）让所有员工转变观念；树立XXXXXXX的发展是所有员工的发展，企业是员工利益共同体、责任共同体、命运共同体。 （三）让员工重新审视自己的能力和水平； （四）让管理干部看到公司内部存在一些比自己强的人才，看到自己的差距，增强管理干部的危机意识，不断提升自己的业务水平； （五）发现优秀人才，任用优秀人才，培训有潜力的员工。 （六）促使能力不足的管理干部下岗，接受再培训或降级使用。,宣传材料二： “凝聚每一滴水，腾起波澜” 企业的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式的成功。企业发展之本就是个人价值的实现，员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。 海尔的张瑞敏称，“海尔成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人才的一个非常好的机制”,以球体代表员工个人舞台，球体半径的大小取决于：1、半径 能力2、弹性 活力发挥,素质,时间,素质,惰性,目标、前景激励机制活力,困难阻力不自信,）,市场竞争越激烈，企业规模越大， 越大，人才竞争越激烈。,宣传沟通材料（续）：我们提供了一些相关的宣传材料供XXXXXXX参考,宣传材料三：斜坡球体理论你有多大能力，企业就为你搭多大的舞台：员工的发展如同斜坡上的一个球体，惰性和不自信、困难阻力使得球体有下滑的趋势，如果没有支撑力，则会下滑，而支撑力来自于个人的素质、企业活力、目标、前景以及激励机制。成功=能力活力机遇：成功的取得离不开员工自身素质和能力，更与企业内部环境休戚相关。,制订内部竞聘的适用方案,宣传沟通,公布竞聘方案,人员素质测评,竞聘大会,公布竞聘结果及后继工作,内部竞聘管理流程和制度,发布竞聘启示：人力资源部负责发布内部竞聘启示,人力资源部可以通过内部局域网发布空缺职位的竞聘启示，竞聘启示应该包括如下内容：,相关的组织结构图 内部竞聘的职位名称、职位职责、权力，即职位说明书 任职资格、任用的基本标准（包括年龄、学历等）以及基本能力要求 基本能力要求主要包括一般能力倾向、职业兴趣、思想灵活性、逻辑推理能力、分析判断能力、口头和书面表达能力、组织协调能力、知识经验的深度、对人及事物的认识能力、个性特点等。 该职位的绩效考核指标 内部竞聘的流程、规则以及不同职位的应聘者需要准备的不同资料（例如工作简历、施政纲领等） 内部竞聘答辩小组名单,竞聘职位的素质要求：人力资源部在发布竞聘职位的素质要求前，应经过该职位分管领导的审核，以保证候选人的资格是符合要求的,竞聘职位的素质要求一般来源于其职位说明书，但对于职位说明书不能反映的要求，人力资源部应在特记拦中说明，如项目经理未来负责的项目概况等：,接受报名：人力资源部负责统计整理报名资料,一般情况下，当竞聘职位需求数量与符合资格的候选人数量比例大于1：6时，方可进入下一个竞聘活动环节，但该条件可视具体情形适当放宽,竞聘纲领：原则上，我们建议XXXXXXX所有管理职位的候选人都需要随同报名表提交竞聘纲领,我们建议，XXXXXXX二级部门长及以上干部竞聘的候选人应该提交竞聘纲领，其基本写作要求如下,一、内容要求 竞聘纲领应包括以下内容： 1、竞聘职位称谓 2、竞聘的目的和动机 3、对竞聘职位的认识 包括对部门职责、部门地位和作用，职位主要工作内容的认识等。 4、对竞聘职位的自我适应性分析 对自身素质、经验、知识、能力、以往业绩等的自我认识，比较一下是否适合竞聘职位的要求 5、录用后的工作目标和思路 谈谈录用后如何打开局面。包括工作目标以用实现目标策略和方法。这一部分是重点。 6、机构设置和部门建设 设计部门内部的机构设置和人员配置；谈谈如何建立管理制度，保证部门高效、有序、规范运行。 7、团队管理 谈谈如何调动员工的积极性，如何理顺激励机制，如何培养团队精神。二、其他要求 1、字数在3000字以上； 2、文字表达清晰、充实； 3、重点突出，观点鲜明，言之有物，忌空话和大话。,候选人资格初审：人力资源部负责对竞聘人选进行资格初审,人力资源部根据竞聘条件和资格，负责对所有竞聘人选进行资格初审： 原则上，每人一次最多可申报两个职位； 核实申报资料的符合性； 公示竞聘者名单：人力资源部对通过资格初审的竞聘者名单，通过局域网进行公示，广泛征求意见，时间为3-5个工作日。,表单：CR-05,竞聘者名单,制订内部竞聘的适用方案,宣传沟通,公布竞聘方案,人员素质测评,竞聘大会,公布竞聘结果及后继工作,内部竞聘管理流程和制度,素质能力测评：XXXX通常建议采用现代评价中心技术，经验表明具有很好的效果,现代评价中心技术现代评价中心技术是以人才素质测评为核心，综合运用了个性测试、自我介绍、面试、无领导小组讨论、公文处理等多种方式，从一般能力倾向、个性特点、兴趣爱好、知识经验、领导能力、沟通能力、信息分析能力、认识事物及人的能力等方面，能够比较客观、准确的衡量和反映出一个人的思想品德、知识、能力、专业水平和身心素质，因而可以较为准确的预测一个人从事管理工作的合适程度，使选用人才更加科学、系统。现代评价中心技术，采用定性与定量相结合的方法，具体的操作流程、内容、技术、步骤、条件、规划等都是规范化、标准化的，克服了主观随意性。同时，现代评价中心技术特别注重考察人的综合素质、实际工作经验、职业倾向素质。,基于XXXXXXX的实际状况，针对二级部长级以上管理职位，XXXX建议重点采用以下测评技术： 绩效评估 无领导小组讨论 公文处理 面试,绩效评估：人力资源部负责组织对竞聘者进行绩效评估,绩效评估分二个部分： 第一部分：最近量化性指标达成状况；权重：70% 100%及以上达成 得分：100%X7=7分 80%达成 得分：80%X7=5.6分 60%达成 得分：60%X7=4.2分 第二部分：民主测评；权重：30% 即人力资源部向其上司、同级人员和下属发调查问卷，对竞聘者“德、能”进行综合评价，标准如下： 优 得分：3分； 良 得分： 80%X3=2.4分； 中 得分： 60%X3=1.8分； 差 得分： 40%X3=1.2分；,绩效评估是指通过工作业绩反映人才的能力，主要是根据被考核对象以前的绩效记录，由人力资源部进行评估,通常我们建议采用10分制，对竞聘者进行绩效评估。,原则上，绩效评估得分低于5分的竞聘者应被取消候选资格。 民主测评得分“差”的，取消候选人资格。,无领导小组讨论：XXXX建议对于重要的管理职位可进行该项素质测试，该项测试有助于科学地把握被测试对象的人际技巧和领导风格,由随机组合的3-6名候选人组成一个无领导小组，抽选出一个讨论议题，在1.5小时内讨论并形成统一意见。在此过程中，将有13位专家观察其行为，最后对每个候选人的人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力作出评估,无领导小组讨论的考察要点：1）参与程度：候选人的发言顺序、发言时间、发言时机、和发言频率。2）观点表达：候选人提出自己观点的方式以及是否坚持自己的观点，与他人观点相左时如何说服别人或者被说服。3）扮演的角色：旁观者、协调者、推动者或是领导者。4）人际关系：谁推动了讨论的进行？谁起主导影响？谁亲和力最强？谁沉默寡言？,无领导小组讨论的选题 在无领导小组讨论中，讨论题目是最为关键的，讨论的题目主要有自由开放式的辩论题、复杂情景的模拟题、 与具体工作相关的操作演示题等。在拟定题目时，应考虑测评目的、性质及对象的特点等。 一般可聘请外部专家拟订题目并参与评价。,无领导小组讨论（续1）：实施流程,轮流发言阶段,准备阶段,交叉讨论阶段,总结陈述阶段,1,2,3,4,熟悉讨论内容，准备发言,熟悉评价规则并对评价标准达成共识,阅读资料5分钟,每人发言一次阐述自己的观点,观察记录被评价者的观点及表达方式,1分钟自我介绍5分钟发言,交叉辩论达成一致意见,模拟小组组长做讨论小结,观察、记录被评价者的言行,评价打分撰写评语,讨论45分钟,3分钟总结陈词,公文处理：XXXX建议中层及以上管理职位内部竞聘过程中应导入该项素质测评技术,公文处理模拟测试法亦称文件筐训练法，在这项测试活动中，设计一系列管理者所处真实工作环境中需要处理的各类公文，如报告、备忘录、电话记录 、上级指令、会议通知、会议记录、 电子邮件以及其他资料等，要求被试者以管理者的身份，模拟真实工作中的想法，在规定的时间内对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告，例如写下处理意见、回信、授权、安排会议等。评价者通过观察被试者在处理过程中的行为表现，对被试者的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。 公文处理的基本内容： 背景模拟 即在测试以前，告诉被试者所处的工作环境，在组织中的地位，所要扮演的角色，上级主管的领导风格与行为方式，情景中各种角色人物的相互需求等信息。 公文内容模拟 所有公文都是企业管理者经常要处理的文件中所遇到的典型问题，大约有520份，公文内容可以分为三类： 企业中已经有正确结论的，并已处理完归档的材料。这类文件已有正确结论，容易检验被试者处理的有效性。 处理文件所需的资料完整，需要被试者在综合分析的基础上进行决策。 处理文件尚缺少某些信息，观察被试者是否善于提出问题以及获得进一步信息的手段、方式。,公文处理（续1）：公文处理考察的重点,主要考察被试者如下几方面的行为,1）能否抓住关键问题，并有条理的分析或授权。 所有文件可分为重要、次要、不重要三类，在处理这三类文件时，何种文件被试者是亲自处理，何种文件是委托他人处理；何种文件需要优先处理，何种文件可以暂缓处理从被试者处理文件的方式，可以判断其的领导能力、组织与计划能力等。2）能否发现问题或者找出问题的内在联系。 被试者在处理公文时，能否分析各个公文之间的潜在联系，并对问题的症结提出解决方案。3）处理问题是否果断，命令是否明确，便于下级执行。4）公文处理报告的文字组织能力、表达能力，以及报告中体现出来的个人价值观。,公文处理（续2）：公文处理考察可作为竞聘者基础知识考试中的一部分内容,人力资源部应该建立中层管理职位的“公文处理题库”：每个公司高层领导，结合工作中的实际问题，每年提供10个以上的“公文处理”题目。 人力资源部根据竞聘职位的特点，随机抽题，对竞聘者进行“公文处理”能力测试：,公文处理评分表,备考1-很差2-差3-一般4-较好5-优秀,面试：面试是竞聘者素质测试的重要一环,面试是内部竞聘的关键，任何书面测试、电脑测试都无法象面对面的会谈那样直截了当，候选人的任何细微动作或本能反应都会被有经验的测评者所捕捉到。面试充分利用了专家系统的经验、知识、智慧和信息，充分利用了专家的概括能力、判断能力、推理能力和分析能力，这是专家集几十年经验之所得，同时也是群体智慧的结晶。因此面试考官的人选非常关键，通常面试考官小组由59人组成为宜，应由专家、公司高层领导等组成，面试小组成立之后，应由专家对面试考官进行培训。,结合XXXXXXX的实际，我们建议，对于总部职能部门及业务部门二级部门长及以上职位的内部竞聘应推行面试制度.,现在的面试通常是上述几种方式的综合运用，即事先对相关事宜制订出清晰明确的问题、标准，并根据面试的实际情况对提问进行灵活的调整.,面试（续1）：为保证面试的公平和公正，通常由内部或外部专家根据人力资源部提供的竞聘职位等信息，拟制面试题目，并在面试开始前不久，对所有面试考官进行培训，以保证判分标准的一致性,面试（续2）：面试考察的要点,面试是考官与候选人之间的直接交流、沟通，具有很大的灵活性和机动性。通过考官的提问、候选人的回答，经验丰富的考官可以捕捉到候选人言语背后隐藏的真实意图。因此，面试主要是考察候选人的动机、知识/经验、个性.,通过观察在突发事件时候选人的反应（攻击性、退缩、局促不安等）和考察候选人过去的人际关系来确定候选人对工作的适应性。同时通过面试判断候选人的行为候选人有风度吗？害羞吗？外向吗？,通过提问候选人在典型的一天，例如星期四做什么，来考察候选人的好恶（对于其所做的事情，喜欢或不喜欢什么方面）、抱负（从候选人为什么选择目标的角度看选择的有效性），以及候选人的精力等。,知识/经验,动机,个性,需要考察候选人曾从事的工作的复杂性、对知识的掌握程度、思维的条理性以及沟通能力。,基础知识考试：我们建议，XXXXXXX人力资源部每年组织一次全公司范围内的管理干部基础知识考试，了解管理者队伍基本的素质状况，并作为竞聘者素质测试的一项内容,考试采用闭卷形式，并采用100分制，试卷内容分为三个部分.,权重,出题者,备考,30%,内部专家,业务相关的专业技能知识,专业知识,20%,高管层,业务相关的常见“公文”问题,公文处理,50%,外部专家,业务相关的通用管理知识，如采购管理、营销管理等等,管理知识,基础知识考试（续）：我们建议，试卷应根据XXXXXXX的组织状况，分为三个系列,考试测评的主要对象是经理级及以上管理干部，但应该鼓励更多的技术骨干参与考试，尤其是后备管理干部.,必须参加考试者,自愿参加考试者,备考,所有总部职能部门、制造部门经理级及以上干部及相关后备管理干部,技术骨干业务骨干,重点考核经营性、综合性协调才能等,经营管理系列,国内营销部、海外营销部经理级及以上干部及后备管理干部,技术骨干业务骨干,重点考核市场管理能力,营销系列,研究院经理级及以上干部及后备管理干部,技术骨干业务骨干,重点考核研发管理能力,技术研发系列,制订内部竞聘的适用方案,宣传沟通,公布竞聘方案,人员素质测评,竞聘大会,公布竞聘结果及后继工作,内部竞聘管理流程和制度,竞聘大会：面试可与竞聘大会同期进行，但面试先于竞聘大会,人力资源部负责组织在公司内公开举行竞聘大会，通过前期筛选的候选人当众发表竞聘演说并答辩。由公司高层领导、内外管理专家组成竞聘答辩小组，同时可邀请员工代表对竞聘答辩的全过程进行监督。竞聘大会一般分为以下四个步骤 .,现场问答,竞聘演讲,当场评分,公布结果,1,2,3,4,每名竞聘者根据自己的竞聘纲领，进行限时（例如40分钟）演讲，演讲内容包括：竞聘的理由将来开展工作的思路及工作计划自己及下级可能造成的支出与创造的收益工作目标、对自己的考核标准和对下级的考核标准 竞聘演讲，如同美国总统的施政演说一样，其价值在于公开地作出职务上的承诺，在于深化对职务以及所作承诺的认识，以使自己的履职行为更加自律、更加理性。,竞聘演讲完成后，候选人需要回答公司高层领导、管理专家答辩小组提出的34个问题。 由于候选人已经通过了前面的测试，所以此时的提问主要针对候选人的竞聘纲领，例如实现竞聘纲领中的目标会遇到哪些问题以及解决的方法等。,依照竞聘前达成共识的评分标准，竞聘答辩小组根据竞聘者演讲和对所提问题的回答情况，并结合在场员工代表的反映，当场给予评分。,竞聘答辩小组将竞聘者在竞聘大会上的得分汇总后，当众公布各竞聘者的得分及排序。 人力资源部结合前面所有测试得分并统计汇总。总分前2-3名的竞聘者名单，提交给总裁。总裁审批后，人力资源部随后将最终竞聘成功者名单向全公司公示。,竞聘大会评分表：可采用100分制，评分时要去掉一个最高分及一个最低分，然后由主持人统计给出各项的平均分。,表单：CR-06,一级（副）部长级管理职位内部竞聘考核方案：结合XXXXXXX的实际，针对不同的职位可实施不同的竞聘考核方案,一级（副）部长包括：总部四个职能部门（副）部长、国内营销部（副）部长、海外营销部（副）部长、研究院（副）院长、制造工厂（副）总经理。,制订内部竞聘的适用方案,宣传沟通,公布竞聘方案,人员素质测评,竞聘大会,公布竞聘结果及后继工作,内部竞聘管理流程和制度,竞聘结果公布与后继工作：人力资源部将竞聘总得分前2-3名的竞聘者资料及评委小组的评议结论等提交给总裁做最后审批，之后予以公示,总裁审批,竞聘结果统计,竞聘结果公示,与竞聘成功者签订3-6个月的试用合同,竞聘成功者试用期绩销考核,1,2,3,4,5,人力资源部统计汇总各竞聘者得分及排序；整理总得分前2-3名竞聘者资料及竞聘答辩小组的评议结论，提交给总裁审批。,总裁结合相关因素作出最后审批。,人力资源部负责组织相关领导与竞聘成功者进行面谈；人力资源部负责办理竞聘成功者内部调动事宜；通过内部局域网、公示栏等途径正式公示竞聘成功者名单。,人力资源部负责拟制竞聘者试用期考核合同，并报该职位主管副总审核；人力资源部负责与竞聘成功者签订试用期绩效管理合约，考核包括三部分： 业绩指标（可量化）-权重70%； 工作能力表现评价-权重20%，由直接上级打分； 民主测评-权重10%，由同级相关部门打分。,竞聘上岗者3-6个月试用期结束后，人力资源部负责组织对其进行试用期综合绩效考核；考核合格者，继续上岗；考核不合格者，报总裁审核，如下岗，则由原后续竞聘者补位，程序同前。,职业生涯 规划,竞聘上岗,绩效体系,薪酬体系,培训体系,人力资源规划,XXXXXXX职业生涯规划管理的目标,人才存量不足，无法满足公司业务发展的需要。尤其表现为懂管理、有能力的管理人才不够；独当一面的技术人员匮乏。 不能量才适用。在人才使用方面，还一定程度存在“杀鸡用牛刀”、“小牛拉大车”的现象。 缺乏沟通，忽视需求。不能及时了解员工尤其是核心员工的需求，忽视了他们的不满，最终酿成核心人才的流失，给企业带来无法弥补的损失。漠视员工的兴趣、志向，不能帮助、指导员工挖掘专长，导致员工抱怨“英雄无用武之地”。 关键职位缺乏后备人才储备。对关键职位，一旦现任职者忽然离位，后继者无法迅速胜任角色，业务将面临下滑风险。 培训不能有的放矢，资源利用效率低，留于形式。,公司的烦恼,员工个人发展目标,职业生涯发展目标,目标: 追求自我实现,.,组织发展目标,自我适性评价末来职务设计生涯发展规划自我启发、成长,目标: 有效活用人才,组织不断发展,员工个人不断成长,根据组织发展对人才的需求,帮助员工修定职业生涯规划,指导、支持员工依据个人兴趣和特长实施规划，进而通过员工的不断成长，来实现企业的不断发展，使得企业、员工“双赢”。 同时，对于XXXXXXX来说，职业生涯规划管理更承载着“补充急需人才”、“稳定核心队伍”的目标。,把握人才需求动向实现量才使用目标计划性人才培育掌握经营策略重点,职业生涯规划,XXXXXXX职业生涯规划管理的目标是实现个人成长和企业发展的“双赢”，补充急需人才、稳定核心队伍。,选、用、育、留、（出）是人力资源管理工作的核心内容。传统原有国有企业选、用、育、留工作普遍存在“长官意志”、“主观臆断”、“专制作风”。人力资源管理缺乏“需求了解”、“双向互动”、“个性关怀”。管理效率低，员工满意度差。 现在，面临市场竞争日益激烈，人才争夺加剧的外部环境，建立起以员工职业生涯规划为依据的现代人力资源选、用、育、留管理体系，提升人力资源管理效率，进而形成人才优势，已成为XXXXXXX的不二选择。 具体地说，通过职业生涯规划管理，“用”好、“留”住核心人才。“选”好、“育”好未来的重要人才。,XXXXXXX应通过职业生涯规划管理， “选”好、“育”好未来的重要人才；“用”好、“留”住核心人才，提升整体人力资源管理水平。,原则一、在职业生涯规划管理过程中，坚持以公司经营战略目标和发展需求为主，兼顾个人兴趣、特长和发展规划的原则。,尊重个人兴趣、发挥员工专长，必须建立在满足公司人才需求，与公司经营目标相吻合的基础上，在个人目标和企业需要发生冲突时，个体利益应该服从组织利益，应该对个人规划适度调整。但同时，公司应该尊重员工个人职业生涯规划，保证人尽其才，才尽其用。,原则二、设置多条职业发展通道，实施分类管理的原则。,志向、特长因人而异。单纯依靠职位晋升来牵引员工发展，事实上就是否认了这种差异性，使所有员工都挤官道；使技术负责人不安心技术岗位，都想当项目经理，这往往会导致少了两个内行，多了一个外行。 企业的生存和发展，固然离不开优秀的高、中、基层管理人员、项目经理，但同时还要倚重大量优秀的技术专家、专业骨干以及熟练作业人员。 企业只有设置多条职业发展通道，才能有效实现对不同志向和特长员工的职业牵引，实现个人成长、企业发展的“双赢”。,原则三、处理好重点和一般的关系。,要进行职业生涯规划的主要对象,职业生涯规划应该以解决问题为导向，重点放在“稳定核心队伍”、“补充急需人才”上。尤其是公司目前急需的优秀管理人才和技术人才上。 因此公司职业生涯规划的主要对象应该是目前的核心人才，以及未来有可能成为核心力量的年轻员工。,新人年轻员工,原则四、员工本人、各层级管理者、人力资源部分别承担起在职业生涯规划管理中的责任。,员工的投入是职业生涯规划管理能够取得成效的前提。等、靠、要的传统国企作风使一些员工养成了不思进取的惰性。对此，人力资源部、各级管理者有责任通过培训、督导等方式，使员工树立和强化竞争意识、危机意识和成长意识。 职业生涯规划并不仅仅是员工本人以及人力资源部的事情。员工的直线领导、公司高层管理人员在其中都要承担重要责任。只有上下配合、各司其责，职业生涯规划才能富有成效，避免流于形式，成为提升人力资源管理水平的有利武器。,原则五、坚持以员工志向和特长为基础，业绩为准绳，依据职位的任职要求，公正、公平、公开地实施员工晋升。,职业生涯规划不仅在企业各级管理者、人力资源部和员工个人之间搭建起沟通的平台，使企业了解员工的需求，实现双向互动，更重要地是通过它来完成对员工的牵引。 应该正视，职业生涯规划为每个员工勾勒出了美好蓝图，但任何等级结构都是金字塔状的，员工内部必然存在竞争。 企业只有以业绩为准绳，以员工的志向、特长为基础，坚持公正、公平、公开的原则，才能真正发挥职业生涯规划的作用。,XXXXXXX职业生涯规划管理的目标,XXXXXXX职业生涯规划管理的原则,XXXXXXX职业生涯规划管理制度,XXXXXXX职业生涯规划管理的实施,管理队伍,核心队伍,队伍范围,由高层、中高层、中层和基层管理人员组成,营销队伍,由区域经理、区域主管、业务人员组成,研发队伍,由工程师、设计人员组成,技工队伍,不同职业发展通道设定,由制造工厂维修工、电工、技师等组成,XXXXXXX职业生涯管理的目标是补充急需人才、稳定核心人才队伍，因此我们对不同职业发展通道的设计主要针对公司的四支核心队伍进行：,职业发展通道,职业发展通道,职业发展通道,职业发展通道,管理类人员职业发展是基于职位的晋升。职位的晋升不仅包括沿着从基层、中层、中高层到高层这一职层路径，同时也包括同一职层内部由于职位调整而带来的职级提高。 管理类人员的职位晋升主要依据其业绩以及有关领导能力和素质的测试、评价。 管理类人员的薪酬是由其在薪点表中所处的薪等和薪级决定的。,管理人员队伍,高层,中高层,基层,中层,二级部门长 车间主任/经理 副车间主任,副总裁 一级部门长,总裁,调度/主管 段长班长,营销人员队伍（国内）,营销人员的职业发展也是基于职位的晋升。职位的晋升主要依据对营销人员的业绩、品德和能力的评价。 营销人员的激励政策与其业绩紧密挂钩。 营销人员的薪酬是由其在薪点表中所处的薪等和薪级决定的。,XXXXXXX的技术人员共分为五级，如右图。 XXXXXXX技术类员工等级划分是以员工担当的技术职位为基础的。这主要体现在两个方面：,不同技术职位其晋升通道的长度不同，例如网络工程师的晋升通道只能从辅助工程师到一级工程师，而机械工程师的晋升通道则可以从辅助工程师到最高的首席工程师。 当员工的职位发生变化，其技术等级也相应会发生改变。如进入到管理跑道，其技术等级和待遇随之取消（公司内的技术等级不同于社会统一评定的职称，技术等级取消的同时社会职称可以保留，但不再享受相应待遇）；员工更换到一个价值较低的技术职位时，如果员工的原有技术等级已经超出了现职位的最高技术等级上限，那员工的技术等级也要相应地降低。,技术研发队伍职业通道,1,2,3,4,5,技术类员工的等级管理,XXXXXXX技术类员工的等级为浮动等级，每两年评定一次，评定标准主要参考技术职称和业绩表现。,首席、资深工程师可以根据研究需要向公司申请研究经费。,XXXXXXX技术类员工每月享有与技术等级相应的津贴。,在薪酬调整、奖金分配、员工持股、继续教育等方面，优先考虑技术等级较高的员工；,标准套入时，高级职称以上的技术类员工，对应一级、资深和首席。下一页提供了首席