渭南师范学院音乐舞蹈学院人力资源管理分析.doc

渭南师范学院音乐舞蹈学院人力资源管理分析一、组织背景渭南师范学院音乐舞蹈学院是学校从建设发展需要和音乐、舞蹈各专业建设发展现状出发,于2012年2月由原艺术系音乐专业为基础成立的二级学院。音乐舞蹈学院的成立，为音乐、舞蹈各学科健康快速发展、科研水平进一步提高、教育教学质量得到保障提供了新的机遇。音乐舞蹈学院从1999年专业招生至今，已发展为设有音乐系、舞蹈系，有音乐学、音乐表演、舞蹈学、舞蹈表演四个本科专业和一个音乐教育专科专业，具有艺术学士学位授予权，有丰富办学经验和较强师资队伍。现有数字音乐实验室、数字音乐录音棚、音乐厅、舞蹈排练厅等7个教学实验室；建立教学实践基地3个、舞台实践基地4个。现有来自全国15个省市自治区的全日制在校本、专科学生1053人。在职教职工58人，专任教师51人，其中教授、副教授6人，讲师26人，硕士研究生16人，在读硕士12人。下设陕西省地方戏剧研究中心和陕西地方艺术研究所两个科研机构。近三年教师主持省级校级科研项目20多项，发表科研论文200余篇，出版著作和教材多部。师生在全国、全省和学校组织的活动和各类专业竞赛活动中获得300多项集体、个人荣誉和奖励，其中省级以上奖励和荣誉占50%以上。二、学院人才管理的情况分析1、 人力资源制度方面学院至今还没有一套完整的HRM is “The process of managing human talent to achieve an organisations objectives (Bohlander & Snell, 2007, p.4) 人才资源管理制度体系，由于缺少制度依据和保障，聘任制的实施面临诸多问题。对于学院的资源在任何时候都是有限的，the effective overall management of an organisations workforce in order to contribute to the achievement of desired objectives and goals (Nankervis et al., 2011) 而学院对资源的需求却是无限的。要解决资源的有限性和需求的多样性、矛盾的无限性，就要求合理配置资源，优化配置人力资源。2、人力资源任用方面。systems that influence employees behaviour, attitudes, and performance (Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2003).用人制度改革缺乏力度，真正的教师聘任制还没有建立起来，长期以来用人制度上能上不能下，能高不能低、能进不能出”的积弊仍然存在。“身份”成为难以突破的障碍。造成管理人员官僚作风盛行，教学辅助人员和后勤人员没有服务意识;教师在一定程度上成为被管理的对象，服务和被服务的位置完全被颠倒了。教师即使受得工人般的待遇也敢怒不敢言，因为行政管理人员掌握着教师需要的教学资源。许多教师感到压抑，在工作上缺乏积极性、主动性和创造性。3、人力资源配置方面人力资源配置比例严重失调。教师和学生比例失调。 “师生比”是衡量高等教育结构性品质的重要数据，这一点己经严重地影响到教学质量;同是“超大班”和“超负荷”有违教学规律，同时也制约教师自身素质再提高的要求。教研人员和行政管理人员比例失调。管理人员、后勤人员人数接近和超过教师数量，变成了“大行政小教育”。不少教师成为事实上的雇佣军和临时工，影响了教师的积极性和教学质量。4、 教职工的绩效评价情况人力资源绩效评价的本末倒置问题。绩效评价没有在绩效目标、绩效标准的设定上和绩效系统的完善上下功夫，而只是在“评分系统”技术上下功夫，导致结果本末倒置，打分比制定目标及标准还重要，大家都凭感觉、亲疏和爱好去给别人评分。5、 教职工薪酬管理情况解决好薪酬福利问题，建立起与市场相适应、与人才创造的效益紧密联系的分配机制。这不仅是钱的问题，是对人才创造价值的认可和尊重，为人才发挥作用创造良好的环境。薪酬福利不仅是教师生存的基本条件，也是教师价值和贡献大小的尺度;所以薪酬福利不仅涉及到教师的利益问题，更涉及到教师荣誉和尊严问题，小看不得。虽然薪酬福利不可能让所有的教师满意，但是学院有接近一半的教职工对现行薪酬福利不满，笔者认为问题和原因体现在工资水平问题、收人分配体制和工资平均主义的问题上。6、人才流失问题教师流失的主要原因是薪酬福利问题，因此提高教师福利待遇不仅仅是教师个人问题，而且是一个社会问题。Increasing to the fullest the employees job satisfaction and self-actualisation (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright 2003). 发展机会太少是教师流失的第二大原因，对于教师来讲发展机会主要是职称提升、获取科研项目、学术自由、行政职务提升等等。学院人才隐性流失主要指很多教师不再把主要精力放在教学、科研上，而是热衷于社会兼职，以致形成了学院人才大量隐性流失，直接影响了学院科研水平和教学质量的提高。三、学院的优、劣势优势1、学校地理位置优越，环境优美。音乐舞蹈学院是学校对外宣传的窗口，因此受到学校各级领导的支持与关注；2、受政府政策影响，学院生源基数较大，近几年内生源稳定；3、学院师资力量雄厚、结构合理，硬件设施建设目前与同类院校相比处于领先位置；4、音乐、舞蹈专业学费高，学校对学院经费投入大，教学设备的购置与维护由学校承担，学院在经费使用方面比较充足；5、学院聘请著名艺术家为名誉院长，提高了学院的知名度；学院师生参加各类比赛获奖较多，为学院赢得荣誉；学院长期对外公益演出，起到了宣传作用，社会评价较高；6、学院长期组织各类艺术社团定期进行丰富的实践活动，对学生校内艺术实践起到了一定作用；学院建立了校外教学实践基地、舞台实践基地，为学院师生提供了稳定的校外教学实践平台。劣势1、由于学校体制的限制，学院办学及人才引进受到一定限制；2、教师待遇过低，缺乏工作积极性；3、教师队伍年轻，缺乏科研经验；4、因学生人数增长速度过快，教师引进过慢太少，教学质量逐年下降；5、缺乏学科带头人，学科建设过于缓慢；6、舞蹈专业成立时间较短，师资力量不足缺乏竞争力；7、学院对外聘教师的管理不严格，造成外聘教师教学态度不端正，学生意见大；8、学院在教师作品创作方面的引导及投入力度不够，造成学院教师创作积极性不强；9、学院的教学辅助人员过少，因此学生日常管理工作不扎实；10、学院在学生就业引导方面没有配备专业教师，造成学生缺乏就业竞争意识。四、改进策略1、实行以教师为中心的人力资源管理。树立“教师是办学主体，教师是学校立校之本”的观念，管理人员、教学辅助人员和后勤人员为教师服务，以教师为中心开展主要活动。为教师和科研人员营造良好的环境和机制，为教学科研人员创业提供更大的发展空间和机会。2.推进管理教辅人员职员化改革。管理和教辅职员一旦上岗，就要界定其岗位职责、任职资格、服务标准和考核指标，进入职员岗位等级职务序列;管理职员和教辅职员原则上不要评聘专业技术职务，以便专心履行管理岗位的职责。3完善学院人员和机构编制改革。重新核定学院的人员编制，教学科研人员应达到教职工总数的70%以上，教辅和后勤人员应控制在25%以内，党政管理人员应控制在5%以内。4、完善教师专业技术职务聘任制改革。建立以功绩、实绩和人才最终实现价值为主导依据的职称聘用制度。5建立健全考评制度。“按需设岗”根据工作任务设岗，确定绩效评价的目标。各系设立临时性的教师绩效评枯小组。6. an original focus on welfare and administration to an emphasis on employee motivation and job satisfaction (Hartel, Fujimoto, Syrybush & Fitzpatrick, 2007). 实行激励性薪酬体系。就是以职位薪酬为基础，兼顾能力薪酬，突出业绩薪酬的激励型薪酬体系。7、Knowledge management, human capital management or talent management have emerged as the dominant themes of SHRM in the new millennium as an organisations knowledge assets are regarded as key to its success (or failure). (Vosburgh 2007 pp. 13-18)优化知识管理，通过学术学科交流，选派优秀教师和不同层次管理人员到一流大学里继续学习深造，加快提高教学水平、学术水平、科研水平从而形成知识管理新局面。ReferencesNankervis, A., Compton, R., Baird, M., & Coffey, J. (2011). Human Resource Management: Strategy and practice. Melbourne: Cengage LearningNoe, R. S., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B. & Wright, P. M. (2003). Human resource planning and recruitment. In Human resource management: Gaining a compet