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项目管理及建筑师 梁士毅上海现代建筑设计集团教授级高级工程师住建部项目管理战略发展专家委员会专家美国项目管理学会认证执业人士PMP （PMI)英国皇家工料测量师学会会员 (RICS)英国皇家建造师 (CIOB)中国项目管理研究会常委 （IPMA)澳大利亚项目管理学会认证项目导师MPD （AIPM),建设和发展中关于项目管理的实用规程,项目管理和建筑师,该书第三版的前言： 在建设早期，设计和项目管理是同一个人 直到建筑的复杂程度或体量加大后 才出现专业的项目管理者 其中大量是建筑师出身的 项目管理能提供其他服务不能提供的 独特价值,如果说 20世纪崛起的是身怀专长的知识型工作者那么21世纪需要的是 有整体思维观 并能跨领域、跨专业合作的领导者,再读德鲁克,我的体验,如虎添翼建筑师+项目管理,项目管理及建筑师,一 项目管理的基本原理二 业主的项目与建筑师,项目管理的定义,往往张冠李戴牛头不对马嘴,基建领域的名目繁多的项目管理名词：PM服务 代建制PMC (项目管理承包)IPMT (联合团队项目管理)EPC (设计施工总承包) EPCM全寿命项目管理 全过程项目管理设计总承包管理 建筑师负责制 全过程投资控制 工料测量师管理审计投资控制 审价造价控制监理的造价控制 工料测量师项目管理工程项目管理 施工总承包管理企业内的项目化管理项目群管理多项目管理组合管理 组织成熟度OPM3,社会服务,项目型组织,项目管理的定义,军事、 IT、制造行业等泛行业的 PMI 业主方的 IPMA 基建行业的 CIOB/RICS 设计方、施工方等,广义的：,狭义的：,广义的项目管理原理 适用于各种狭义的项目管理,PMI 的 PMBOK,广义的项目管理的原理： 词典，百科全书，圣经,PMIProject Management Institute美国项目管理学会,PMBOK 项目管理知识体系指南,PMBOK内容,第一部分 项目管理框架第二部分 单一项目的项目管理标准第三部分 项目管理的知识领域,PMBOK,第一部分 项目管理框架 项目/项目管理 项目管理/项目群管理 /组合管理 项目管理/操作管理 项目经理 项目管理知识体系 企业环境因素 项目生命周期和组织,广义的项目管理-PMBOK 的定义：Project： A temporary endeavor undertaken to create a unique product ,service or result.项目：创造独特产品，提供独特服务， 或达到独特结果的临时性工作 （与操作性管理不同）,广义的项目管理-PMBOK 的定义： Project management： The application of knowledge，skills，tools and techniques to project activities，to meet the project requirements项目管理： 把知识技能工具技术 运用到项目活动中去， 以满足项目需求。,广义的项目管理-PMBOK 的定义：,企业的项目化管理-,项目型的企业为了方便外部客户， 而在内部按照项目管理的原理进行的， 以项目为核心的运营管理体制。,企业的项目化管理,常见的冲突： 1、多项目和项目群 2、战略和知识管理 3、职能部和项目部,多项目管理用一套综合利用资源的项目管理方法同时管理多个不同的项目,多项目管理 (Multiple Projects Management)管理者对外承诺对内组织,多项目的其中一种：项目群管理Program Management 项目群是一组有共同战略目标 和共同交付成果的项目 项目群管理是为了实现企业战略目标 将这多个项目看成一个整体 进行统一管理， 获取项目的价值最大化,多项目管理的原则优先管理：重点项目资源优先其他项目分级授权,多项目管理的原则分区管理：片区管理地域中心,多项目管理的原则分类管理：专业知识：部门职能组合管理：同类集中,多项目管理的原则组织论：架构岗位设置+工作流程跟踪控制,多项目管理的最终原则 时间管理2 8定律分级授权一事一议大事用大块,企业内部的组织形式,直线职能机构项目制矩阵制复合矩阵制,王家沙点心店：两份点心七道关 顾客担当流水线 饭店是职能制：围绕着部门 实质：顾客面对饭店各部门，自行组织、协调，综合管理 效果：节省劳力降低售价 冷热不均 大锅饭,饭店的组织形式 一,鼎泰丰式服务 点菜上菜带结帐 翠花一人带两全 饭店是项目化管理 ：派翠花围绕着顾客 实质： 方便顾客 饭店组织、协调，综合管理 效果： 小灶、及时、方便、保温、温馨、高价,饭店的组织形式二,翠花,大堂经理（跨边界）,1号包厢,企业的职能制组织机构：专才型专业性强，协调困难,建筑,结构,机电,院领导,协调,企业的项目制组织机构：通才型协调方便，资源浪费，专业性弱,A项目经理,B项目经理,C项目经理,协调,院领导,企业的矩阵制组织机构：复合型如调度得当效率高、指令冲突、优先级,院领导,C项目经理,建筑,结构,机电,A项目经理,B项目经理,项目群经理,结论：市场导向型的组织变革,各有利弊以今天和明天的客户的方便为准以提高效率和效益为准,项目经理的责任,项目经理是执行项目的组织委任的 完成项目目标的人,项目经理的责任,这是个负有重要职责，具有挑战性的角色。 他必须机动灵活、 有良好的判断力和 很强的领导力和谈判技能， 以及项目管理实践知识。一个项目经理必须了解项目的细节， 并管理项目实现整体愿景。,建设和开发项目管理的实用规程,项目经理的目标是选择、协同、综合、管理项目的各个专业 以满足项目开发的全过程目标自始至终保护客户的利益兼顾最终使用者的需求,建设和开发项目管理的实用规程,项目经理要扮演的关键角色是：激励、管理、调整、保持整个团队的士气这种领导能力就是管理人的能力，它的重要性是其他能力不能取代的尽管有人熟悉项目管理各种工具和技术，但如缺乏人的管理能力，是无法弥补这种缺陷的,PMBOK:项目经理的基本知识和技能,项目经理的责任,因为项目经理对于完成项目如此重要，项目经理必须对于项目各个方面负起责任：编写项目总计划和有关的分计划保持项目按计划进度和预算进展识别、监控和应对风险及时通报项目的准确信息与项目的利益相关者保持沟通，特别是关键者上下千根线，中间一根针,对于大多数人来讲：,项目经理不是上帝，不可能是万能的关键在于组建一个项目团队， 能让平凡的人干出不平凡的事来。,项目经理的选配,有学历有能力有经历 ？,项目经理的选配,有才干有知识有技能,盖洛普机构关于人本管理中优势识别论的几个主要观点：,成功之道在于最大限度地发挥优势，而不是克服弱势。从缺啥补啥到有啥扬啥从“干一行，爱一行”应转变到“爱一行，干一行。”,Recognition of individual differences and the unique strengths of each person.,设别个人差异及独特优势,Each persons greatest room for growth is in the areas of his or her greatest strengths.,最大的成长空间是你最强的优势领域,现在，发现你的优势,Strengths = talents + knowledge + skills,优势= 才干+知识+技能,Knowledge and skill be gotten by learning,知识和技能可以靠学习获得,Talents are inborn.,才干是天生的,Focusing on enhancing peoples strengths Rather than eliminating their weaknesses.,扬长重于补短,Enhancing strengths can reach excellence Eliminating weaknesses only to normal,扬长可致卓越补短仅达平庸,如何发现一个人的才干,方法一：特征分辨方法二：网络测试,如何发现一个人的才干？,方法一：特征分辨Instinctive reactions 本能的反应Desire 渴望学Learn fast 学得快Satisfaction 满足感,如何发现一个人的才干？,方法二：网络测试Use web-based Strengths Finder,盖洛普2百万人的调研：人类的34种个人才干,Achiever 成就Activator 行动Adaptability 适应Analytical 分析Arranger 统筹Belief 信仰Command 统率Communication 沟通Competition 竞争Connectedness 关联Context 回顾Deliberative 审慎,34 Positive Personality Themes,13. Developer 伯乐14. Discipline 纪律15. Empathy 体谅16. Fairness 公平17. Focus 专注18. Futuristic 前瞻19. Harmony 和谐20. Ideation 理念21. Inclusiveness 包容22. Individualization 个别23. Input 搜集24. Intellection 思维,34 Positive Personality Themes,25. Learner 学习26. Maximizer 完美27. Positivity 积极28. Relator 交往29. Responsibility 责任30. Restorative 排难31. Self-assurance 自信32. Significance 意义33. Strategic 战略34. Woo 追求,沟通（Communication）,你喜欢解释、描述、主持、演讲和写作。这是你的沟通才干在起作用。概念索然无味，事件平淡无奇，你需要将它们激活，使它们生机勃勃，激动人心，引人入胜。所以你就把事件编成故事，频繁讲述。你用形象、案例和比喻赋予枯燥的概念以生气。你认为大部分人注意力甚短。它们天天受到信息的轰击，但所记寥寥。你希望你所传达的信息思想、事件、产品的特征和功能、发明或一堂课被人铭记。你想把他们的注意力吸引过来，然后捕捉和锁定它。这种愿望驱动你搜寻完美的语句，使你陶醉于生动而富有感染力的词汇组合。正因为如此，别人乐于听你侃侃而谈。你用语言勾画的图象激发他们的兴趣，澄清他们的眼界，并激励他们去行动。”,发现项目经理的才干,知人善任项目经理重在选拔（是达人秀，不是看病）有沟通、组织、协调能力的人,要夺金：有啥补啥是首选的缺啥补啥是跛脚的,我相信的项目经理选拔方法,发现才干黄埔军校急用先学突击提干火线入党,项目经理与公司,公司的环境（项目经理制？）公司对于项目经理的支持,公司与项目经理,项目经理大多数未被充分授权 需公司指定领导的支持分管领导/指导员/总监/主任(Director)/Principle,公司与项目经理,指导员：是指导，不是指挥（出主意）是排忧解难 (与其他部门、后方支持）是调配资源 （条块冲突：人力、专家库、数据）是热线 （Hotline)是消防队是心理医生 （保持士气）,项目的生命周期,项目的全寿命周期 WHOLE LIFE CIRCLE基建项目的两个全过程,建筑师,工程师,规划师,工料测量师,建筑测量师,物业经理,设计,施工,建成,土地,采购,施工经理,发展商,策划,建设的全过程:土地到竣工,建筑师,工程师,规划师,工料测量师,建筑测量师,物业经理,设计,施工,既存建筑改造,建成,土地,维护,拆除,采购,施工经理,发展商,策划,建设的全寿命:从土地到土地,PMBOK,第二部分 单一项目的项目管理标准 起始阶段 计划阶段 五大过程 实施阶段 监控阶段 结束阶段,PMI项目管理的五个阶段：（搭接、渐进）,初始,计划,实施,控制,结束,全过程五阶段中 哪个阶段最重要？,机会递减曲线： 早期最重要,变更的阻力,变更的可能,变革的成本,增值的可能,可研,设计,施工,使用,PMI项目管理的任务分解结构：（WBS）,Work Breakdown Structure设别全过程中需要完成的工作按所需要的密度逐一罗列 统一编码借鉴经验法系统思考法发散归纳法参照模板,PMBOK,第三部分 项目管理的知识领域 综合管理 范围管理 时间管理 成本管理九大领域 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理,PMBOK的九个领域（九束绳）,综合管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理,启动 计划 实施+监控 结束,质量,进度,成本,范围,人力资源、沟通、采购、风险,综合管理,全方位九个领域管理中 哪个最重要？,启示：老龚空手而来干了什么 网络式的硬件整合 10分钟理清一堆乱麻老龚最大的能力是什么 了解顾客的真实需求 了解行业分割互不兼容的缺陷 并破解 多元化的专业深度 创新和提升家庭音乐厅老龚提供了什么? 综合管理的价值 省了二千元 最佳适配 高性价比的增值服务,综合管理的重要性,抓大放小：选择某个方面/某天 集中资源重点突破风险抓早：预测潜在的事项, 在其扩大之前及时处理及时协调：协调整个项目的各个方面,综合管理的重要性,抓大放小：大思路 突破瓶颈 大智若愚（装傻）风险抓早：防患于未然及时协调：寻找平衡点（VM) 沟通 鼓励 和谐 团队建设 懂政治,综合管理是项目管理第一位的工作与范围管理相互相成,项目管理服务最重要的是对于全过程全方位的综合管理,范围管理,Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully不多不少正正好好 范围管理包括成功完成项目必须的过程， 以确保包括了所有必须的工作， 而且只包括必须完成的工作,综合管理 范围管理,拆得开 拼得拢可分可合,溜溜球办法一张一弛收放自如,项目管理首先要关注项目的全局:综合 综合全过程: 前期.设计.采购.施工.使用 综合全方位: 功能 内容 规模 标准 成本 进度 质量 安全 财务 运营,医院缺少全科医生:,以终为始：大事可小 小事可大,当好刘备 不一定要当诸葛亮,RICS全球候补主席王书燐先生本周在重庆的发言,RICS 2010中国年会：“房地产与建造业的未来趋势”,“Future businesses of the real estate and construction professionals have to be more holistic as customers look for integrated solutions to their needs”,由于客户寻找的是能满足他们需求的整体解决方案所以房地产和建造业专业人士必须更加集成,A trend towards large corporations with multi-disciplinary practice,发展的趋势是具有多专业实践的大型集成公司,项目经理的基本素质时间管理原则：抓全抓调,三年内2000个项目的调查结论,2008年11月， 英美澳基建行业组成小组 试图“驯服时间”， 建立时间管理的实用标准： “用于复杂项目时间管理的 良好实践指南” 本期CIOB杂志发表了大纲， 正式报告今年出台,CIOB前主席Keith Pickavance领衔起草指南：“驯服时间”发表于今年第二季度的CIOB杂志,尽管我们有关键线路法、 有各种新奇的软件和 有各种威逼利诱的合同 有效的时间管理还是个难以达到的目标 但在少数项目上我们已经接近成功。 （世博的案例同时开工的复杂项目先完成）,三年内2000个项目的调查结论,简单项目、可重复的、低层的建筑 用传统的、直觉型的时间管理办法容易成功 （工业厂房）复杂项目，不论高层或低层， 还是民用建筑或工业建筑， 假如不用科学的时间管理办法，而是单凭直觉管理，多数都会延误。 （目标的SMART原则）,三年内2000个项目的调查结论,但是也有有用的启示： 所有延期的项目都有两个普遍特征： 进度编制很差 调整记录很差这从反面说明了这是时间受控的关键,三年内2000个项目的调查结论,所以真正有效的时间管理是 反其道而行之： 编全编实计划及时跟踪调整,三年内2000个项目的调查结论,编制进度计划的原则： 计划和编程是两码事： 计划是艺术（WBS) 是项目各方进度经验的结晶 编程是数学 是项目任务时空的逻辑分布,必须熟悉的理论要点,时间管理的六阶段设别任务配置资源估计时段逻辑排序关键线路法动态调整,必须熟悉的理论要点,时间管理的六阶段设别任务 （完整性来自于集体智慧 和专家经验）,必须熟悉的理论要点,时间管理的六阶段2. 配置资源,必须熟悉的理论要点,时间管理的六阶段3. 估计时段= 最乐观+最悲观+最可能x4 6 （PERT技术）,必须熟悉的理论要点,时间管理的六阶段4. 逻辑排序 各个事件的依赖关系 平行 顺序 搭接,必须熟悉的理论要点,时间管理的六阶段5. 关键线路法 对于一个项目而言，只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径（Critical Path）， 组成关键路径的活动称为关键活动。,关键路线的梁氏教育法：到齐再走，最迟为准,第二组,第三组,第一组,关键线路法,1）关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。 2）关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。 3）关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，也不至于影响工程的完工时间。 4）关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。 5）可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。 关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。,必须熟悉的理论要点,时间管理的六阶段6. 动态调整 不要自欺欺人，而是及时调度 据实调整是务实的表现，。 是否影响大目标不能怨调整， 是靠预案、靠智慧、靠增加资源 和集体努力,目前有效的进度调控办法,计划任务求全关键线路求巧及时调控求早,价值管理和风险管理最佳实践指南,什么叫VRP集成管理？,价值,成功,人,风险,价值 Value,人 People,成功 Success,环境 Environment,风险 Risk,如何进行价值管理？,这里的价值，一般指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值功能成本 V=F/C价值 项目得到的利益 / 投入的相应资源,应该关注“这个有什么作用F=?” (What they do?) 而不是 “这是什么?” (What they are?)关注的是其提供的功能而不是产品本身“顾客购买的不是30英寸的打孔机， 而是30英寸的孔”,功能定义,建设领域的功能和成本的定义广泛,提高价值 V = F/C 的五种途径 ：重在性价比V，而不是成本C,F+ / C- F / C- （团购）F+ / C （iphone4的Apps)F+ / C+（两墙合一）F- / C- - （风衣与双塔）,如何进行风险管理？,Michael Latham的研究报告：“没有一个建筑项目是不具风险的。”“我们可以管理风险、减弱风险 共担风险、转移风险 最后甚至能接受风险 独独不可以忽视风险。”,风险管理必须用于实践,讳疾忌医：国内通病 鸵鸟政策,风险管理,风险识别风险分析风险应对风险控制（见附件实例：澳门南光大厦前期策划报告风险篇）,项目各阶段的V-RM集成,VM0 这是个合适