施伟：不确定时代的自组织管理.doc

不确定时代的自组织管理施炜2016-11-22摘要：自组织是复杂系统的基本属性。本文论述了在不确定的时代，由于企业所处的环境发生了重大、深刻的变化，企业必须成为自组织面对技术和市场（需求）的双重不确定性，企业的“自组织”化，是一种战略上的必由之路：其一是以分布式创新应对技术、需求的多元格局，其二是以边缘性变革推动企业的转型，其三是通过机制设计触动组织自发、自为地演进成长。并进一步分析了，企业并非完全的自组织，企业自组织管理的四大核心理念是：分权型管理和自主型管理，平台型管理，整合型管理和文化型管理。关键词：自组织管理，复杂系统，不确定时代，互联网近来，在互联网的大潮下，自组织管理成为人们关注的热点话题。尤其是海尔内部创客式的组织变革，体现了自组织的理念，更使这一组织形态以及基于它的管理理念、方法有了强烈的实践和借鉴意义。其实，自组织并不是一个新概念。在系统理论中它已有数十年历史。从系统论早期的耗散结构理论，到后来复杂系统科学中的涌现理论，自组织都是其中的核心概念。甚至可以说，自组织就是复杂系统的基本属性。自组织和管理学的牵手，也有二、三十年（乃至更早）了，在美国管理学的丛林中，系统学派早就将系统理论导入。而到了互联网时代，自组织管理才真正有了操作层面的价值。一、“自组织”的五个特征“自组织”可以是名词，比如我们说“这个企业是个自组织”；也可以是动词，比如“海尔公司正在自组织内部的结构”；甚至可以是形容词，比如“这家企业很自组织”。它的基本涵义是：一个系统可以是自然的，也可以是社会的，通过系统中低层次单元或元素的局部互动和协同，在不存在外部特定干预和内部统一控制的条件下，从无序变得有序（或从有序变得更加有序），即形成新的结构及功能有序模式。上述定义，可能不少朋友（平时对复杂系统理论不太熟悉的）还是难以理解。具体来说，自组织具有以下特征：1.自组织具有“1+1+13”的系统效应，即人们常说的“整体大于部分之和”。这种效应，系统理论称为“涌现”（过去常称为“突现”）。公式中的“1”，是组织中的个体或局部群落，相对于组织整体，它们是“较低层级的”。通过某种纽带和机制将它们联结起来，并使之相互作用和协同，就能产生个体无法企及的整体、系统功能。这是合作的奇迹，是一种非零和、共赢的局面。但“1+1+1”为何能大于“3”，当组织属于灰色和混沌系统时，机理是不清楚的，过程也难以分解和还原。这正是组织的魅力和奥妙所在，也是管控难题的渊源。2.自组织就控制方式而言，不是集中控制的，而是分布式控制的。“分布式”一词当下用途很广泛，例如“分布式能源”，大数据中的“分布式计算”等。分布式控制，不同于传统科层组织通过一个控制中心控制组织的方向、运行过程以及功能实现，它是去中心的、分散的、多中心的控制。此时，组织中的次级或局部单元，作为一个相对独立的主体自我控制、自主应对变化、自主修复和生长。需要指出的是，分散式、多中心并不意味着组织内部相互离散和割裂，不是“土豆式”集成和诸侯格局，而是彼此联系和相互作用的。这种联系表现为复杂、多向、立体的网络状态。3.自组织的变化来自于低层、局部和边缘。由于分布式控制，因此组织的变化不是源于中心和上层，而是起始于小环节、小变量、低层级单元以及主体结构的边缘。不仅如此，局部小的变化有可能引发组织的整体性、根本性（颠覆性）的变化。当组织“自组织”地演化到临界值（“从量变到质变”的边界）时，某一个小变量极微的增量就有可能导致系统剧变。4.自组织演变的轨迹通常是非线性和突变的。所谓“非线性”，主要是指因果关系不清晰、自变量因变量之间的变动比例不对等、事物之间的联系复杂多维；而“突变”则是变化在时间、地点、方向、范围、程度上具有不确定性。也就是说，我们不知道或不太知道变化何时发生、何地发生、因何发生、后果如何等问题。非线性关系和突变，与分布式控制、多中心有关，同时源于复杂系统立体、网络化的传感、传导和传输机制，它是局部变化引发整体变化的重要机理。5.自组织具有自我修复和自我演化的属性。一个组织，当能量耗散殆尽、陷入死寂状态时，只要是开放的状态，与外部发生能量、信息的交换，就有可能起死回生、重新恢复结构和功能。组织内部的运行、成长逻辑（密码和机制）在一定的条件下总是能让组织轮回再现并进化成长。尤其是有机生命体，如带有基因的一粒种子，只要有合适的土壤和气候条件，就有可能生根开花结果，并衍生出草地、森林、动物，直至演化出整个生态。近年来，随着杭州西湖周边环境改善，苏堤边居然有了野猪的踪迹。人们不知道它们从哪里来，这是大自然自组织（造化）的小小奇迹。二、“自组织”化是企业战略的必由之路“自组织”管理目前之所以引人注目，是因为企业所处的环境发生了重大、深刻的变化。互联网时代，信息传递的范围、效率和以往相比，不知扩大、提升了多少倍，社会、产业和市场的不确定性增加，颠覆性创新呈爆炸状出现和扩散。在此背景下，企业必须成为自组织，或者说必须具有自组织属性和机制。只有这样，才能适应变化、动态成长。目前，许多技术领域的演进方向是不确定的。比如清洁型再生能源，未来的主流是高效太阳能，还是核（聚变）能，抑或从海水中提取的氢能等，现在或许还看不清楚（就是太阳能，也有多晶硅、单晶硅和膜材料之争）。在市场方面，需求同样变化莫测、不可把握。一方面新生代文化程度较高，信息来源丰富，且处理信息的能力较强，需求的个性化程度、自主程度以及变化速度，都运远超过他们的前辈。另外一方面，蜂拥而来的创新，也在不断激发、创造需求。面对技术和市场（需求）的双重不确定性，面对混沌的竞争格局，面对瞬间被颠覆的风险，企业的“自组织”化，是一种战略上的必由之路：1.以分布式创新应对技术、需求的多元格局。既然未来充满不确定，路径分叉多向，那就不能完全依赖组织的一个大脑来思考，不能完全依靠一个指挥中心来统一指挥、计划和控制。企业必须搭建一个创新的平台，在其之上形成多个自主、自为的主体，它们自下而上地选择创新方向、确定项目、组合人员、整合资源，以小团队形态探索试错、突围突破。这样做，有点“东方不亮西方亮”的味道，对冲了企业内部的创新风险，以弹性与灵活性应对不确定性。从企业整体看，构建了一个创新的生态。这样分布式创新，将分散于组织内部及外部（可以和外部人力资源及其他资源合作共同创业）的智慧挖掘出来并加以利用，使组织有了开放、流动、弹性的无边界特征。2.以边缘性变革推动企业的转型。很多企业，主体业务的结构以及利益格局已相对固化，整体变革过程复杂、路径漫长、风险巨大；稍有不慎，便入万劫不复之境。因此，局部、边缘性的试验、试错以及迭代式变革推进，就变得很有意义了正如中国的改革开放起始于深圳等特区一样。边缘性创新代价小、方式灵活，即便不成功也无碍大局。一旦试验成功，可以通过中心控制方式在企业内部学习推广，也可以通过自组织方式引发组织的整体变化。3.通过机制设计触动组织自发、自为地演进成长。前面谈到，自组织内部具有非线性关系，自组织变化往往呈现出突变性。在此情境下，加之环境的不确定，因此企业的成长路径很难事先清晰地规划。但我们可以设计一些机制，赋予自组织“第一推动力”。这些机制包括权力责任对称机制（分权授权机制）、利益分配分享机制、自律机制、对标机制、PDCA管理循环机制、制衡机制等。它们使组织内部产生势能和张力，与自组织相结合，会强化、放大组织的运动和变化，激发组织能量增长和功能实现。我们可以通过调节这些机制，影响自组织运行的方向和过程。有的朋友可能会有疑问：自组织不是在无外力和中心控制的前提下实现有序的吗？怎么还要设计机制？首先，企业组织不是完全的自组织，它同时具有非自组织（纵向控制型组织）的属性，只不过不同企业两者的比重、成色不同，因此控制方式是立体、多样、融合的。其次，对于原本属于纵向控制型组织而言，只有通过控制中心的作用，自组织才有可能导入和嵌入。为了使自组织正常运行、产生功能，控制中心有必要进行管理，如制定规则、维护秩序、整合资源以及提供保障。再次，即使组织是完全的自组织，为了特定的目的，为了使其生成所需功能，也是可以对其干预的。比如改变输入、调整反馈（改变或增减正或负反馈），甚至有可能不同程度地改变系统内部结构和机理。撇开社会性的企业组织，即便美国黄石公园这样的自组织生态，当狼绝迹、生态不平衡时，引入一些狼群也未尝不可，甚至可以取得超出预期的良好效果。人定胜天固然愚妄，但完全顺其自然，人类社会也无法生存和进化。三、“自组织”管理的四大核心理念现在，我们来探讨自组织的管理原则和理念。1.自组织管理是分权型管理和自主型管理。分布式、去中心意味着结构扁平，组织中的小单元（个人及团队）在一定的权责边界内相对独立地朝着目标自主运行。这一点容易理解，不需多解释。2.自组织管理是平台型管理。在多点驱动、内部创业、无边界组合的组织形态下，管理的重心需放在平台打造上。所谓平台，既是供个体表现的舞台，也是价值创造活动的支撑和基础。平台也是多形态的，包括共享的资源平台、共同遵守的规则（制度）平台前面提到的机制，往往包含在制度当中，以及作为协同纽带的信息平台。需要特别强调的是，规则平台是自组织得以成立和运行的前提和保证。没有指挥中心的鸟群，在空中组成多种有序的图形，原因在于每个鸟儿都遵循共同的规则，如“不能相撞”、“向中心靠拢”、“保持视线”等。3.自组织管理是整合型管理。分布式、去中心、多点驱动、边缘创新并不意味组织四分五裂，它们都是产生系统效能（涌现）和组织功能的机制和途径。甚至可以说，这一切是为了组织更加健康、更具适应性、更好地进化。整合型管理，首先要整合分散控制和统一控制的关系，明确在何种情境下、运用何种手段实现统一控制（前面提到的打造平台即是统一控制的一种途径）。通过控制方式的整合，实现局部目标和整体目标、灵活性和协同性的统一。其次，要整合分散的资源和信息，将它们集中起并加以利用，“云结构”则是这种整合的结果。再次，在一个大任务分解为众多小任务时，要整合各细分封闭模块（将小任务封闭起来模块化完成，可以简化流程和管理），通过较高层级的流程和时空节点管理，使其组合、匹配、对接，从而实现总体目标。最后，在组织可能突变的情况下，整合风险防控阀门和手段，采用隔离、切割、应急机制启动、设定红线、价值观内化等方式，在一定程度上化解不利突变的冲击。4.自组织管理是文化型管理。对自组织而言，企业文化及价值观管理，具有独特而重要的意义。一方面，在不确定的环境中，具体的策略、行为都需动态化、弹性化，但为保证组织使命的达成以及根本性安全，必须信守核心价值观和基本规则。在混沌的环境里，唯一能使企业不迷失的，是基石般的价值理念。处理复杂多变的内部外部关系时，相机行事（权变）固然重要，但最终能消除、化解不安、焦虑和恐惧的，恰恰是一些基本原则。另一方面，在分布式、多中心的情形下，价值观是组织控制最重要的手段，有时甚至是唯一的选择。自组织的协同，也有赖