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TCL集团并购法国汤姆逊失败案例分析2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业TCL汤姆逊电子公司，即TTE。2004年7月29日，在这个合资公司中，TCL与法国汤姆逊共同出资4.7亿欧元，其中Thomson出资1.551亿欧元持有33%的股份，TCL出资3.149亿欧元占67%的股份，绝对控股。这是我国企业第一次兼并世界500强企业。对于本个案例，分为三部分进行讨论。第一部分：并购前期企业各自发展经营状况汤姆逊以传统CRT彩电与背投彩电生产开发为主业，2003年，由于传统的CRT(显像管)电视在海外市场上逐渐没落，平板电视发展呈新兴之势， 汤姆逊当年便亏损了17亿元。从那时起，汤姆逊进行了一系列的调整，将重心从消费电子领域转向了音视频和通信领域。2003年以来，汤姆逊为了生存付出了不懈地努力。TCL集团(全名为TCL集团股份有限公司)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。TCL集团是亚洲彩电市场最强厂商之一，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2002年9月下收购德国施耐德公司，随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。第二部分:并购阶段并购过程中谈判阶段TCL开始与汤姆逊进行漫长的谈判。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，TCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而TCL方面提出的算法是，对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。说服对方后，汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，于是李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。最终达成的方案就是，汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得TTE的33%股份。双方持续不断纠缠的谈判，一直持续到签约前一天晚上的凌晨3点，双方最终达成一致。合资协议具体内容：品牌Thomson授予TTE 20年商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造和销售电视机； 商标使用费：合并前两年无需支付，两年后按0.25%-2%的幅度缴纳商标使用费。专利TTE斩获Thomson电视机、DVD业务，拥有其在欧洲、北美、新加坡等地拥有1000多名员工的研发中心和波兰、泰国、墨西哥的海外工厂；TTE不拥有Thomson已申请的3万4千余项彩电专利，TTE若使用上述专利，需和Thomson签订专利许可协议，并缴纳一定费用；TTE拥有今后研发的专利技术所有权。渠道2003年11月 2004年7月，TTE并未获得Thomson在欧美的销售渠道。并未整合供应链，研发与制造脱节。2005年7月，TCL以1亿港元接手Thomson在欧美的400人销售团队。初步整合供应链，制造与销售开始发挥协同效应。第三部分：并购完成整合阶段并购完成后，真正的考验才刚刚开始，此时，TCL董事长李东生派出精兵强将到美国，因为根据汤姆逊提供的数据，北美是最大的亏损点，他希望自己入主后，能在最短时间内止血。而欧洲的业务，则基本维持着原班人马和原有的模式。欧洲曾是汤姆逊公司的全球总部，作为一个全球管理中心，可能既要关心盈利水平又要关心供应链，当TCL汤姆逊公司把全球总部统一管理的职能从法国巴黎转移到中国广东后，欧洲的原班人马对这个定位的转换没有清晰的理解。他们还习惯性的用一个总部的思维去运营，甚至还不习惯被指挥和管理。实际上，中国总部没办法真正从业务流程上实现管理和监控。从2004年末到2005年整整一年, TCL汤姆逊总部并没有完全控制欧洲的采购、工厂、研发和产品。TCL汤姆逊总部对欧洲利润中心完全没有控制力，真正的操作管理都没有合在一处。种种情况说明，双方的关系只是一种形式上的“婚姻”。这就意味着，合并后的TCL汤姆逊公司，如同它的名字一样，承担着两个全球彩电中心的运营成本并购后的发展并购后的新公司挂牌不到3个月，一个巨大的转折引发了并购时埋下的隐患，给TCL带来了致命的一击。2004年底，欧洲引领着全球彩电市场，迅速地从显像管电视转向了平板电视。尚未整合好的欧洲公司反应过于缓慢，TCL各地工厂仍大量生产显像管电视。并购时让TCL看好的汤姆逊公司的3、4万多项彩电专利，也没帮上多大忙，因为它们基本属于传统显像管彩电。直到2005年中，TCL的平板电视才开始大规供应上市，这时候，竞争对手已经开始降价了，TCL从产品开发、供应链管理到整个体系都没有适应这种变化。平板电视如此迅速的杀将过来，使TCL汤姆逊公司的步子全乱了。2004年底，欧洲业务亏损只有几百万元人民币；2005年底，欧洲亏损5.5亿元人民币；2006年上半年，TCL欧洲业务亏损上升至7亿元人民币；而到2006年9月底，TCL在欧洲的投资累计亏损已达2.03亿欧元(合20.34亿元人民币)。出乎意料的是，在TCL集团2006年报中，这一累计亏损数字又猛增了近70%。据称，截至去年年底，TTE欧洲公司的“未弥补亏损”已经突破33.45亿人民币，TCL多媒体在重组及收缩欧洲业务方面的整体成本费用远超预期。 TCL近年营利收入单位:亿元人民币数据2003年2004年2005年2006年2007年中国内地主营业务收入249.3243.1239.3202.2214.4海外营业收入33.2159.7277.4266.4166.4合计282.5402.8516.768.6390.6年净利润5.72.5-3.2-19.33.1数据来源：TCL公司年报显然这次并购，TCL不但没借机提升自己，反而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同，TCL与阿尔卡特和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造成了TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投资者看出整合带来的一片生机，TCL的股票单价也随之下跌，股票的下跌也使得本来就捉襟见肘的TCL公司对于汤姆逊的再投资及重组的资金来源成了极大的问题。沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。然而，2011年4月8日晚间，TCL集团发布公告称，就法国南特商业法庭第一及第二令状的诉讼，TCL集团及TCL多媒体及其下属全资子公司分别已与TTE欧洲之法定清盘人达成和解方案，TCL集团和TCL多媒体分别支付和解金额233万元欧元和1167万欧元，共计1400万欧元。 本次并购整合失败的原因分析一、TCL集团自身业务甚少：就业务构成来讲，TCL集团的两块主要利润来源彩电和手机两块资产和业务都已经注入了TCL通讯和TCL国际两家上市公司，其目前直接持有的业务实际很少。从TCL集团按产品分类的营业额和毛利润数据来看，TCL集团的自身营业额比重只有5%多，这主要是电工和白色家电，如开关、冰箱、洗衣机、空调等。尽管TCL集团的产品线非常宽广，涵盖了通信、黑色家电、白色家电、网络产品、电工产品等，但是彩电和手机这两项产品却是TCL集团的绝对主要利润来源，两者的营业额的合计比重达到82%，毛利润的合计比重达到90%，因此不难看出手机和电视机两大业务的困难直接造成了TCL的颓势，二者直接关系其命脉生存问题。二、海外并购引发资金漏洞：据相关资料显示TCL集团2005年度第3季度集团公司期内亏损人民币4.46亿元，前3季度亏损总额达11.39亿元，现金流-7.87亿元。而之所以产生如此巨大的漏洞，在TCL集团的内部员工看来，都要归“功”于集团2004年所做的2次收购行为。而在当时看来，收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务是TCL集团进行国际化运作的重要战略转折点。TCL希望可以通过对海外这两个强势品牌的收购来提高TCL集团的声誉度。同时，也能获得彩电和手机业务的核心技术，两大强势业务的发展，也能帮助TCL形成规模经济。连锁效益下，TCL集团的彩电以及手机业务在国内市场的强势地位也能为集团带来丰厚的回报，正好弥补了因收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务而暂时出现巨额亏损。但计划总赶不上变化，就在TCL宣布收购法国汤姆逊彩电业务和法国阿尔卡特手机业务没有多久，产业的趋势发生了重大变化。其收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了抢占液晶和等离子平板电视市场的先机。在产业趋势发生变化的同时，TCL对收购部门的整合也颇不顺利，这更进一步加剧了TCL亏损形势的恶化，这使得公司在并购后没有获得技术和效益的好处。三、企业管理文化等方面的差异：由于东西方的企业管理文化方面的差异，TCL整合汤姆逊彩电业务的努力只停留在整体采购来节约成本等方面，协同效应并不明显，没有产生1+12的效果中法文化差异：国家权力化程度不确定规避个人主义男性主义长期取向中国89443954100法国73788235/（注：霍夫施泰德所提出的国家文化模型主要由权利化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性主义/女性主义和长/短期取向五个维度构成。）四、整合失利彩电核心技术拖累：即使TCL卖掉一些非核心业务来获得资金投入到主营彩电业务中，也不可能对TCL彩电业务的未来产生多大正面的影响。首先，TCL收购的汤姆逊彩电业务所获得的CRT(阴极射线管)技术已经落后于时代，现在的主流产品是平板。电视，世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代。而TCL在平板电视市场上明显落后于掌握平板电视屏幕资源的夏普、三星、索尼。其次，提高彩电业务毛利率的希望并不大。在平板电视核心技术缺乏的情况下，要提高业绩，只能寄希望于提高综合毛利率。但是由于在主流产品平板电视上平板电视屏幕就占了约70%到80%的成本，而且还有相当一部分的利润率由家电渠道商所获得，留给TCL的利润率并不高，再想通过挤毛巾来削减成本的可能几乎不存在。更何况TCL整合汤姆逊彩电业务的成效并不明显，更是给希望通过整合汤姆逊彩电业务形成规模经济效应的TCL浇了盆冷水。最后，TCL还被多品牌道路拖累，在消费类电子领域，尚无成功运营多个品牌的先例,索尼等大公司相继抛弃了其寄生品牌专心集中兵力发展主力一线品牌。在TTE中Thomson、RCA、TCL这3个品牌同时存在，资源竞争严重，有限的市场下，别的品牌还没什么动作，自己人倒先打了起来。据瑞士信贷第一波士顿的一份研究报告指出，尽管跨国并购使TCL引起了全球的兴趣，但由于TCL不得不将其在中国大陆市场的电视机利润补贴到汤姆逊的业务中，TCL多媒体的股东回报无疑将在未来2年内被稀释。TCL与汤姆逊的合并，将付出长达2年的每股利润的下跌。作为中国海外并购的先行者，TCL的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。对于胸怀梦想的企业家来说，跨国之路永远混合着诱惑与挑战。就像一片铺满鲜花的地雷阵，走过这趟跨国并购的先驱之旅，李东生国际化的初衷不改，谈起这段旅程，他说：“你现在再让我选择一次会不会做，我会很平静的给你说，我还会决定做这个项目。做这个项目从战略上是对的，但是如果有机会给我再做一遍的话，我可能比今天做的更好一些。”问题：分析并购机会与能力的匹配。答：企业并购成功要考虑到很多的因素，这些包括企业自身的能力以及社会大环境即并购的机会。企业在并购的过程中不仅要考虑到社会的经济大环境与机会是否适合于并购，外国的大多说企业是很好，在并购中能够提高自身的品牌效应以及竞争力；但是，外国的企业存在着诸多的风险，对于并购企业的能力带来了严峻的考验，企业应当用拥有强大的能力来应付在并购过程中遇到的风险，是企业能够成功的并购外国的企业，让它能够很好的为自身企业主题的发展带来良好的效益。因此，企业在并购的过程中要充分考虑多方面的因素，不仅要考虑到外部因素：并购的机会，而且也要考虑到企业自身的内部因素：企业并购时应对外埠企业风险的能力；只有充分考虑到这些方面的因素，企业在并购中才能够有把握会成功。联想集团并购IBM PC业务案例分析一、并购动因 （一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。 考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。二是并购海外行业内其他企业。这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。 基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。二、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。三、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。联想收购IBM PC事业部的支出总计为17.5亿美元，其中包括6.5亿美元的现金（其中5亿美元来自银团贷款，1.5亿美元为自有资金）、价值6亿美元的联想集团股票（包括以发行价每股2.675港元向其发行最多不超过821，234，569股(占比8.91%)新普通股和921，636，459股(占比10%)新无投票权优先股份），以及承担IBM个人电脑部门的5亿美元债务。联想购买的IBM全部PC业务，包括总资产15.34亿美元，其中负债5亿美元。并购以后，新联想的股东构成中，联想控股占有46.22%的股份，IBM占有18.91%的股份，公众股占有34.87%的股份。并购交易完成后，新联想的年销售额将超过120亿美元，成为全球第三大PC厂商，位居戴尔和惠普之后，占有全球8.1左右的市场份额。它的全球总部将设在美国纽约，在北京和美国北卡罗莱纳州罗利设立两个运营中心。新联想集团董事长由杨元庆担任，CEO则由原IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯帝芬沃德担任，COO由原IBM PC事业部业务总经理担任。（二）综述 从以上分析我们看到，从财务角度讲,这是一次非常成功的并购，联想集团仅动用1.5亿美元现金即获得控制如此大规模资产的机会，包括品牌、技术、庞大的海外销售渠道,而且每股净资产又有了大幅提升（上升率56.04%），并获得6.527亿港元负商誉权益，对原股东应该是个谨慎利好；同时，公司负债率上升，存在一定的财务压力，但10亿美元新增负债中有5亿美元为运营负债，也就是说只要企业持续运营，此项负债就可一直滚动下去，所以不存在较大的财务风险。从运营角度讲，海外部分庞大的资产、机构不可预见因素太多，风险较大。（三）并购后整合根据双方协议，整个并购交易预计将在2005年第二季度之前完成。之后，新联想将从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3至5年的整合期。第一步，明确总部职能，对供应链进行整合，通过联合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低运营成本。第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场和销售渠道进行整合。第三步，联想利用全球整合好的品牌进入国际市场，比如联想的消费电脑，或是一些3G产品、数码等产品将借助全球平台进行销售。（四）并购风险因素分析 对于这次收购，联想高层认为最大的风险在于运营风险，主要有三点： 一是IBM以前客户的流失； 二是IBM PC部门员工的流失； 三是企业文化的磨合。联想的措施是：1.在18个月内继续使用IBM原来的品牌，18个月后采用IBM和联想的双品牌，到5年后再打联想的品牌。而联想新CEO还是原来的主管，员工也没有换，对于客户来说，这些风险是可以控制的。2.联想定下“坦诚、尊重和妥协”的原则。为了稳定队伍，联想将以国际化的心态去管理公司，IBM原有员工不会有太大的变动，对于需要的员工，联想会付出同样的工资，甚至更高。（二）前景预测通过以上分析，我们预测：在未来18个月内，新联想将面临整合过程中的严峻挑战，但是在国内市场联想PC销量（主要是笔记本业务）将会有较大增长，而且利润率升高，联想品牌与IBM品牌的国内市场份额之和也会增加。但在国际市场，不明朗因素较多，未来短期内新联想（原IBMPC部分）的市场份额可能会有所下降，主要由于IBM员工的流失及工作效率的下降；消费者对IBM产品质量及品质的怀疑；竞争对手的冲击等。估计一年左右的震荡期过后，国际市场份额就会由下降走向稳定，随着各个阶段整合期的结束（如果整合按预期获得成功），国际市场的份额可能就会由稳定而逐步缓慢回升。 总体来看，如果新联想整合顺利，在度过三年左右的整合困难期后，新联想将会走向平稳发展期，此时，联想将脱胎换骨成为一个真正的、名副其实的国际化跨国公司。问题：分析并购的无形资产的转移答：企业并购是否成功在很大程度上取决于企业并购中对无形资产的转移。企业的无形资产包括品牌、人力资本、技术及文化等，在并购中要加强无形资产的转移，防止无形资产的流失，有效地保护好无形资产，让无形资产对新企业的运行发挥最大限度的作用。在企业并购等资本运用过程中要避免因人为或无意的低估和漏估无形资产的价值而造成无形资产转移受损；对于无形资产要有科学的保护意识，加强对于无形资产的评估，并在新企业内部建立专门的无形资产的管理机制，科学的保护无形资产转移到新公司；实行以人为本的管理模式，稳定人才，防止企业原有人才的流失，造成无形资产的流失。只有做好科学的管理，才能够吧无形资产很好的转移并且高效率的运用。上海汽车收购韩国双龙与英国罗孚随着今年1月27日向韩国双龙汽车公司(以下简称双龙)债权团支付了5900亿韩元(折合约5亿美元)，上海汽车集团股份有限公司(以下简称上汽集团股份)终于完成了收购双龙的全部交割工作，正式成为双龙的第一大股东。这标志着上海汽车工业集团(以下简称上汽)并购双龙已经告一段落。记者日前获悉，上汽集团股份已开始启动收购后的“百日整合”计划。近期，上汽集团股份与双龙在韩国联合举行新闻发布会，双方代表董事蒋志伟、苏镇琯宣布，双龙新的价值观是“新MSC(一条心，新起点，新挑战)”，并要求在“百日整合”期间把这一理念全面贯彻到所有运营环节。在新闻发布会上，蒋志伟向苏镇琯转赠了一幅由上汽总裁、上汽集团股份董事长胡茂元题写的“双赢”两字的书法作品，寄语上汽与双龙“双赢”发展。根据上汽的说法，上汽集团股份正是在“合作双赢”的基调上，推进与双龙的整合。而合作共赢的理念，是上汽对外合作的精髓所在。 上汽在长期对外合作中形成这样一个共识：合作，不仅是合资，更是合心、合力、合智；合作，不是谁胜谁负，也不是控制与反控制，而是以合资企业利益为重，合作双方一个声音、一致行动、一个团队、实现共赢。业内人士指出，此举其实并不陌生，而是与上汽的核心价值观一脉相承。上汽的价值观具有鲜明的时代特征和企业特点，从上汽核心价值观到双龙的“新MSC”，正是上汽核心价值观向首家海外子公司的对接和延伸。“新MSC”意味着双龙将在并购后积极采取新的内部管理，同时克服各种障碍，如政策变动导致的市场环境变化，外部经济环境导致竞争日益加剧等。上汽集团股份称，整合后的双龙将借助上汽的全方位支持，开拓其在科技研发方面的实力和潜力，共享两个公司的销售服务网络资源。根据上汽方面的资料显示，上汽对双龙的整合计划包括公司的长期远景规划、发展战略、全球化计划、中国市场战略、新科技与新车型以及未来的投资计划等。“ 通过企业革新项目新MSC，公司全面运营的竞争力将进一步加强。”苏镇琯表示。他同时强调：“我们将成功地执行并购后整合计划，以实现我们的长期规划，并为建立国际性公司奠定基础。”蒋志伟则表示：“上汽投资双龙是因为它在研发方面的高度潜力和先进的汽车科技。借助上汽的全方位支持，双龙将竭尽所能，拓展在中国和全球市场的MSC业务”。 据了解，新建立的双龙中国工厂不会从韩国进口零件进行组装，而是将成为独立开发新车型进行生产的综合汽车工厂。双龙将与上汽携手开发一个新的中型SUV(运动型多功能车)生产平台，在韩国建立新的生产基地。在未来的产品计划中，双龙还将与上汽进行2.0L排量的中级轿车的开发。此外，上汽方面还承诺不削减韩国方面的生产规模。当然，上汽也是有利可图的，业内人士认为，上汽以收购双龙为契机，今年的产量将从去年的85万辆增至100万辆，胡茂元的“双赢”寄语即可兑现。目前，上汽整合双龙正处于关键时期，正当业界的目光和兴趣纷纷投向了一海之隔的韩国之际，未曾想到“弦外有音”，上汽还有罗孚这一招“后手棋”。3月4日，上汽副总裁兼双龙汽车代表董事蒋志伟在韩国宣布，双龙将与母公司上汽在中国建立合作公司，并引进英国MG罗孚公司的发动机，生产小型SUV。上汽一手双龙，一手罗孚的战略仍在稳步推进，双龙新工厂将使用罗孚发动机是毋庸置疑的。上汽整合双龙怎么又突然冒出个罗孚来？其实，上汽在整合双龙的过程中，其眼里罗孚的影子始终没有消失过。有了双龙的上汽集团股份为什么还要向罗孚埋单？这对于外界来说是一个猜不透的谜。一种得到业内认同的说法是，双龙并不具备强劲的技术能力，其技术来自于与奔驰汽车的合作，自主开发能力远不如大宇汽车和现代汽车。相形之下，罗孚在技术上可能更有优势，对上汽“借船出海”开发自主品牌可能更为有利。据了解，在上汽和罗孚达成协议后，上汽已经先期支付了6700万英镑，并非先前外界所传的用于双方合资企业的建立，而是用来为双龙新工厂购买引擎及罗孚25车型。如此看来，未来上汽罗孚与上汽双龙之间的关系确实值得关注。问题：分析败在双龙，成在罗孚？答：上汽投资双龙是因为它在研发方面的高度潜力和先进的汽车科技，并且借助上汽的全方位支持，双龙将竭尽所能，拓展在中国和全球市场的MSC业务。但是双龙并不具备强劲的技术能力，其技术来自于与奔驰汽车的合作，双龙的自主开发能力不强，主要是依赖于其他强大的企业，也就是说双龙在技术能力上不具备竞争力，这就是上海汽车败在双龙的主要原因。相比之下，罗孚在技术上更具有优势，对上汽“借船出海”开发自主品牌更为有利，更能够推动上汽开发出自主品牌，这是上海汽车成功在罗浮的原因。而且在经济全球化的今天，技术是跨国公司的核心资源，跨国公司在很大程度上依赖其技术上的优势对外进行直接投资。上汽在长期对外合作中认识到之一重要的基础，于是在投资双龙因技术上的失败的后转而采取投资技术相对具有优势的罗孚，最后取得成功。说明企业贼对外投资的过程中要选取技术上有相对优势的企业为目标。明基收购西门子手机业务2005年6月7日，西门子公司宣布，台湾明基公司全面接收西门子手机业务，明基公司可以在5年内使用相应的品牌和名称权。据悉，西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至明基，包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等，同时西门子将提供2.5亿欧元现金，以便完成收购西门子手机业务的交易。 这次交易当年被评价为“名利双收”的联姻。明基没花一分钱并购西门子手机，不仅获得西门子丰厚的“陪嫁”2.5亿欧元，而且借着收购西门子，明基获得了与目前全球市场排名第五的索尼爱立信一争高下的机会。当时，诺基亚与摩托罗拉在市场份额上遥遥领先，三星也处在市场强势阶段，LG电子则是市场新星。而明基的机会在于，借助西门子手机进入欧洲和拉丁美洲市场，并极大地强化其生产能力。明基声称，其手机销量要超过5000万部。在接收西门子手机业务后把营业额翻一番，超过100亿美元。 然而，仅仅一年以后，明基董事会于2006年9月28日通过决议，决定不再投资明基西门子在德国的子公司，明基德国子公司也拟向德国政府申请破产保护，并交出公司经营权，但保留明基 西门子手机品牌和销售。 三失败原因分析据统计，近年来在全球范围内众多的并购案，经过3年以上的磨合，真正能成功的案例只有20%。而在中国企业跨国并购的案例中，由于中国企业对国外经济环境的不熟悉以及中外双方的沟通问题，往往反映出更多的“先天不足”。原因一：品牌定位、决策的先天缺陷 明基收购西门子手机的意图很明显就是打造高端品牌和加速品牌成长周期。在2005年收购后的明基全球渠道大会上，李焜耀表示：“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。” 可事实上西门子集团虽然是百年老店，但它的手机却徒有其名，在欧洲平均售价为仅90欧元的西门子手机，已经沦为欧洲低价手机的代名词，它在低端发展的现状与明基收购它的意图明显是自己的一厢情愿。 国产手机的萎缩，与自身的积弊也密不可分，诸如“系统运营能力弱，产品线松散，过度求大求快，品质差，库存大。” 明基手机在有些方面问题也很严重。收购后明基还有2.5亿人民币的低端手机库存，自2005年4季度到2006年2季度一直在进行痛苦的消化。这不仅吞噬了其利润，而且严重影响了新双品牌手机的上市进程和出货时间。2005年4季度亏损超过2亿欧元，大大超过了其预期。 在国内主流一线市场打不开局面，明基开始在国内二、三线市场加强渠道建设，试图采取以“农村包围城市”的策略，实现其销售目标。可在二、三市场以价格为主导，明基的中高端品牌定位，显然不力打开市场，如果通过降价获得市场后，又很难形成美誉度。品牌定位的不足与先天缺陷，稀释了其品牌价值。以代工起家的明基，通过控制成本、降低价格是其获得市场份额的主要手段，但低价格与中高端的定位，消费者很难认可。原因二：资金与成本问题 在并购之前，西门子手机业务在2005年已经累计亏损达到5.1亿欧元，成为整个西门子集团的拖累。虽然明基希望通过西门子，打开欧洲市场并强化自有品牌，并且并购交易还得到来自西门子2.5亿欧元的陪嫁，但西门子手机巨额的亏损大大超出了明基事先的预算和估计。为了弥补亏损，明基动用了西门子2.5亿并购资金，但如果要挽救明基西门子手机业务，估计仍然需要追加8亿欧元投资。这种情况令原本股价35元台币的明基股票在短时间内一路下滑到17元台币，总市值蒸发了将近一半。资产的缩水令明基更加无力承担挽救西门子手机的重任，只能在整合一年后宣布退出。 原因三：管理与企业文化冲突 中国企业并购跨国企业后，首先面临的往往就是文化冲突和管理问题。东西方文化差异和管理风格的差异令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。 在明基西门子的案例中，明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务切入手机市场，到2004年明基手机的市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地希望通过并购西门子获得品牌优势和国际市场。 相比起明基对市场的快速反应，西门子是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。这两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。 原因四：遭遇当地的法规与工会力量 明基并购西门子手机失败之后，明基集团向德国法庭提出西门子手机的破产保护，同时撤出欧洲手机市场。此举造成了明基西门子移动3000名德国员工失业，西门子也由此背上了“出卖”工人的罪名。当地工会出于不满，发动工人们上街游行抗议。游行惊动了德国政坛，德国总理默克尔甚至呼吁西门子“对员工负起责任，不然将伤害德国产业形象”。西门子手机厂所在地北威州州长吕特格尔斯和数百位员工一起举行示威。他表示，“明基在接手的时候向西门子保证德国的3350员工不会被解雇，并宣称5年后仍会在德国生产手机。这件事十分令人愤怒，不能这么简单就结束。”他计划立即与明基管理层会商，尽可能保住坎普林特福尔特和波希尔特手机厂员工的饭碗。巴伐利亚州政府也声明说，愿意与员工站在同一阵线，与明基找出解决方案。 为了结该事件，西门子推迟其管理层加薪30%的计划一年，以节省资金用于培训其手机部门的3000名前员工，