绩效管理讲义1

莱蒙鹏源集团绩效管理研讨 黄博文 2006年9公司使命 远景 目标 战略 文化 领导 融 投资平台 运营平台 1 客户研究 研采 产 销 成本 物管2 商业运营 支撑平台 组织 HR IT 技术 宏观 行业环境 组织绩效 内部 竞争力组织力士气质量文化 谁承担研究环境的责任 谁承担设定目标的责任 谁承担融 投资的责任 谁承担运营的责任 谁承担支撑的责任 财务值市场值客户值品牌值 谁承担绩效管理的责任 外部 动态绩效管理体系 绩效管理体系的战略定位 组织管理职位管理 能力评价 任职资格 培训开发 薪酬激励 绩效管理 战略管理 基础环节 激励环节 基础 产生绩效的潜质依据 产生绩效的行为依据 基于绩效改进的培训需求 发放薪酬的依据 能力提升课程 资格等级确定薪酬 绩效管理的典型问题 绩效管理与战略脱节 目标无分解 计划不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事 与各级直线经理无关个人 团队 企业绩效无联动绩效管理指标没有重点 太多 只关注财务指标短期与长期无协调绩效管理成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节忽视员工参与管理者不愿意得罪人 你的团队的高绩效文化到了什么程度 高绩效被你的团队及时地认可和鼓励 低绩效会被及时地处理 你的上级充分 主动地参与你个人成功的努力 成为一位导师 你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤 你的团队对你的贡献非常重视 你的团队业绩非常优秀 1 2 3 4 很低 一般 比较高 非常高 程度 你所在的公司 部门是高绩效团队吗 高绩效公司的经营特征 战略明确 而且短期长期战略兼顾 实现经营战略 高绩效的员工队伍 客户高度忠诚 财务稳定健康 产品差异化的优势明显 管理优化的运作流程和科技运用 员工的状态是 聚焦重点具备所需技能充满热情全心投入具有责任感讲究效率关注发展 每个员工都会聚焦最关键的事情 拥有强烈的责任感 而且关注最终结果 在这个过程中 他们将以极大的热情和投入去做到最好 如果需要 他们将学习所需要的技能和知识 高绩效公司员工的特征 最佳雇主的三个特征是 不断激励员工实现出色绩效 以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务 确保员工感到受到关注和重视 最佳雇主的三个特征是 茶歇15分钟 战略性绩效管理 策略和远景 阶段性回顾 财务计划资金配置 目标管理和激励 预算 1 不可操作的远景和战略 2 同部门 个人目标脱节的战略 4 只注重短期效应 而缺乏长远战略意识的反馈 3 同资源配置脱节的战略 实施经营战略的四个主要障碍 实施绩效管理的意义 对企业的意义企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具企业价值分配的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题 对员工的意义 上 下级 明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会 绩效衡量框架的演变 均衡记分卡 使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效 并对未来的绩效作出预示 财务我们如何对股东负责 客户我们的客户如何看待我们 学习和发展我们如何不断改进 内部流程我们必须在哪些方面做到优秀 绩效的主要驱动因素 次要影响 愿景使命价值观 价值链 绩效发展路径 开发新产品 构建品牌 销售 提供产品与服务 维护关系 能力发展为了实现我们的目标 我们必须如何学习 创新和发展 财务我们如何创造价值 客户我们的客户期望得到什么产品和服务 他们重视什么 内部流程为了满足客户需求 我们必须擅长什么流程 均衡记分卡设计 维度 完成者 批准者 各部门的业绩目标 个人业绩目标 呼商行的经营目标 部门内各职能的业绩目标 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 绩效目标的层层落实 关联性 一旦确定目标 衡量指标与目标值 必须检验它们的匹配度 纵向 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致 横向 个人目标值加总是否能够达到部门目标值 实现匹配 建立重点 纵向与横向 在这里 绩效问题牵涉到管控模式 财务管控模式 操作管控模式 战略管控模式 核心功能 财务 资产 资金规划 分公司战略监控 投资管理收购 兼并公关 政府关系 人才配置和培养法律审计R D采购 物流销售网络人事管理 管控模式 功能 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务 资产 资金规划 分公司战略监控 投资管理收购 兼并公关 政府关系 人才配置和培养法律审计 总部组织机构的管理 财务 资产集团规划监控 投资管理收购 兼并 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 总部组织机构的管理 三种不同的管控模式下集团的职能 地产公司的绩效管理 业绩管理时间表 茶歇15分钟 绩效管理循环中的问题 目标制定中的问题 制定子公司的目标与职能部门的目标 如客户服务 有什么区别 怎么做 集团职能部门会担心不列入考核指标的工作 子公司 员工就不重视 所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标 是否正确 为什么 如果临时增加了重要工作 如何保证目标的动态调整 考核内容多寡的掌握 但在操作时 考核内容常常受到以下因素的影响 管理者对管理重点的把握程度内容过多可能是把握不准的流露日常管理的规范程度利用考核来督促日常工作管理者的信心和信赖管理者对被管理者的信心和信任程度被考核内容的向下分解当有证据表明被考核内容向下落实的时候 管理者不介意直接下属的指标简洁其它管理体系的覆盖程度绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救 但这不是长久之计要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合 从根本上讲 被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容 换句话说 一套好的绩效指标应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向 工具一 BSC见 深圳地产公司05年经营目标责任书地产项目的BSC举例工具二 KPI见 个人目标责任书工具三 能力评估管理人员 360度测评 心理测评 员工 能力评价表工具四 个人发展计划个人发展计划表 目标制定工具一览 某集团公司层面的战略业绩指标 过程控制 计划管理 集团及各子公司均设有计划督办岗位 负责组织各项目及部门制定月度工作计划 项目制定整体工作计划 时间一般会跨年度 每月检查计划完成情况 并召开月度例会或编制督办月报部门经理定期检查员工的月度计划完成情况 子公司进行月度考核 考评程序 目标 自我评分 上级评分 沟通反馈 部门述职会反馈 部门考绩分 上级评分 部门述职报告 目标 沟通反馈 360度考评 自评分 岗位能力模型 个人考核 部门考核 胜任能力评估 个人工作总结 上级评分 茶歇15分钟 绩效面谈的问题 绩效面谈的意义 它与日常的工作沟通有什么不同 必须要做绩效面谈吗 不做有什么害处呢 大部分管理者都认为工作中的沟通更重要 如果沟通已经比较充分 不必再进行绩效面谈了 这种认识对吗 绩效沟通包含的内容 绩效面谈要沟通什么 什么是一定要说的 什么是不用说的 下属对自己的职业发展非常关心 但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划 怎么办 绩效沟通难在哪里 为什么很多管理者不愿意做绩效沟通 难在哪里 如何克服这些困难 练习 下属对考核结果评C不理解 不认同 怎么办 绩效面谈 帮助下属成功 3 你最希望上司表现出的行为 态度是什么 让我们回答三个问题 你害怕的很可能是你的下属也害怕 而你的期望也很有可能也是你的下属的期望 2 你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗 为什么 1 你对绩效面谈最害怕的是什么 数据 解释 评估 辅导 提高绩效 关于行为的事实 解释或评估该行为所造成的影响 探索新的行为以提高绩效 反馈 反馈与辅导与绩效提高的关系 成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导 为什么要给予反馈 RecognizedStrengths HiddenStrengths DevelopmentAreas BlindSpot Potential Threats 需要与员工沟通的信息 四种类型的评估结果 HiddenStrengths RecognizedStrengths BlindSpots DevelopmentNeeds 对绩效水平的 自我认知 绩效水平 高 高 低 下属对其绩效的评价没有上司高员工没有意识到自己的绩效很好 下属和上司一致认为这是做得很好的地方 下属对其绩效的评价比上司高员工需要提高的地方 下属和 或上司认识到这是需要改进的地方 经验之谈 有效的辅导技能 好的辅导者 善于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展 关键在于问题而不是答案 造成这个问题的原因是什么 你将召集你的团队讨论这个 对吧 你试过所有其它方法了吗 你还需要引入谁来一起解决这个问题 先确认信息难道不是更好吗 客户是谁 他们需要什么 我们的目的是什么 你是否对对这件事控制得很好 下一步应该做些什么 哪些是好的问题 不好的问题应该怎么修改 关键在于问题而不是答案 造成这个问题的原因是什么 你将召集你的团队讨论这个 对吧 你将如何动员你的团队来一起解决 你试过所有其它方法了吗 你已经试过了什么办法 你还需要引入谁来一起解决这个问题 先确认信息难道不是更好吗 你将如何利用这些信息 客户是谁 他们需要什么 我们的目的是什么 你是否对对这件事控制得很好 情况进展得怎么样 下一步应该做些什么 不同性格员工的谈话技巧 领导型 追随型 控制型 怀疑型 喜欢责任 回避责任 喜欢冒险 避免冒险 职业发展规划的五个R Routemap Readinesscriteria Real timeinformation Resourcesfordevelopment Realshotatmakingit 下属 上司 经理人在下属职业发展规划中的角色 可能的路径 衡量成熟性的标准 及时的信息 发展所需的资源 实施方案 职业发展规划与绩效管理结合 极大地有助于对员工的激励 点评与总结 反馈的技巧 表现出真诚的关心或欣赏 及时 当时反馈 予以充分讨论 行动导向 多就事论事 少评判 具体化 解释为什么要改变或不变 与对方确认下一步行动计划 绩效评估中的问题 1 评C很痛苦2 评A B C D有台阶不好 结果都是B 区别不出来 建议以分数来评 如评3 8分 4 5分 以便区分 现在都是B 区分不出来 3 给子公司评价时不敢评C 因为担心评C后子公司对集团有意见 今后工作难以开展 怎么办 4 考核结果出来了 应该奖惩严明 现在感觉负激励太少了 绩效评估 做一个明察善辨的管理者 常见的错误 光环 触角效应在某一方面或目标的突出 不好绩效 可能影响主管对员工其它方面 目标所取得的成绩的印象过松 过严和趋中效应打分过于松散 过于严格 或者全部居中 跟我差不多 效应主管将员工看成与自己差不多人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上 绩效评估的过程 是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程 管理绩效不好的员工 管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况的信息激励高绩效员工的最高效低成本的办法 建议对绩效不好员工的管理原则对于在一个绩效周期里表现不好的员工 给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工 如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工 离职 管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要 绩效评估会谈程序 准备绩效评估会谈应包括 要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估表必要时 与您的上级进行讨论 达成一致意见安排时间 选择不易被打扰的地点与员工会面 绩效评估会谈之前 是否拥有足够的有关该员工绩效的信息 如果没有 哪里获得 我是否明确员工的目标 及其完成情况 员工的强项在哪 弱点 整体印象 是否清楚地了解员工的工作成果 是否能够清楚地进行沟通 员工可能会有什么样的问题 我是否能够回答或提供帮助 会议预期达成什么结果 帮助员工准备年度绩效评估 回顾自己的主要岗位职责回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管 经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效 效率或增强工作满意度方面的意见或建议 上司的准备 下属的准备 Follow upontheReview 绩效评估会谈 在进行年终绩