领导能力评价清单

领导能力评价清单,-应该怎样做,引言,在这份评价清单，为我们全面地评价有效的领导者提供了一种途径。在这份氢弹的100个评价条目背后，隐含的思想和原则来自于有关领导的大量文献。在领导学领域里的专家看来，这里给出的是一个理想领导者的模型。,选择一种方式,给出这份清单的目的，是要帮助读者对一个管理着作为领导者的表现做出评价。这一评价的完成可以通过如下3种方式中的任意一种：（1）管理者可以进行自我评价；（2）管理者的直接上司可以对管理者进行评价；（3）管理者的直接下属们可以对管理者进行评价。为了对你自己的领导表现有一个全面的认识，你或许希望利用所有这三种方式。,评价范畴,这份清单包括十个评价范畴，每个范畴又包括10个评价条目。这10个评价范畴是：,（1） 个人特征； （2） 作为变革推动者的领导者（3） 创造愿景； （4） 建立团队；（5） 澄清价值观； （6） 定位；（7） 沟通； （8） 赋能；（9） 辅导； （10）评估；,打分要求,请仔细地阅读清单中的每一句陈述，然后按照如下的评分标准给每一个条目打分：5=在极大程度上4=在很大程度上3=在中等程度上2=在很小程度上1=在极小程度上0=完全不在完成了这份清单之后，你要计算出在每一个范畴的得分，并把分数添入下面的图表,领导能力曲线,在图A-1上用一个点来标注每一范畴的得分，然后用彩色笔以直线把这些点连接起来。,图A-1 领导能力曲线,1.个人特征,1.1 承认并喜欢自己的领导者角色。1.2 是一个自信的人。1.3 是一个自我极力和自我引导的人。1.4 有着坚定的目标感和承诺感。1.5 是行动取向的，有着作出成就和实现目标的强烈欲望1.6 有一套清楚的价值观作为指导1.7 乐于“站出来发表看法”，即使自己的观点不受欢迎。1.8 是一个果断的人。1.9 是一个诚实正直的人。1.10是一个不断学习、不断进步、不断自我拓展的人。,_,总分=_,2.作为变革推动者的领导者,2.1 能够预想到一个新的现实，并推动其转化为具体条件。2.2 能够放弃那些过时的设想，并尝试某些新的替代方案。2.3 是一个能够引发变革的人。2.4 能够不断地塑造并推动某个创意使之成为可行的计划。2.5 能够获得足够的权力去调动人力和资源来发起并实施 一次革新。2.6 积极地让下属和员工们参与变革计划的制定。2.7 能够确立一种“变化就是常态”的态度。2.8 能够获得人们对变革的认可，能够把抵制降到最低。2.9 积极地征求并愉快地接受他人对自己观点的批评。2.10能够在自己的势力范围内创建一个杰出的团队。,_,总分=_,3.创造愿景,3.1 显示出自己对本部门的实质及进展有着深刻的理解。3.2 显示出自己对组织的目标和战略计划有着清楚的认识。3.3 显示出专注于关键问题的能力。3.4 显示出超越日常活动思考的能力，以及预想到更大的愿景， 从而把日常活动同未来目标联系起来的能力。3.5 显示出为自己负责的组织部门确立新的发展方向的能力。3.6 能够找出一个长远的目标，使整个部门都齐心协力地为之 奋斗。3.7 能够对组织部门的发展前景形成一个清晰的心理影像。3.8 能够把自己的心理影像传送到全体团队成员的头脑中。3.9 能够让所有的团队成员都获得对这一愿景的“所有权”。3.10能够让部门内的每一个成员都专注于这一愿景。,_,总分=_,4.建立团队,4.1 能够建立起一个由关键员工组成的团队，他们要能够 与管理者一起对部门的成功负责。4.2 能够发扬团队精神，同时支持上层组织的目标。4.3 能够为促进团队成员之间的相互信任营造良好的环境。4.4 能够积极地让团队成员们参与部门长远目标和具体目标 的规划。4.5 能够让所有的团队成员都致力于群体的目标。4.6 积极地让团队成员们参与影响其工作的关键决策。4.7 能够向团队成员们征求意见和建议。4.8 在所有的团队成员中间日常和促进坦白、真诚的反馈。4.9 提倡解决冲突的“双赢”态度。4.10积极地让团队成员们参与对群体业绩表现的评价和对 修正措施的决策。,_,总分=_,5.澄清的价值观,5.1 在落实组织价值观的过程中充当着本部门的“焦点”。5.2 显示出自己对组织价值观体系的深刻理解。5.3 能够清楚地表述组织的价值观体系并为其注入活力。5.4 能够依据针对具体问题的具体陈述来传达组织的价值观。5.5 能够通过传达组织的价值观来为员工们提供一个“指南针”， 为他们指明正确的方向。5.6 所做出的决策和所采取的行动能够与组织的价值观体系保 持一致。5.7 坚决地忠实于组织的价值观体系。5.8 显示出自己是言行一致的。5.9 能够根据员工对组织价值观体系的忠实程度奖励他们。5.10能够成功地把组织的价值观付诸实践，使之体现在员工们 的日常行为中。,_,总分=_,6.定位,6.1 能够为组织部门从当前到未来提供一座现实的桥梁。6.2 对本部门所涉及到的外部环境有着清楚的了解。6.3 对客户的需要和要求有着清醒的认识。6.4 对本部门的优点和缺点有着清楚的了解。6.5 能够确认并集中于关键的经营领域。6.6 能够制定一个书面的年度计划，其中包括了目标、行动 次序以及资源。6.7 能够让员工们参与计划的制定。6.8 能够提出“假如”的问题-能够指定出应急计划。6.9 能够定期地评价计划并做出适当的调整。6.10有一个系统的放弃策略-知道该在什么时候退出某个 特定的领域。,_,总分=_,7.沟通,7.1 能够用接收者的语言来进行沟通。7.2 是一个出色的倾听者。7.3 能够完成令人印象深刻的口头演讲。7.4 能够主持有效率、有成果的会议。7.5 是一个优秀的写手。7.6 能够让员工们知道组织正去往何处、计划怎样到达 哪里以及这一切对他们来说意味着什么。7.7 能够让员工们知道自己对关键问题的立场。7.8 能够为员工们提供准确而完整的信息。7.9 能够实施走动管理，与员工们进行面对面的对话。7.10说到做到，言行一致。,_,总分=_,8.赋能,8.1 把员工们视为最重要的资源。8.2 尊重员工们。8.3 真正的关心作为个体的每一个员工。8.4 能够察觉到员工们的需要。8.5 能够有效地把个体员工的需要同组织的需要联系起来。8.6 清楚地显示出对卓越的坚定承诺和不懈追求。8.7 能够用自己的热情和具有感染力的乐观精神来激励他人。8.8 能够用一个令人兴奋的未来愿景吸引员工，并激励他们 为实现这一愿景而努力。8.9 能够最大限度地发挥员工们的潜力，帮助他们提升自我。8.10能够让员工们觉得他们都是成功者。,_,总分=_,9.辅导,9.1 十分关心自己的员工们，愿意拿出时间来与他们建立 起良好的个人关系。9.2 能够从个人的角度关心每一个团队成员的职业发展。9.3 能够利用自然发生的与员工们的湖动来鼓励他们学习。9.4 能够有效地把工作委派作为培养员工的一种主要手段。9.5 是一个优秀的委托者。9.6 能够及时地做出坦诚的反馈。9.7 能够把业绩表现评价作为教导而不是训斥或警告的手段。9.8 能够有效地把自己的下属们培养成为领导者。9.9 能够积极地为自己的职位培养一个或多个继任者。9.10能够鼓励所有的团队成员们把毕生学习作为自己的“一种 生活方式”。,_,总分=_,10.评估,10.1 对自己所负责的系统的本质有着深刻的理解。10.2 对任一时刻的系统状态都十分清楚。10.3 对自己所负责的系统中的原因变量、中介变量以及 最终结果变量之间的关系有着清楚的认识。10.4 能够识别出“关键成功因素”，也就是少数几个关键 领域-在这些领域中达到令人满意的结果，将 能够确保成功的业绩表现。10.5 能够持续不断地针对那些在经营上最为重要的关键 成功因素来收集数据和信息。10.6 在评估确定因素和不确定因素时，能够保持一种平 衡的观点。10.7 能够持续地对照预定计划来评估实施进展。10.8 能够有效地主持经营回顾会议来评估总体的业绩表现。10.9 能够根据问题的轻重缓急来处理问题。10.10每当计划的实施出现了显著的偏差时，能够迅速、有 效地采取适当的修正措施。,_,总分=_,案例研究,问题： 在你的组织中，X部门正面临严峻的困境。在过去的两年里，因为领导不力，该部门的生产力日渐下降，而对于整个组织当前的和未来的成功而言，该部门的生产力是至关重要的。很显然，组织现在必须要找到一个新的领导者来主持X部门，以扭转不利的经营局面。 在过去的两年中，曾经有三位风格完全不同的领导者先后入主该部门。首先来的是“实干者”，他工作十分勤奋，但却没有愿景，对于部门可能会变成什么样毫无概念。接着到来的是“梦想者”，他对于部门的未来有一个美好的愿景，但是却没有能力实现这一愿景。最近上任的是“牺牲者”，他只会一边作壁上观，一边不停地抱怨上级管理层没有给予足够的支持。 上级管理层已经清楚地意识到，他们一再地犯下了错误，他们不该选择这样三位管理者。难道，这是教育或培训的问题吗？还是一个激励的问题？他们并不确知。但是，他们的确知道不能再犯这样的错误了-这种代价他们已经承受不起。他们决心要选择一位成功者。,案例研究,上级管理层已经深入地研究了这个问题，并且得出了如下这些结论：1.该部门的前几任经理，没有哪一个是真正的领导者。2.在这几位前任经理当中，没有哪一个能够达成有效的变革。3.同样地，他们从来没有过一个清晰的愿景-他们不知道部门正去往何处。4.该部门从来没有形成过团队精神-它始终都只是一个大家各行其是的群体。5.该部门的员工们始终未能深刻地理解组织的价值观-他们不清楚组织代表着什么、看重什么。,案例研究,6.正如所预料的那样，该部门一直缺乏战略-也就是说，没有一张从A到B的路线图。7.或许，该部门最突出的缺点一直就是缺乏有效的沟通-包括向上沟通，向下沟通和横向沟通。8.正因为存在着上述的这些问题，员工们当前的激励水平十分低落。9.因为前几任部门经理十分不重视培养部属，所以上级管理层根本不可能从部门内找到继任者，而必须从外部选聘。10.最后，前几任部门经理在评价总体的业绩表现方面也做得不够-他们从来就不清楚应该评价些什么或者部门当时的表现如何。,案例研究,现在，这一分析的结果已经促使上级管理层要即刻采取行动，撤换当前的部门经理“牺牲者”。他们需要以为真正的领导者，一个能够把该部门转变成为盈利单位，能够对整个组织的成功做出重大贡献的人。他们需要一个能够在未来的12个月内扭转该部门经营局面的人。形势十分紧迫。根据上述的这些信息，你会对下文提出的一些问题作出怎样的回答呢？,假定你就是上级管理层的一员，你会希望选择哪种人来担任X部门的新经理呢？ （1）个人特征 （2）知识、能力和经验,1.领导者的本质,2.作为变革推动者的领导者,（此案例研究的所有后续问题都是对作为新任部门经理的你提出的。） 假定你被选聘为X部门的新任部门经理： （1）为了实现变革，你的主要力量来源会有哪些？ （2）为了实现变革，你会遇到哪些主要的障碍？ （3）你打算怎样克服这些障碍？,3.创造愿景,（1）对于部门渴望达到的状态，你会在自己的愿景中包含些什么？ （2）你会怎样着手创造这一愿景？ （3）你要怎样让所有的团队成员都获得对这一愿景的“所有权”？,4.建立团队,（1）为了把这样一个个性多样的群体建设成为一个富有成果的团队，你会采取哪些行动？ （2）为了在团队成员们中间营造信任感，你会做些什么？,5.澄清价值观,（1）你会怎样着手确认组织的主要价值观？ （2）为了把组织的价值观付诸实践，你会采取哪些行动？,6.定位,（1）为了引领部门从当前状态向愿景靠拢，你会在自己的战略中包含些什么？ （2）你会怎样着手制定这一战略？,7.沟通,（1）你们部门的成员们需要哪些最重要的信息？ （2）你会怎样着手去传达这些信息？,8.赋能,（1）你要怎样着手评价团队成员的激励水平？ （2）对于你们部门的员工们来说，你认为哪些激励方法会最有效？,9.辅导,（1）你会采用哪种方式来确定员工们的发展需要？ （2）你要怎样着手满足这些发展需要？,10.评估,（1）与部门的总体成功联系在一起的关键成功因素有哪些？ （2）为了确定每一种关键成功因素的状态，你需要哪些数据或信息？,个人行动计划,归根结底，个体必须要发展自身，而且只有从他自己认为有意义、有价值的角度出发，他才会做到自我的最优发展。如果他能够在部门的决策中成为一个积极的参与者，那么他就很有可能最大限度地利用提供给自己的机会。-道格拉斯麦格雷戈企业的人性面(The Human Side of Enterprise,PP.191-192) 完成后面的练习，这将有助于你成为一个更加有效的领导者。作为一个领导型管理者，你应该把最后这份材料当做一份自我发展计划，把它应用在自己的工作当中。请深入地思考下面的每一个问题，然后根据你目前所学到的知识以及你自己的判断做出回答。,请首先完成“领导能力评价清单”，然后回答如下这两个问题： （1）作为一个领导者，你的主要优点有哪些？ （2）在哪些方面你还需要自我完善？,1.领导者的本质,2.作为变革推动者的