江华铝材联营厂差别化经营战略.doc

江华铝材联营厂差别化经营战略 案例整理：王玉 张勤案例分析：王琴管理大师德鲁克在谈到小企业健康发展时说：小型企业必须为自己找到一个特殊的生态地位，这个地位可以极小，但要极为重要，力求与众不同，在这个地位上建立自己的优点，经得起竞争。这种观点，简明扼要地再次强调了一个老话题-竞争中的差异化问题。对于小企业的健康发展影响最大的一个因素是缺乏战略思维和战略成熟性，这也是许多人惯有的一种心态，认为小企业无战略。诚然，小企业不比大企业拥有丰富的资金实力且从事多项业务，因此必须认真思考业务活动组合，以发挥更大的整体优势，而小企业大多只从事单一业务活动，资源和实力较弱，许多人认为小企业更重要的是紧随市场。对此我们并不否认，但是紧随市场绝非随波逐流，小企业也需要理智地判断局势和自身资源，制定并实施恰当的战略，这样有助于培育和保持自己的特色能力。而这种特色能力恰是小企业能够赢得市场并实现发展的重要条件。（一）江华的困境上海江华铝材联营厂（江华）位于上海市闽行经济开发区东侧。1993年底筹建，1995年6月正式经营。投资总额1072万元，占地14000平方米，生产车间和办公楼等建筑面积5220平方米，员工22人。工厂的初期业务是为母体厂（原上海铝加工厂）分切加工电缆用铝箔。只有一台铝箔分切机，营业收入来自于加工费。主要生产流程有三个阶段：母体厂来料、分切、半成品返回母体厂。1995年，上海铝加工厂与美铝合资，成立美铝（上海）铝业有限公司。江华的来料加工业务因此终止。同时，上海铝加工厂部分没有进入合资企业的员工进入了江华。工厂遇到了关闭还是维持的选择关头。如果选择维持，又应该如何维持？（二）战略决策工厂于1995年底对铝箔市场需求情况进行了深入调查，以判断工厂生存的市场条件。调查结论是在工厂主打产品-铝箔上，存在足以供自己继续和发展经营的市场需求（见下图）。并且，从需求量及企业业务匹配上看，空调器用铝箔更为合适。项目用途市场需求量主要客户工业铝箔胚料再轧制50-60吨/月铝箔厂PS版铝箔PS版60-80吨/月印刷业、报业集团空调器铝箔空调器部件500-600吨/月空调器及部件厂电缆铝箔通讯电缆200-300吨/月电缆厂餐具铝箔航空餐盒10-20吨/月航空餐具厂电路板铝箔印刷电路板5-10吨/月印刷电路板企业电子铝箔电子元件20-30吨/月电子元件厂药用铝箔药用包装200吨/月药业企业胶带铝箔不干胶铝箔10吨/月冰箱厂着色铝箔食品包装30吨/月食品公司图1 铝箔类型及市场需求状况于是，工厂作出了开发空调器用铝箔的决策，并从意大利引进成套流水线和镀膜技术，自己再添置部分自制设备，形成了完整的生产空调器用亲水铝箔的整体生产方案。该决策使江华厂从来料分切加工转为自行生产工业铝箔。主要产品定位在空调器用铝箔，兼顾其它种类的工业铝箔的组合方案（包括表中10种产品中的8种）。新的产品工艺流程有6个阶段：外来胚料验收、分切、退火、镀膜、分切、成品包装。同时，工厂制定了差别化竞争战略，以质量和特色作为工厂的市场形象。工厂采用国家标准建立了工艺流程和工艺规范，以适合不同用户的各种特殊要求。（三）产品开发措施1开发亲水铝箔亲水铝箔就是在工业铝箔的表面镀上一层膜，达到改变铝箔表面的物理和化学性能的一种铝箔产品。目前广泛使用于空调器的交换器上。用经过镀膜的亲水铝箔制作的交换器能有效提高交换效率，延长使用寿命。过去中国主要靠进口。江华经过调查，进行了开发项目可行性研究，结论是：（1） 镀膜铝箔具有国际质量水平，是空调器产品技术进步的重要标志，具有广泛的市场；（2） 镀膜铝箔的应用不局限于空调器，也局限于铝箔，可以拓展的机会很多。镀膜技术是具有广阔应用前景的技术，会带来更多的派生产品。（3） 开发镀膜铝箔具有开发一种表面处理技术，提高企业的技术能力；开发出新产品；为企业后续开发新产品储备品种积累经验。江华与意大利AMS公司合作开发亲水铝箔新产品，一次开发成功。自1998年投放市场以来，销售量每年都大幅攀升。2.开发H21状态铝箔铝箔的机械性能按硬度划分，可以分为0-8共9种状态。H21表示经退火工艺处于第2硬度状态的铝箔。空调器最常用的铝箔标准状态为H20，H22，H24。经常有用户反映铝箔偏软或偏硬。经过客户访问，发现国内空调器生产企业引进的模具或流水线均不相同，他们设备的工作状态差别很大。造成铝箔偏软或偏硬，有生产方面的原因，如模具的设计和制造，也有人为的因素，如调整精度、润滑油添加情况，还有材料原因，如铝箔的机械性能。江华通过调整退火炉的退火温度，实验不同性能的铝箔，最后确定H21是该类客户最需要的铝箔硬度状态和机械性能指标。接下来在生产中贯彻，客户对产品的满意度大大提高，许多客户指定要使用本厂产品。新产品还节约了成本。3企业间合作（1）与供应商合作在铝箔中，当轧机是生产1500 mm的产品，而客户的定单要求宽度为1200mm时，就会产生废料，或降低工效，导致成本上升。江华的客户多，要求各种宽度的产品，通过合理套切可以解决宽度问题，也使成本具有较高的竞争力。所以，江华不采用常规的原料采购方式，而是根据供应商的产能一次足量，规格按供应商的能力确定。这种定货方式能最大限度地发挥供应商的生产能力，企业也能获得比平均价格低的原料供应。（2）贴牌生产受到投资规模的限制，江华的生产能力较小。但企业生产亲水铝箔的历史长，有一定知名度，定单较多，往往无法自己及时满足。因此，江华2001年开始与一些企业合作，形成了贴牌生产网络，及时满足客户大批量定单要求，维持了企业及时供货、保质保量的良好形象，同时获得每一批贴牌生产利润。贴牌业务发展速度很高。如果自己直接生产，需要在成本、价格、技术性能指标等方面同时努力，达到规模水平，才能获利。江华做不到。用贴牌方式利用其它企业的产能，维持住市场份额。（3）与其它企业合作销售代理：工厂与异地企业合作，开展业务代理，以较低的成本进入异地市场；引进涂料技术：与国际知名大企业，如立邦公司，伟力高公司合作，取得技术支持。（四）经营业绩在采用新的发展战略后，工厂当年走出困境，进入逐步发展的良性循环（见下表）。项目 年份1996199719981999200020012002销售量233286420622775884858空调铝箔233286398501499418453亲水铝箔*2296276411100贴牌生产铝箔55305图2 江华厂1996-2002单项产品销售量（单位：吨）*亲水铝箔：空调器专用镀膜亲水铝箔新产品从上图可以看出，工厂的空调器用铝箔发展速度达到年均29%。工厂采用的差别化战略的应用在扩大：1998年增加了亲水铝箔产品，2001年增加了贴牌生产铝箔方式。战略的成功使工厂获得较快的发展（见下图）。到1999年，江华在上海轻工系统573家企业中人均销售收入已排名第27位。项目 年份1996199719981999200020012002销售额47245730866812547176241966216777空调铝箔4724573080339593999579297925亲水铝箔63526057629107542397贴牌生产铝箔9796455图3 江华厂1996-2002单项产品销售额（单位：千元）（五）2002年发展战略分析2002年初，工厂厂长张勤提出了总结发展轨迹，在工厂现有经营能力的基础上找出具有发展潜力的核心能力，实现工厂在新起点上的新一轮发展的口号。1、空调器用铝箔市场环境分析（1）空调器厂家分析国内空调产品在节能、环保、变频技术方面与日美企业存在较大差距，关键零部件缺乏具有自主知识产权的核心技术。这种差距突出表现在节能、新冷媒体替代和变频技术上：节能上：以制冷量为3.2KW冷暖分体空调为例，COP标准要求：中国2.75；美国2.87；日本3.64。新冷媒替代上：中国能生产R407C空调及压缩机的厂家不多，能生产R410A的就更少。日本2001年生产的空调中有30%左右使用R410A冷媒。变频技术上：日本企业几乎都掌握了支流变频空调及控制技术，中国只有少数几家掌握。近年因空调市场的空间较大，吸引了许多新进入企业，跨国公司也在华投资生产。2001年末，空调产能已扩大到3000万台以上，已经过剩。2002年严重供大于求。产品趋向同质化，企业以价格为主要竞争手段，抢占市场，且价格竞争混乱无序。以市场销量最大的KFR-32机种为例：2002年1月，大多数品牌的价格在3000元/台以上，到9月，有些已经降到2100-2200元/台左右，相当于能力更小的KFR-23机种的价格。甚至一些企业推出了1880元/台的KFR-32机型。（2）现有铝箔厂家分析中国能生产空调器用铝箔的企业较多，仅华东地区就有专业生产空调器用亲水铝箔的生产线23条，单纯生产不镀膜的工业铝箔的生产线更多。但从装备配置看，能达到国际90年代水平的仅有几家。在华东地区，铝箔生产企业主要以老设备为主，装机水平多为60-70年代的，不能生产高质量铝箔。厂家技术水准相差不大，所以采用价格优惠方法争取客户。从对铝箔的产品需求看，对空调器用铝箔的机械性能要求很高，国内大多数生产线生产的铝箔只能达到合格可用程度，产品技术标准只能达到标准要求的下限，达不到优异程度。为降低成本，对铝箔减薄要求日益提高，即厚度减薄，同时机械性能提高。从铝箔使用情况看，各空调器厂家引进的生产线膜具各不相同，分别来自于美国、日本、台湾，也有自制的。不同模具对铝箔的性能要求不同，有的要求铝箔偏硬性，以保持较好的冲孔刚性，有的要求偏软，以保持较好的冲制翻边性能。这些要求将专一的空调器铝箔划分为若干细分市场。2、江华厂综合环境分析（1）工厂面临的机会l 为提高交换效率，对产品专业化需要增大，如从工业铝箔向亲水铝箔转变；l 产品需求量扩大，出现了不少空调器公司配套交换器厂，专业化程度高，市场面广，规格变化多（引进模具不同），形成对亲水铝箔各种规格、软硬状态的繁杂的品种体系，适合小企业找到自己的份额。（2）工厂面临的威胁l 大企业的竞争，主要是对批量业务的竞争；l 同业竞争加大，很多新投资，如华东地区在2年内空调亲水铝箔生产线就由2条增加到23条；l 来自技术革新的产品竞争，空调器厂家进行产品更新，试制新型交换器，一旦出现交换器新产品，原来使用铝箔和铜管为主要材料的交换器市场将会迅速萎缩。（3）工厂具有的优势工厂的主要优势来自于在完整的铝箔精整工序，表现为：l 产品专业化（空调器专用铝箔）优势，能同时开切、热处理、镀膜；l 能接受小批量定单。一般铝材厂不愿接受小批量定单。例如，热处理退火一般一炉要装2-3吨，在无法混装处理时，小批量成本就上升。本企业自制了300公斤左右的小型退火炉，专门用于小批量生产；l 能接受紧急定货。本企业生产特点是预先购入胚料铝箔，按用户要求分切和热处理，加工周期特别段，有时只要1-2天，而行业平均交货期为2周；l 能提供特殊规格，特殊性能要求。有些客户要求铝箔清洗或去油，或特殊的表面处理。大批量生产企业无法做到，本企业的镀膜生产线可以满足。以上优势使企业形成了长期合作的客户。（4）工厂的主要劣势工厂的主要劣势是体制原因造成的，表现为：u 联营企业和投资方都想尽早收回投资，不愿及时追加投入。造成工厂在新产品创新成功后，后续发展停止不前。在遇到有合资合作意愿时，投资方又不愿出让股份。使企业的生产规模受到制约。u 用工制度造成员工流动性差，工作积极性不高。u 决策缓慢，许多日常运营决策也需要由联营企业和投资方组成的管理层会议讨论，无法当即立断。（六）新竞争战略构思通过对自己发展轨迹和成功经验的总结，厂长张勤决定了继续采取差别化战略。提出了适合于本厂的三维差别化模型。产品改革 镀膜箔 复合箔 合金箔 亲水铝箔 铝箔 同业合作 企研合作 企银合作 企业合作 冶炼 轧制 精整 产业链扩展根据这一模型，工厂管理人员和职工拓展了创新思路，形成了以下的产品开发新构思：（1） 开发斥水铝箔和防腐铝箔。在同类产品中，斥水铝箔和防腐铝箔国内尚无其它厂家生产。在这一基础上开发餐盒铝箔和罐用铝箔，这个市场容量较大，国家还没有明确的标准，也是新产品。问题是生产线的产能和规模，目前状态即使开发成功，也只能少量生产，无法形成市场地位。如果新增设备，则需要投资，也要考虑投资风险和来源。需要改变现有的股权结构。（2） 扩展产业链合作，利用自己的信誉和客户网络。成为某铝材厂的后道车间（现工厂的生产设备就相当于一般铝材厂的后道精整工序）。与铝材厂合作，江华在原料上获得支持，设备充分利用。铝材厂可以利用江华在后道处理铝箔上的生产经验，迅速开发铝箔市场。成为某大型铝箔公司的销售公司。利用江华的客户网络和生产设备，为其提供销售代理和售后服务，退货产品再处理。江华可以在很少动用企业生产能力和资源的情况下，迅速扩大产能和市场占有率。合作企业可以获得新客户。（3） 社会合作：与科研机构合作开发镀膜铝箔新品种；与融资机构合作，用库存物资担保贷款来加快资金流转，社会融资或共同投资开发新业务。（七）三维差别化战略上述三维分析模型在江华厂的具体应用：1 沿产品方向差别化，可以按产品品种类别或发展的高低阶段，逐一列出可能的产品细分。例如，江华在复合铝箔上有铝塑、铝木、铝板等复合类。铝塑复合又可以分为PTP、PVC等。铝木复合可以有纤维板复合、三夹板复合、中密度板复合。铝纸可以有牛皮纸、卡纸、裱纸等细分。合金箔可以细分为不同的合金，品种从1100系列到8000系列极多。工业铝箔本身可以分为电子箔、药用箔、食品箔、电缆箔、空调箔、PS版、天花板箔等。2 沿产业链差别化，将产品链的前后道工序沿产业链分别列出。在江华表现为从冶炼开始，经过轧制、精整、到最终产品的若干环节。可以与不同环节上的相关企业，如供应商和客户合作。3 沿合作差别化，列出与经营系统中利益关系群体。对江华说，有同业合作、与学校合作、与银行合作等形式。4 在每一个三维交汇点处发现差别化创意。注意每一个坐标轴与其它轴的关系，可以找到启发。三维差别化模型的启示模型告诉我们差别化方案可以很多。如果在三维空间中有一个点，就可以沿相应的坐标轴看到点上的产品、位于产业链中的位置、经营的合作方式。反之，如果在产品轴上确定一个产品，除了可以按产品细分市场外，还可以看到在产业链上可能的合作伙伴，及相应可供利用的社会资源。思考：从江华的经历可以看出，企业经营应该是一个不断实施差别化战略的过程，产品变革是差别化经营的传统路径。但是，也有更多的企业采取了产品变革的竞争战略，却以失败而告终。要取得产品变革的成功，企业应该注意哪些方面？三、案例评析案例分析一：产品变革的类型有多种，最基本的有产品扩张和产品创新战略。产品扩张是指在现有产品和市场的基础上，利用现有的技术和用户基础开发新产品的过程。对于那些在现有产品市场上取得成功的企业而言，通过产品扩张战略将现有竞争优势扩张到新的产品市场上，是经常选择的一种策略。企业可以利用其技术（产品）优势开发新产品，或者利用市场优势来开发新产品，实现现有核心竞争力的扩张。在第一种情况下，企业借助于现有产品基础，利用现有产品的核心技术或现有产品生产中的独特技巧，使新产品的生产和推广更为方便；在第二种情况下，企业可利用市场优势开发新产品，通过将现有产品运用于相关市场或是相近市场，或是将新产品运用于现有市场来实现。不论是利用技术优势或市场优势，产品扩张战略中都体现了企业现有优势的利用和挖掘，这也是产品变革成功的重要因素之一，如果一个企业缺乏相应的优势和资源支持，该策略面临的风险会更大一些。这是企业进行产品扩张时要注意的问题之一。江华厂在空调器专用铝箔生产方面具备产品专业化优势，而且公司明确地将自己定位于空调用铝箔制品，在经营中利用其专业化、小批量和个性化生产的优势，积累了部分稳定的客户，在其接下来的差异化策略中，也基本上围绕其专业化优势和市场优势展开，所以使产品扩张具备一定的基础。当然，除了产品扩张战略之外，企业还可以进行产品创新，即开发出能开创全新市场的某类新产品，通常情况下，这种创新以新技术开发为基础，通过新产品开发建立起一个全新市场的过程。创新战略决定了企业寻找创新机会的方向。根据创新基础的来源，可以形成三类创新战略：机会推动型创新、预测推动型创新及技术推动型创新，每类创新战略有自己的应用方式。比如机会推动型的产品创新依赖于发现新机会，而预测型创新则以对未来技术轨迹的预测为基础。需要注意的是，虽然创新战略存在“先占优势”，但大量的实践证明，并非第一家引进某产品的企业实现了“抢先优势”，往往是那些能够推动新产品实现大规模产业化的企业，取得了骄人的绩效。所以，企业预测技术发展趋势的同时，也要把握好时机的选择。这是企业产品战略要注意的问题之二。江华铝箔厂在分析市场和预测技术发展的同时，在其现有优势的基础上进行产品创新，从而稳扎、稳打地实现发展，这是该企业带给我们的一个启示。思考：江华的差别化竞争利用了合作方的力量。开展业务合作，形成产业价值链间的合力，是促进差别化实现的高效途径。但需要明确商务关系和控制系统。您对此有何建议？案例评析二不论低成本或差异化战略，需要产业价值链上各企业间的协作，这是实现竞争战略的有效途径。正如Christopher所言：“那些处于领先地位的企业早已经认识到，真正的竞争不是对抗企业，而是与企业合作。公司不应该以牺牲供应链伙伴利益来实现成本降低和利润提高，而应该将整个供应链作为一个整体。”简而言之，未来的竞争将不再是单个企业的竞争，而演变为整个供应链的竞争。（Christopher, 1992; Macbeth and Ferguson 1994）。江华厂的差异化战略，力求通过产业链合作来实现，但是，江华厂是在深刻分析自身条件的基础上而制定，它认识到本公司当前的资源和能力，所以在当前阶段的产业链合作提出两种现实的战略，即利用自己的信誉和客户网络。成为某铝材厂的后道车间（现工厂的生产设备就相当于一般铝材厂的后道精整工序）。与铝材厂合作，江华在原料上获得支持，设备充分利用。铝材厂可以利用江华在后道处理铝箔上的生产经验，迅速开发铝箔市场。成为某大型铝箔公司的销售公司。利用江华的客户网络和生产设备，为其提供销售代理和售后服务，退货产品再处理。江华可以在很少动用企业生产能力和资源的情况下，迅速扩能和市场占有率，而合作企业则可以获得新客户。在这两种策略中，江华厂或者与上游铝材企业合作，或者与竞争者合作，在带来机会的同时，也将面临新的战略思考。（一）与铝材厂的合作与铝材的合作能够给双方带来新的机会，如江华厂能够获得原料保证，而铝材也能利用江华厂的生产经验开发铝箔市场。但是，这同时带来一个疑问：江华厂将如何定位本企业与铝材厂的关系？存在以下几种可能。一是定位于做“代工”，即为铝材厂生产铝箔。这个战略不太现实，因为江华厂的规模目前比较小，其优势不是产能，恰恰是其声誉和技术。二是成立合资企业，较之“代工”来说，这是更为现实的作法。寻找一家有意向开展前向一体化的铝材企业，吸引该企业的部分注资，成立合资企业，一方面可以获得原料上的支持，另一方面也可以获得资金支持，进而扩大产能和规模。三是谋求合作关系，如果江华厂有其他融资渠道，那么，加强与铝材厂的合作更重要的是保证原料，这种合作关系在目前的企业经营中非常常见，但对于规模尚小的江华厂而言较为困难。所以还是第二种策略更为可取。（二）与铝箔厂的合作江华厂希望加强与大型铝箔厂的合作，为其销售产品而解决自己产能有限的问题，同时能够给合作方带来新客户。这一策略实施中的关系处理和管理控制问题较为突出，否则将给江华厂带来较大的风险。一种可能，定位于其他公司的“代理”商或“经销商”。那么，江华公司需要认真考虑一下本企业的战略展望，以后将发展成为铝箔的“经销商”？还是要走“产销”一体化？所以，在销售其他公司产品时，用对方公司的品牌，还是本公司的品牌？如果仅仅将“代销”作为短期谋利的一种手段，这是小公司在起步阶段经常采取的做法，那么，江华厂在销售其他公司产品的同时，需要加快自身产能的扩张，更重要的是要注意维护其客户关系。如果江华厂以后试图向铝箔的“销售和研发”这两个环节发展，由此，通过在此领域的优势培育，也能够整合大型铝箔公司的产能，但这个过程要漫长一些。第二种可能，用本公司的客户关系资源，与其他铝箔厂开展合资或者合作。在这种情况下，江华厂需要加强其客户关系管理，这将是公司的宝贵资源，也是其开展合资或合作的重要资本。总而言之，开展产业链合作，最重要的一点是，企业必须明确自身的定位，明确自己想在合作中得到什么，这是确定具体商务关系和控制方式的基础。在此基础上，合作过程中需要注意的具体问题有：（1）客户关系的维护；（2）自有品牌的维护；（3）经营权责的分配；（4）利益的分配；（5）合作方式选择；（6）风险的控股。等等。这些问题在事前要考虑清楚，一方面在合同中明确界定；另一方面在运行中注意对自身某些资源的保护。在许多企业的合作案例中，其中一方逐步掌握了对方的资源而最终将对方吃掉或最终摆脱合作方的案例也很常见，所以在明确合作意图的情况下，注意对某些资源的保护。思考：调整企业在产业价值链上的位置及与价值链的关系，是将核心专长运用于形成差别化特征，形成协同优势。您认为可以通过哪些途径实现差别化战略的更高价值？案例评析三：1、 占据产业链中的利润区美国著名管理咨询专家斯莱沃茨基提出，“价值”会在产业间、产业链的各企业间、以及各企业的不同部门之间转移，这一视角为企业战略选择提供了一个很好地分析思路。对于个体企业而言，通过产业链的价值转移分析，把握产业链上各个环节价值转移的趋势，寻找并占据产业链中这一利润较为丰厚的区域，是赢取差异化溢价的关键。2、 提高用户的价值一个企业的资源是有限的，一个企业所能够给客户提供的产品或服务也是有限的。正如木桶原理，如果这个木桶由一个企业独家提供，它倾其所有资源生产的木桶的大小、质量是有限的。但是，如果该企业擅长于做木桶中的一块板，它加工该木板可以做得又大又结实，假如社会上还存在撤长于生产其他木板的企业，那么，大家共同生产的木桶就会更大、更结实。社会分工不断深入，每个企业保有自己的核心专长，通过协作和社会资源整合，能够给顾客带来更高的价值，而每个参与其中的企业，也将因此而实现价值增值。具体途径有：（1） 共同开发新产品。（2） 开展面向客户的定制服务（3） 提高更高质量、更高品质的产品。3、挖掘合作的内在价值产业链成员间在长期稳定的合作中，将逐步形