系统集成的项目管理.doc

系统集成的项目管理项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目利害关系者对项目的需求和期望。项目管理有九大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险采购管理和项目综合管理。一个项目的成功与否，与这九大领域是密切相关，不可分离的。随着信息产业的迅猛发展，中国在信息产业领域以短短几年或十几年时间，走完了西方发达国家几十年乃至上百年才走完的路，虽然这样使得我国很快跟上了世界的步伐，但也造成很多东西都不是按常理进行，技术上与国际基本接轨了，但在具体操作上却不够标准，规范。除了需要陆续国家出台一些相关的政策和法规以外，各系统集成公司还应该从自身出发，不断完善项目管理体系，使自己更适应市场的需求。由于我公司是偏重于通信、智能化建筑的工程公司，因此接触的多数是各种各样的不同类型工程的管理任务，尽管已经做了不少工程项目，在实际应用中也潜移默化的有了一些项目管理的经验，但还没有达到规范化和量化的标准。通过自身不断的积累和学习，得到了理论上的验证，解开了以前一直困扰自己的很多问题，下面就自己以前的工作结合项目管理谈谈我的认识。我认为目前所有公司面临的最大问题就是开发项目，没有项目根本就谈不上管理，因此各公司在前期开发上都会投入很大精力。由于目前国内的系统集成市场还处于一个相对混乱的局面，管理上非常不正规，因此各公司为了获得某项工程会动用大量的人力和财力去疏通各种关系，尽管这部分投资绝对是风险投资，但又是无法避免的。这就无形中增加了成本的投入，也许在若干年IT市场更加规范化后，这部分投人可能就会忽略了。除了这些前期投人外，我们要想获得某项工程还必须拿出一个符合甲方需求的优秀的设计方案。如何设计出一个优秀方案就需要公司的技术人员对甲方的需求进行详细的综合分析，有不明白的问题与甲方随时沟通，用较短的时间拿出一个初步方案，先进行内部评审，由公司内有经验的各项专业工程师召开评审会，对初步方案提出相应的意见和建议，然后由项目组对方案进行修改，反复经过几次内部评审后，将修改后的方案上报总工办审订，确认后交给甲方。一个好的设计方案是工程成功的基础。当技术方案确认后，还要同时给出一份商务方案，其中就有双方最关心的设备型号及价格问题。在智能化系统集成工程中，设备的选型也是工程成功的重要环节之一。根据甲方的需求选择性能价格比最好的设备，是保证中标的关键，毕竟工程所需费用是甲方最关注的焦点。当然在合同敲定后，我们可能还要承担一定的风险，因为一般来说我们设备的引进是随着施工计划去完成，如果计划时间比较长(一般智能化工程基本上都是配合建筑施工而同时进行，如果土建或者装饰工期延长，那智能化工程也相应延长)，当实际设备订货时就会有价格上的浮动。例如：在做一个消防支队的办公大楼的智能化项目时，签订合同和在订购线材以及订购设备时，合同是2006年2月签定，而当时国内铜价开始上涨，当在9月订购线材时，线缆价格基本上上涨40%，设备也上涨不少。是按当时签定合同的价格，现在再引进这些线材和设备，那就会造成成本突然提高，整体利润下降。这也是做智能化工程必须承担的风险之一。在合同签订时务必要做到文字严谨、考虑要周全。尤其在工程工期、双方责任、付款方式以及追加等问题上都应该有较为详细明确的说明。如果有些地方说明不清就会造成自己很被动。例如，在两年前我们给一大型地产商所做的智能化工程中，由于对方的小区分期开发，因此在合同签订时对工期没有做出具体的说明，只提到伴随交房进行，而且在更改问题上没有规定。结果在施工过程中，由于房屋其他原因，交房一在推迟，造成了我们也无法通过验收，资金也就无法回笼，但当初合同签订时对这方面又没有明确说明，所以这部分成本的提高只能由我公司来承担，在交房后牵涉到入住方的很多更改，而当时在合同中也没提出，而当时的甲方的关系人也已离职，新来的对这方面一是不了解，二也是在合同上做文章，故作刁难，也造成公司返工工作量大，而没有一分追加返工的损失费用。到最后甲方以各种理由拒付部分工程款，使得公司和他们对勃法院，在法院的判决下才支付余款，但时间确是工程完工两年后了。这些都是我们在合同签订时应考虑到的一些风险。以上都是我们在工程前期所做的一些工作和面临的一些风险和问题。但真正进入到工程实施阶段后，我们面临的最大问题就是如何严把质量关，保证工程质量，这也就要求我们应该具备良好的质量管理水平。合同签订后，应该把整个工程按照阶段细化，合理地调配人力和时间，按照工程范围把工程划分为几个小组，明确各组应付责任及各组之间的关系，确定可靠的负责人，做到层层管理、层层负责。同时还要考察各负责人的各方面能力，不仅仅是技术方面，与人沟通能力也相当重要。项目经理明确项目的目标，要完成项目的所有工作，要达到项目的时间、成本、质量方面的目标，并且把握各种方面的平衡。尽可能的管理、控制好项目的范围、时间、成本、风险、资源、沟通等项目相关的各个方面。项目经理不能是只懂技术，也不能是只知道沟通而不懂技术或者管理。在工程中不仅要保持本公司各组之间的密切合作，而且还要在工程期间随时保持与甲方沟通。我公司一般来说采取的是项目式的组织结构，人员结构按照项目来划分，根据项目再指定项目经理。年初我们公司承揽了一个区的国税办公大楼的智能化，由于公司的项目太多，就根据情况选派了一名一直做技术的技术负责人做项目经理，该人一贯技术过硬，特别善于钻研和解决各种技术难题，但此人平时不擅交际，与人沟通不畅。结果在这个工程项目中，由于与甲方现场代表之间欠缺沟通和交流，以至于在施工过程中出现了很多返工和更改的地方，并且与甲方现场代表之间闹得不可开交，关系极度僵持，到最后甲方要求停工更换项目经理。虽然不能把责任完全推到该项目经理个人身上，公司领导也应该担负一定的责任，作为领导应该知人善用，把人放到他最能发挥作用的工作岗位中去。通过这件事也足以说明注重与客户的沟通也是保证工程质量和降低成本的重要环节之一。在具体的施工过程中，如何保证工程质量问题是各公司面临的最大难点。项目组成员要根据设计方案制订出一套合理的施工计划，施工组织措施，项目进度表，然后公司由专门的部门对工程进行定期的分阶段性测试和检验。尽管这样的质量检测方法有些繁琐，但能够有效地把握工程进度和质量，同时避免更多的工程返工现象的发生。因此可以说从长远来看，质量可以节约成本，并且缩短工期。制订一个良好的施工方案计划和彻底地贯彻执行是保证工程质量的根本。在施工过程中，一个优秀的工作团队也是保证施工质量的关键。整个团队由项目经理领导，带领全体项目组成员进行工程建设。由于一个智能化项目的项目组成员较多，各自负责的工程内容不同，因此在施工过程中不可避免地有交叉甚至有时会发生冲突，这就要求项目经理要有良好的沟通和协调能力。当冲突发生后，应该首先和当事人分别进行沟通，首先应该主动倾听对方对事件的看法，然后帮助正确分析，客观地去评判事件的缘由，对当事人进行实事求是的引导和教育。一般来说冲突的发生都还是建立在工作的基础上，有的是由于技术意见的不统一、有的是进度计划的冲突，也有的是工具使用或者是工程人员的安排，因此如何妥善地解决问题也是项目经理面临的问题之一，这就要求项目经理必须提高自身的素质，掌握相关的人力资源理论，提升自身的人员沟通和协调能力。需要协作沟通的人员的数量会影响开发成本因为成本的主要组成部分是相互的沟通和交流，以及更正沟通不当所引起的不良结果。人与人之间必需通过沟通来解决各自承担任务之间的接口问题 团队的默契程度对项目实施效率影响很大。一个经过长期磨合、相互信任、形成一套默契做事方法和风格的团队可能省掉很多不必要的沟通其合力甚至可以超越这个团队本身，而做出一些平时他们连想都不敢想的成就来。在去年，我司承接了一个机房的改造项目，当时这个项目很是复杂、麻烦；98年建设的机房，后来所有线路都像堆积木式的建设，造成整个机房的线路比蜘蛛网还蜘蛛网，就三个字形容当时情况乱如麻，当时公司部分领导和甲方相关人员都心里没底，毕竟这个机房一是经过了若干次建设，二是先前已经有两个规模和技术实力比我司都还强大很多的公司进行过改造，但都失败了，三是甲方要求网络和语音中断不能超过5分钟。公司当时先后派人勘察现场不下十次，所做的前期文档和图纸不下500页，后来公司派出以总经理挂职项目经理，有多年大型项目管理经验的技术总监出任项目副经理和现场代表，并负责组建项目小组，最后公司经过仔细分析，妥善安排，从各个部门抽调了很多以前的公司元老（很多都在走向了管理岗位），由他们组建成一个项目小组，通过以前他们为公司打江山的默契配合，以及彼此之间的了解，和技术的过硬、耐心，不但在预期的时间内完成了整个项目，而且这一个项目还获得了甲方上一级单位的嘉奖。相反，初次合作的团队因项目成员各自的背景和风格不同、成员间相互信任度不高等原因，就要充分考虑沟通消耗。营造一个配合默契的团队并没有一个简单易行的规定和过程，但是有一个必不可少的因素那就是团队中的所有成员对这个小组承担的全部义务，成员乐于为整个团队而放弃自己的利益和志向这样整个团队就一定有很强的内聚力，而且一个人置身于氛围良好、合作默契的团队中心情一般都较好，这种良好的氛围所能带来的能量是不可估量的。所以持续良好的沟通和交流是一个团队的无形资产而由之形成的一个自然、稳定、默契的开发团队就是企业的核心竞争力所在。对于智能化工程来说，在工程的后半期开始进行设备的安装调试工作。根据合同所签订的设备类型、技术规格和参数，我们应该选择可利用的供货商，同时根据工程计划预测订货的提前期。如果订货提前期预测不好，很可能出现窝工现象，这既影响了工程进度，又会损坏甲方对公司的印象。在采购过程中应该采取多家报价，进行类比筛选，不但从价格上