第一讲：人力资源管理导论(1).ppt

人力资源管理 主讲教师 冯永潮研究员 把珍珠串成项链 联想集团的人力资源管理经验联想集团从1984年创业时的11个人 20万元资金 到2005年已拥有近7000名员工 622亿元资产 利润总额20 51累计上缴利税75 5亿 成为具有一定规模的贸 工 技一体化的中国民营高科技企业 1 观念的转变 从 蜡烛 到 蓄电池 联想在成长过程中 越来越认识到人的作用 强调人才的二次开发 对人才的管理不仅是让他为企业创造财富 同时也要让他寻找到最适合的岗位 最大地发挥自身潜能 体现个人价值 实现自我成长 项链理论 就是说 人才竞争不在于把最大最好的珠子买回 而是要先理好自己的一条线 形成完善的管理机制 把一颗颗珍珠串起来 串成一条精美的项链 而没有这条线 珠子再大再多还是一盘散沙 没有好的管理 仅仅依赖高薪也难留住人才 2 赛马中识别好马联想为那些肯努力 肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会 如 联想集团管理层的平均年龄只有31 5岁 联想电脑公司的总经理杨元庆 联想科技发展公司总经理郭为 联想科技园区的总经理陈国栋上任时都是没有超过35岁 从1990年起 联想就开始大量提拔和使用年轻人 联想对管理者提出的口号是 你不会授权 你将不会被授权 你不会提拔人 你将不会被提拔 从制度上保证年轻人的脱颖而出 联想启用年轻人的策略是 在赛马中识别好马 包括三个方面的含义 1 有 赛场 即为人才提供合适的岗位 2 有 跑道 划分 有秩序地竞争 不乱哄哄挤作一团 3 制订比赛规则 有一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统 3 善于学习者善于进步联想创始人之一 公司总裁李勤总结自己时说过一句话 办公司是小学毕业教中学 其含义是 办企业对他是一项全新的挑战 需要学习的知识太多 联想注重向世界知名的大公司请教 在人力资源管理上 IBM HP等都是他们的老师 同时 他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作 引入先进的管理方法与观念 蒋北麒总经理介绍说 适才适岗 要求首先对岗位进行分析评估 岗位职责明确并有量化考核指标 其次对员工的技能素质 心理素质和潜质等进行分析 同时 还必须有一套机制来保证适才适岗 4 小公司需要关 张 赵 大公司需要刘备 当问到什么人在联想成长最快时 蒋经理的回答是 首先要明白联想要什么样的人 联想决策层一直关注领军人物的培养 柳传志总裁曾说过 领军人物好比是1 后面跟1个0是10 跟2个 是100 用一个不太确切的比喻 一个刚兴起的小公司需要关羽 张飞的勇猛善斗 而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用 好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略 那么 什么人更能获得成功 点评 人是企业生存的基础 调动人的积极性 发挥人的创造能力是企业成功的关键 个人的能力是有限的 应该把他们组合成整体 才会有强大的力量 这就是 项链理论 发挥这种整体力量 就需要有优秀的领头人 不同的情况下 需要不同的领头人 这就是需要关 张还是刘备 人的能力的发展需要不断地学习和开发 需要激励 总之 一个组织的成功 主要依靠的是人 因此 人力资源管理对于组织的生存 发展和成功意义重大 第一讲绪论 学习目标 1 掌握人力资源的涵义和特点 2 了解现代人力资源管理与传统人事管理的差异 3 掌握人力资源管理的职能和内容 4 了解人力资源管理中的常见误区 任何一个组织都有自己存在的依据 发展的目标 为了实现组织的目标 就要进行生产 经营等活动 管理的目的是为了提高生产 经营等组织活动的效率 为了更有效地实现组织目标 现代管理可以分为三大类型 一是生产经营管理 二是行政管理 三是公共管理 生产经营管理直接为提高生产率服务 公共管理直接为更好的实现为公众服务 行政管理 直接为生产经营管理和公共管理服务 最终服务于生产率的提高 组织目标的实现和为公众服务 人力资源管理并不单纯地属于这三种管理中的一种 一方面它同时具有这三种管理的性质 另一方面 它是为有效实现这三种管理服务的 因此 它是这三种管理的基础 一 人力资源管理的涵义1 人力资源的概念资源即 资产的来源 辞海 资源是一个经济学术语 指为了创造财富而投入于生产活动中的一切要素 资源可分成以下几类 自然资源 用于生产活动 未经人加工 资本资源 用于生产活动 经人加工 信息资源 具有共享性 人力资源 是最活跃 最重要 第一资源 概括来说 资源可分为两大类 物质资源 人力资源 人力资源 Humanresources HR 归纳起来就是两种观点 一种是具有劳动能力的人 另一种是人具有的劳动能力 按照前一种理解 拥有人力资源者也等于拥有人 人可以被他人所有 按后一种的理解 每一个人至少都拥有自己的劳动能力 自己的人力资源可以与他共享 也可以共享他人的人力资源 与一个人是否可以为他人所有无关 我们认为 人力资源应按后一种理解 指人所拥有的劳动能力 2 与人力资源相关的概念 1 人口 包括 具备劳动能力者 暂时不具备劳动能力而将来会具备劳动能力者 及丧失劳动能力者 2 劳动力 LaborForce 一指人所具有的劳动能力 二指人口中达到法定的劳动年龄 有现实的劳动能力 参加社会就业的那部分人 3 人才 指具有较强劳动能力的人 是较高层次的复杂劳动力 在统计人力资源时 以单个人拥有的全部劳动能力为单位 与人口的单位是一样的 由于人的劳动能力和人始终融为一体 不可分割 所以 许多人常常把劳动能力与拥有劳动能力的人等同起来 这在统计学意义上是可以的 但在管理学意义上就不一样了 这种等同常常成为把人作为工具的借口 人的主体性被淹没了 人力资源包括劳动者的体质 智力 知识 经验和技能 3 人力资源的特点 1 自有性 人力资源存在于人体之中 具有不可剥夺性 虽然在从事雇佣劳动中 人力资源会阶级性地被雇主所使用 但劳动者仍拥有其最终所有权 这是区别于其他任何资源的根本特征 2 生物性 人力资源存在人体之中 是有生命的 活 的资源 与人的自然生理特征相联系 具有生物性 3 时效性 人力资源的形成 开发和利用都受到时间方面的限制 从个体角度看 因为一个人的生命周期是有限的 人力使用的有效期大约在16 60岁之间 最佳期为30 50岁 从社会角度看 人才培养和使用也有培训期 成长期 成熟期和老化期 4 能动性 人力资源不同于其他经济资源之处在于其具有目的性 主观能动性 人力资源是一种最积极 最活跃的生产要素 5 可再生性 人力资源是一种可再生的生物性资源 如新生儿的产生 就会逐步产生新的劳动力 人在学习和实践的过程中 又会在原有基础上生产出新的劳动能力 第一天劳动筋疲力尽 第二天又生龙活虎 但大多数自然资源是不可再生的 其开发潜力也是有限的 6 连续性 作为自然资源与物质资源 一般只有一次开发与二次开发 形成产品使用后不能再继续开发了 人力资源由于它的再生性 则具有无限开发的潜力与价值 人力资源的使用过程也是开发过程 4 人力资源管理的概念人力资源管理 HumanResourcesManagement HRM 就是对人所具有的劳动能力的管理 具体地讲 人力资源管理就是组织通过工作分析 人力资源规划 员工招聘选拔 绩效考核 薪酬管理 员工激励 人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率 最终实现组织发展目标的一种管理行为 如果说在工业化时代 人力还只是辅助机器设备完成指令任务的工具 那么 在知识化和信息化程度日益发展的今天 人力资源已经被视为组织中最重要的资源 二 人力资源管理与传统人事管理1 什么是人事管理人事管理历来是国家管理 社会组织管织的重要职能 在企业管理制度中 人事管理与生产 经营 财务等管理活动一样 是工商企业管理的基本功能之一 但长期以来这一功能没有得到应有的重视 传统人事管理被简单地理解为组织中与人有关的事的管理 2 传统人事管理与人力资源管理的异同共同点 为了实现组织目标 为了更有效地工作 主要差异有以下几点 1 核心不同 传统的人事管理 强调以 工作 为核心 员工应服从工作的需要 并带有绝对性 人力资源管理虽然也强调工作和组织目标 但也重视员工个人的愿望和发展 2 在企业中的战略地位不同 传统的人事管理部门 被看作一个普通部门 与企业的经济效益没有多少直接联系 现代的人力资源管理部门 被看作企业的一个重要部门 人力资源管理也被看作是组织经营战略的极为重要组成部分 3 工作的着眼点不同 传统的人事管理主要着眼于当前人员的补充 人事档案管理 主要是事务性工作 人力资源管理则是最大限度地挖掘人的潜能 调动人的积极性 使 合适的人在合适的位置上 通过激活员工 创造出 以一当十 以十当百 的积数绩效 现代人力资源管理还追求 以人为本 的理念 现代人力资源管理理论和实践中的一大误区 就是强调对人管理 把人看作是管理的客体 而人实际上是管理的主体 人力资源管理 首先是拥有人力资源者自己的管理 组织管理人力资源是有条件的 即建立在组织与个体契约的基础上 为什么 三 人力资源管理的职能基本职能为组织提供人力保障 使企业得以生存和发展 人力资源管理主要有以下五项职能 获取 包括招聘 考试 选拔与委派 整合 Conformity 按照组织的宗旨与价值观 组织结构 使能力与岗位匹配 把不同人的人力资源组合成一个有机的整体 体现组织的能力大于个体能力之和的功能 保持和激励 向员工提供与业绩相匹配的奖酬 增加满意感 使安心并积极工作 控制与调整 评估素质 考核绩效 做出奖惩 升迁 流动 离退和解雇等决策 开发 Development 培训 提供给他们发展机会 指导他们认清自己的长处与短处以及今后的发展方向和道路 四 人力资源管理的内容1 制定人力资源计划据组织发展和经营战略 收集分析人力资源供给与需求信息 预测人力资源供给与需求趋势 制订人力资源获得 培训与开发等方面的政策与措施 2 工作设计和岗位分析确定每一个岗位对员工的具体要求 包括知识 技术 能力 工作与生活经验 身体状况 培训与教育等方面的情况 形成岗位职责说明书 3 人力资源招聘根据岗位需要及职责说明书 利用各种方法和手段 从组织内部或外部吸引应聘人员 4 培训和开发对新工人或技能较低的人员开展岗位培训 对于管理人员 尤其是对将晋升者开展提高性的培训和教育 学科带头人 骨干培训 5 职业生涯规划帮助员工制订个人发展计划 为员工职业生涯的发展提供必要的帮助 6 工作绩效考核制订绩效考核标准 配合各部门考核并把握政策 考核结果的管理和使用 7 工资报酬工资报酬问题是关系到组织能否稳定员工队伍的重大问题 要从员工的资历 职级 岗位和工作业绩等方面进行综合考虑 制定相应的 具有吸引力的工资报酬标准和制度 8 员工福利包括政府规定的退休金或养老金 医疗保险 工伤事故和节假日等 9 劳动保护根据国家 政府有关劳动保护条例与规定 拟定确保员工在工作岗位上安全和健康的条例和措施 并进行教育与培训 检查与检督 10 劳资关系与工会就有关员工的报酬 福利 工作条件和环境等事宜进行谈判 11 员工档案管理管理员工的简历 表格以及关于工作表现 成绩 工资报酬 职务升降 奖惩 接受培训和教育等方面的书面记录性材料 12 执行国家法律和政府政策执行国家法律和政府政策 符合行规 像有关人权条例 平等就业和同工同酬条例等 都是组织进行人力资源管理的依据 13 自身管理人力资源管理是面向整个组织的 人力资源管理的效果还与人力资源部门的自身管理有关 如果自身的工作没有效率 就不可能管理好整个人力资源 五 人力资源管理目标1 阿姆斯特朗 Armstrong 的人力资源管理目标体系阿姆斯特朗在 计划与行动 一文中曾经明确指出了人力资源管理体系的十个目标 它们是 1 企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的 2 为了使员工和企业都能得到发展 员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标 3 企业有效利用资源 实现其商业目标的前提是 企业必须制定与企业业绩紧密相连 具有连贯性的人力资源方针和制度 4 人力资源管理政策应该与商业目标寻求统 5 当企业文化合理时 人力资源管理政策应起支持作用 当企业文化不合理时 人力资源管理政策应促使其改进 6 创造理想的企业环境 鼓励员工创造 培训积极向上的作风 人力资源政策应为合作 创新和全面质量管理 TotalQualityManagement TQM 的完善提供合适的环境 7 创造反应灵敏 适应性强的组织体系 从而帮助企业实现竞争 8 增强员工上班时间和工作内容的灵活性 9 提供必要的工作环境 让员工能够充分地发挥潜力 10 维护和完善员工队伍以及产品和服务 2 人力资源管理的目标 1 为组织生存和发展提供充足的人力资源 以保证组织目标的实现 不断优化组织结构 科学设计工作岗位 吸引和招聘人才 通过培训发展员工的能力 充分尊重员工 并以契约为基础与员工共享员工的劳动能力 努力使员工的能力与岗位相匹配 充分调动员工的积极性 制定合理的薪酬政策和激励机制等 以保证组织生存和发展所需要的人力资源 2 帮助员工职业生涯的发展 坚持 以人为本 的理念 尊重员工的自我塑造 帮助员工进行自我目标与组织目标的协调与统一 创造更多的培训机会 鼓励员工自我发展 3 努力使组织与员工个人协调发展 执行国家法律和政策 认真做好劳动安全保护工作 协调好劳资关系 保证组织和员工个人的合法权益不受侵犯 六 人力资源管理中常见的误区1 晕轮效应又称为哈罗效应 haloeffect 心理学家安德森 Anderson 1968年提出 是指人们在判断别人时 首先把人分为 好人 和 坏人 当被列为 好人 后 一切好的品性就容易加在该人身上 反之 当被认定为 不好的 时 一切不好的品性也就容易加在该人的身上 2 首因效应首因效应是指对人的看法过多地依赖第一印象 人们常说 好的开头意味着成功的一半 就是典型的写照 如一个单位同时引进了两名大学生 张三眉清目秀 衣着整齐 彬彬有礼 就容易给人产生好的印象 进而推断其有教养 将来可以重点培养 而李四相貌平常 不修边幅 举止随便 则容易给人产生不好的印象 进而推断其自由散漫 办事不牢 将来要加强教育管理且不可重用的印象 3 近因效应近因效应是指管理者过多地信赖被管理者近期的表现对人作出评价和使用 而不考虑或较少考虑一个人的全部历史和一惯的表现的一种现象 4 马太效应马太效应是由科学史学者罗伯特 莫顿首先提出 它源于 新约 马太福音 第25章中的名句 因为凡有的 还要加给他 叫他多余 没有的 连他所有的 也要夺过来 所以 称为马太效应 马太效应是指对已经有了相当资源或荣誉的人 给予他的资源或荣誉越来越多 产生积累效果 而对于那些缺乏资源或没有荣誉的人 则不承认或贬低其价值 忽视他们成绩和需求 5 回报心理也称作相互回报行为 reeiprocactionbehaviors