为关键员工量身打造培育计划.doc

为关键员工量身打造培育计划对于企业来说,积极培养人才、用对的人才,可说是企业追求成长及永续经营的不二法门:而著名的制药公司惠氏(Wyeth)台湾分公司稳定成长的背后,正反映出对人才培育的不遗余力,台湾惠氏人力资源暨行政经理林虹君说:惠氏非常重视员工未来发展,每一位员工都有专属的IDP计划。IDP计划为Individual Development Plan（个人发展计划）的简称,即使是最基层的惠氏员工,都有个人专属的IDP,并每年进行更新。而通过实施IDP流程所带来的效益更是多元,并以此发展出员工专业职能、制定职位说明书(Position profile),以及发展员工学习计划等。惠氏主管每年都会与员工共同讨论工作目标、长短处分析、必须熟悉哪些作业、未来有哪些发展方向等。主管与员工通过共同讨论形成共识,并确保员工学习的方向,能与公司发展方向一致。林虹君强调, IDP带来的最大效益,莫过于让员工充分感受被高度重视。主管郑重地与每个员工谈未来的发展、充分显示惠氏对人才的经营态度,因此成为有效的留才措施之一。她指出,唯有计划性地长期培育人才、提供员工良好学习环境的企业,才能赢得人心,留住优秀员工。此外,惠氏的IDP计划也包括外派意愿的调查。林虹君表示,惠氏的员工背景非常多元（Diversity）,在绩效良好的前提下,惠氏只看职能,外派意愿及人格特质等选项只是作为用人的参考,外派意愿充分被尊重,即使不愿意接受外派,也不会影响员工未来的发展空间。另外,为让主管具备能与员工讨论未来发展计划的教练型领导（Coaching）能力,只要升任主任级(Supervisor)以上,惠氏新竹厂都会提供主管8小时的管理发展训练课程,以提升主管级同仁的带人功力。对企业主来说,经营企业最怕无才可用。惠氏培育人才的措施,除了IDP计划外, Key talent （关键人才）计划也占有重要的角色。惠氏的关键人才计划分为生产线与职员两部分,按员工工作的重要性、不可取代性、稀有性等,找出绩效好（High performance）、高潜力（High potential）,以及掌握关键技术的关键人才。林虹君表示,如此一来,既可以培育人才,也能留住关键技术。对惠氏来说,实施关键人才计划,是掌控经营风险很重要的一环。唯有如此,当企业发现内部缺乏优秀人才,或是在位主管表现欠佳时,才能采取相应措施。惠氏每季度会审视是否给予关键人才充分的发展机会,以及关键人才负责任务的完成度。每半年,厂长等主管还必须针对辖下的关键人才,向公司高级主管进行简报,为的是确保key talent的确在持续进步中,林虹君说。培养关键人才,需要跨部门的资源及合作,因此,高层具备共识是绝对必要的。林虹君举新竹厂厂长为例,进入惠氏15年时间,从原本的后勤管理工作,经历不同部门及职务级别、与国外厂合作等,培养出良好的语言能力、国际观等重要能力。除实施关键人才计划外,针对厂长等关键职位,惠氏也通过员工举荐与校园招募,建立关键人才库(talent pool),将人才分为:可立即胜任、短期（13年）可胜任、中期（35年）、长期(5年以上)培养等。不难看出,惠氏将人才培育视为企业经营的基础功夫。而在执行关键人才计划的过程中,值得注意的是,惠氏并不会主动告知员工本人已被选为公司长期培养的Key talent。这是因为在等待位子空缺的过程中,除非有很强动力,否则很容易陷入惆怅情绪里,林虹君解释,这容易导致人才流失的负面效果。从整体来看,林虹君指出Key talent的精神在于聚焦重点人才飞而落实IDP,则可让惠氏清楚掌握关键人才的兴