哈佛视频案例《服务利润链》学习资料(中文字幕).doc

哈佛视频案例服务利润链学习资料（中文字幕）十年前（1992年）TACO BELL在快餐业还只是个不起眼的小角色，如今已一跃成为最令消费着满意的标杆公司之一；1981年在纽约杂志上，花旗银行在顾客满意度排名中倒数第一，而今天（2002年）的花旗银行在此次调整中稳居榜首；20世纪70年代末，施乐公司发现由于客户转向竞争对手导致效益下降；现在（2002年）由于努力提高客户满意度和加强服务质量，公司重新赢得了市场份额。下面介绍的就是这三家公司是怎样通过注重消费者的满意度而一转颓势的案例。Jhon Martin约翰马丁（ President & CEO of Taco Bell Group 塔克贝尔总裁、首席管）：只有为消费者着想的人才能成就大事业，假如一个企业关心消费者，也关心那些体贴消费者的员工，那么它在任何领域内都能取得成功。Joho Reed约翰瑞德（Chairman CITICORP/CITIBANK花旗集团、花旗银行主席）:事实上，如果员工对企业感觉不好的话,顾客对企业的感觉也不会很好。Wayland Hicks卫兰德海克斯（E.V.P MKtg/Cust.Ops.,Xerox Corp.施乐公司客户市场部执行副总裁）:我们这里强调的是如何提供一个使消费者满意的优质服务，只有这样才能使我们获得更多的市场份额，而市场份额是通过挽留老顾客和挖掘新顾客而获得的。服务不是花钱就能轻易办到的，而是一项艰苦的工作。如果一个企业的客户服务能够达到和那些好的公司一样的水准，就会带来销售的上升，利润的增加和企业的成长，因此，服务是成功的关键。欢迎使用哈佛商学院的管理产品卓越服务（People service success ）系列中的服务利润链（The service profit link），在这个系列中，本专题首先帮助你在公司中通过服务利润链进行管理；同时帮助你进一步明确顾客满意度与利润的增加，企业成长之间的重要关系。二十多年来，哈佛商学院的专家教授詹姆斯 L海斯科特、W厄尔 赛瑟和莱恩 A史科莱斯格长期参与那些提供突破性的公司研究和实践工作，经过二十多年的努力，在顾客服务问题上取得了重大突破，这种突破性服务使你从竞争中脱颖而出，通过研究那些成功的公司，他们发现了一系列因素之间的关系，并称之为为服务利润链。服务利润链主要包括四个关系环节，受顾客满意度和忠诚度驱动的利润和企业成长是基础，而顾客满意度和忠诚度是服务价值的结果，服务价值即顾客从你的服务中获得的价值，而服务价值是由公司员工的满意度和忠诚度来决定和提高的。提出服务利润链模型的目的就是为了探求一系列与任何企业的利润和企业成长休戚相关的密切关系，不管市服务性企业还是具有服务性质的制造企业，服务利润链都从利润和公司成长开始。我们的长期目标是追求利润，究竟什么能创造利润，经研究，我们认为这取决于顾客的忠诚度，那么又是什么能带来顾客忠诚呢？当然是高水平的顾客满意度。顾客满意取决于对顾客提供的服务价值，即服务质量，它基于顾客对他们实际得到的与期望得到的以及所支付的代价之间的关系。由于提供各项服务的大部分支出都来自员工，那么，如果能在相应的岗位上安排效率更高，更为忠诚，更有效益的员工，所起到的作用将是巨大的。Taco Bell , Citibank , Xerox都是通过专注于客户满意度来加速公司转型的，他们首先调查顾客需要什么，然后进行相应的变革管理，以迎合那些客户的需要。从观察这些公司在他们的组织思维模式、组织结构、服务体系、运行机制和人力资源管理的改变中，我们可以看到他们提供了哪些有利于企业成长和利润增加的服务。我们先来看看Taco Bell的做法。Taco Bell案例学习他们已经让顾客感到非常满意，在Taco Bell顾客满意度是用MMM和AAA标准来衡量的。Taco Bell是全球快餐链锁店发展最快企业之一，其显著业绩增长和巨大成功直接与公司将顾客满意度放在第一位的经营观念密切相关，而Taco Bell以前并非这样。1983年Jhon Martin约翰马丁（ President & CEO of Taco Bell Group）加入Taco Bell，那时有1500家餐馆，当时快餐业迅速发展时，Taco Bell却没有随之发展，1982年消失额下降16%。我们处在十字路口，必须做出一些改变，否则，我们无路可走。我们最大的问题是根本不知道自己是什么？我们认为我们的公司可能受到奇奇或厄尔托芮托等公司的影响，但事实上是我们在发展快餐业，而又不知道我们是谁，潜在顾客是谁，我们只是在不断的探索，这就是我们最大的问题。因为我们不理解顾客，所以根本不知把怎样的产品卖给他们，我们做了很多不鼓励人们成为回头客，也不鼓励经常光顾的事。为了吸引顾客，马丁采取了许多长期的改革措施，例如：改变标示语，增加新品种，重新设计服装，加强员工培训，进一步激活市场等，但主要带动员工进行一系列主动地了解顾客及其实际需求的活动，而顾客一致表明他们需要良好的服务质量，让他们感到物超所值。我认为，当我们审视价格及其在快餐业中发挥的作用时，我们发现原来为了创造价值而产生的行业，随着时间的推移，脱离了原来的价值观，我们原以为，只要我们增加设施，场地和昂贵的市场活动的投入就能给顾客带来价值，同时我们为了支付这些费用而提高产品的价格。事实上我们一开始就把价格提得太高，以致于我们给顾客带来的不再是我们以前提供的价值，我们终于意识到应该寻找一条捷径，使我们既能成为一个更好更高效的生产者，又能为顾客提供更便宜的价格。一位顾客进来，他付给你1美元，这就算成交了吗？在交易中，他的1美元和你的价值27美分的实物进行交换。在一些管理卓越的公司里，1美元只能和价值24美分的食物相交换，马丁有一个非常简单的想法，就是今天提供价值27美分的食物，明天提供价值35美分的食物。所以这里的根本问题是，那你就需要重新考虑这个交易，企业不可能把其他所有的事情放置一边，这就是真正给约翰马丁和Taco Bell公司的领导层提供了一个机会，使他们能够彻底重新审视这笔生意。在一次详细的调查中，Taco Bell终于了解到了顾客所期望的优质服务是怎样的，他们希望食物提供快速、定购准确、餐厅干净、湿度适宜。如果你能持续不断地提供以上四点给顾客，你将借此获得强大的竞争优势。砖块和水泥，分销系统等对顾客没有什么意义，我的意思是说，仅仅是就系统性而言，这与客户无关，所以，我们的生意就立刻被定义为满足人们的食欲，而现在绩效评估表现的评价指标就是胃的良好享受，就像TacoBell所定义的那样，迅速、准确、清洁、湿度适中。通过对客户的研究，TacoBell重新设计了经营策略和工作流程，竭诚为顾客提供他们所需要的增值产品和服务。第一步是K-MINUS即厨房简化，指统一将事先准备好的食品原料配送到各连锁餐馆，并在餐馆厨房中迅速整理好，这就降低了劳动成本，提高了每个连锁餐馆食物质量的一致性，使一线员工能够专心于顾客服务。K-MINUS就是设法解除餐馆员工原来繁杂的工作，使其在效率更高和效果更好的地方完成，这样做的益处是很大的，小的餐馆需要为顾客提供更多的座位、节约更多的成本，提供更好的服务。为了减少运营成本，保持价格低廉，TacoBell转向技术改进，他们建立了一套计算机系统把收银机、厨房、经理以及公司总部连接在一起，这一措举提高了服务的效率和速度。虽然这些设备给人留下深刻的影响，但Taco Bell最深远的改善是其人力资源管理系统。组织中的每个人都需要回答一个基本的问题，那他们做了哪些事能够增加顾客所说的价值。在80年代后期，Taco Bell实行了组织扁平化管理，增加了管理宽度，把责任下放到第一线。因此这里所涉及的概念是自力更生而自给自足，当员工掌管工具和设备，受过良好训练，以及明确公司的薪酬时，他们就能照顾好顾客，管理好餐馆，并且管理哈自己的雇员，这就是所有问题的核心。高素质的员工能够让总经理腾出更多时间与市场部经理一起工作，共同开发新的销售点，零售部的自给自足能使每个市场经理的控制范围增加30个零售点，这些新的零售点包括运货车、流动销售点、加油站甚至学校。Taco Bell增加调控范围的最新举措，称为团队解决方案，在诺威尔地区和麻省，团队开了一些新餐馆，也关闭了一些旧餐馆。今天早上你看到的是我们在一年前或六个月前经常做的，让一线员工代替经理承担财务结算，维持库有以及任务分配的责任，这样，餐馆经理得以参加更多的外部活动。我们注重雇佣那些重视顾客满意度的员工，他们是以顾客为中心的，如果你拥有这样的员工把他们编成一个团队，他们一定会令顾客满意。但关键不是组建团队，而是向他们授权，让他们去做使顾客满意的事。因此这七、八年来（19932002年）在Taco Bell公司我们已经做的或准备做的每一件事都是为了给顾客带来更多的价值。Taco Bell公司继续强调对顾客满意度的衡量，他们每年与万名顾客会面，？中调整自己的餐馆，通过广泛的电话营销跟踪，对照和记录自己和竞争者的业绩表现，而且开通了1800免费热线电话。目前，Taco Bell的顾客满意度在总体水平上达到历史最高点，不可思议的是，今天Taco Bell餐馆比两年半前增加了70%的顾客。给客户带来创造是值得的，2002年Taco Bell开办了他们的第4000家餐馆。1988年Taco Bell的销售额是16亿美元，而1992年上升到33亿Taco Bell重新诠译的服务利润链中的基本原理，可以推广应用于世界上每个组织，当然不同组织的答案，诊断过程及衡量因素可能不尽相同，但无论我们如何做，其中衡量标准都是具有普遍意义的。花期银行CitiBank 案例学习1979年调查顾客和分析竞争对手， 花期银行CitiBank 改变竞争理念。意识到我们有一个没有真正服务好的外部市场。这是一个利润丰厚充满挑战的市场,集中全部力量服务好顾客,改进以往的营销机制.生产机制,改善我们面对顾客的态度。重新设计你的体制,改善你的服务,尽量大限度做到随时随地令每一位顾客都能满意。纽约中央火车站,每天五十多万人经过.花期银行中央分行繁华地理位置得天独厚25年差点关闭1991年重新设计,20多台自动存取款机代替银行职员,辅以一个顾客服务台,大大加快顾客服务的速度和效率。在银行业中,一个真正的问题是谁处于被控制地位,我是顾客,我的钱,单银行的行为使我感到,我并不拥有它。这钱不是我的,我不得不经过他们的允许才能得到自己的钱,我们希望把控制权还给顾客,我们通过技术的应用来实现它。银行友好服由AM9:00PM3:00改为AM7:00PM7:00.新技术如ATM快速存款、电话银行分支联网都增加了向顾客提供服务的速度,服务范围扩大了,包括一天快速贷款、抵押贷款,投资顾问以及长期财务计划、等,相应多语种交流服务带来了不同业务销售额的共同增长。在这些改善中,最重要的一个是改善与顾客的互动,从交易导向型转向关系导向型。我们从去年起,我们的工作重心开始转变,我们不但在技术方面能够提供更好产品和服务,而且还包括向更好的,更一致的方式来销售我们的产品和服务。当然我们也很重视银行职员的素质教育及工作.客户服务台不只是一个服务的柜台,而应该是一个与顾客建立联系的柜台,我们不能仅仅注重对顾客的服务,还要注意不能发现顾客新的需求并设法满足这些要求。所有花期银行的职员,从经理到一线员工,他们的业绩都由满足顾客需求的程度来评价和衡量的。在所有与顾客打交道的活动中,我们都有相应的月消费者服务指数,各部门经理面对无法回避的事实,“嘿,顾客是怎样看待我们的”。顾客我们的感觉总不会比公司员工对我们的感觉还要好,你我都知道如果你和你的下属都不满意你的产品,或者你的同事不满意你的产品,那么顾客也不会满意的。消费高兴，保持良好的互动关系，持续保持稳固的关系。花期银行把问题看作是服务的机念，竭尽所能使顾客满意。掌握一种技术可以查到顾客开帐户的地方，他们有客户签名的文件和档案可以通过传真机传输过来，他们要想确认客户身份就能在银行时间内完成。此时，不管谁来到柜台前都被当作一个非常非常重要的顾客来看待。此后，这个顾客将一生都成为花期银行的忠实顾客，他将去告诉他所有的朋友们，他的女朋友也会告诉她所有的朋友，花期银行是如何接待他的。这就是我们真正要努力去做的。我们要超过顾客原先的预期，使顾客高兴，使顾客拍手称绝。今天，花期银行中央分行一直保持前十名的记录。从1991年业务重新开始后，顾客基数已增长到56000户了。正如服务利润链所证明的客户忠诚度是利润增长的来源。1974年花期银行240个分行160万顾客，十七年后1991年160万顾客，利润却增长了7倍。其业绩的增长，主要是对现有客户群提供优质的服务。从而使他们变得忠诚，购买更多的银行服务，并且变得对价格不很敏感，在零售银行业务他们为花旗银行带来了巨大的利润增长。施乐Xerox公司案例学习在服务性公司，顾客的满意度与利润之间的关系是显而易见的，但在制造业又如何呢？施乐公司已有半个世纪的历史了。1959年他们引入首批复印机，给世界带来了巨大的变革。很难想象一个没有复印机的世界会是怎么样的？接下来十年中施乐的名字就代表复印，他们获得的复印机专利权及对市场创造性的开发，使得施乐主宰了复印业获取了二十年的成功。但到了七十年代后期，随着国内及日本公司的竞争日益增长以及顾客满意度的下降，使得施乐的市场份额大副下滑，共市场份额以下滑到40%以下，1983年，在为挽留顾客而作的一次考试中，施乐公司制订了一个称为“质量制胜”的质量改善计划，该公司转型的关系在于重新界定公司是销售产品还是销售服务。这是一个观念上的痛苦转变，显然许多制造公司是由想要制造产品的人一手建立起来的，很多公司是由注重眼前利益的技术人员创建的。因此，让他们承认制造仅是为顾客制造最终产品的整个过程中的一部分，是相当困难的，现在当你认识到这一点时再彻底审视一下你的公司，然后你就会把生产制造当作整个流程的一个必要环节，而不是全部过程。我们肯定不仅是制造公司而且是服务公司，并且当我们把这两者结合在一起时，就不得不对两者同时进行考虑。前面我们已经提到了我们需要考虑产品的质量问题，一个产品必须在特征、性能包括价格等方面，都能满足顾客的需求，但是只拥有这个产品本身还不够，你必须用强有力的服务来支撑它。施乐公司在一线服务的工程师，他们的工作就是维修机器，他们是一个工作团队的成员，虽然平时每个人都独立工作，但是为了让他们与顾客打成一片，而用电话把他们召集在一起也是常事。你必须牢记的一件事就是顾客是实际付帐的人，因此，如果没有顾客就没有施乐，也说不上其他的任何东西。作为服务性组织，我们必须保持施乐，的前线地位，因为如果你不这样做，顾客将会到我们竞争对手那里去。我们应该好好调查顾客需要什么？期望什么？然后努力提供给他们所需要的东西。如果他们喜欢得到我们的服务，如果他们对我们的反应速度很满意，并且很满意复印机的质量及其他相应的及时服务，他们将会很开心，将会再到施乐来。他们的15000名服务人员每天都与顾客打交道两三次、四次，甚至一天五次，他们使顾客对施乐公司打交道的感觉非常好。因此当我们考察服务型企业的实力时，就立刻想到所有那些与顾客的接触机会，以及他们是如何影响顾客对我们的看法。为了了解顾客是如何看待他们的，施乐公司做了广泛的市场调查，他们发现在顾客的满意度与利润之间有很多的内在联系，一个非常满意的顾客和一个满意的顾客之间的区别在于，他们再次购买同一品牌的产品的愿意之比是六倍，也就是说，一个非常满意的顾客从你这里购买产品的可能性是一般满意者的六倍。因此，我们不仅仅要使顾客满意，我们还要使他们非常满意。1987年，为实现使顾客非常满意这一宏伟目标，施乐公司对整个组织进行了一次有里到外的大改革，该公司把重点放在质量上，他们采取了一个有效的工作组策略，来重组他们内部的运行机制，这些工作组就组成了施乐团对的核心骨干力量。团队管理战略式提高了服务的质量，使得施乐公司能够不断持续全面的服务保证，以及高效的问题解决能力，向顾客提供高质量的服务。团队式发展以及让员工成为主人翁的这种转变，从根本上改变了一线管理者的角色。在工作组这个概念里，经理确实起着设定边界的作用，并且他又是协调人、拉拉队长、顾问，以及一个能够帮助工作组满足外部顾客时排除所遇到的障碍的角色。其中有一名顾客服务部经理，她说：“做好这份工作是非常困难的”。他同这个概念斗争了两年，被训练成一个决策者和领导者，花了很长的时间终于理解，这些员工不应该被任何人管理，不应该被经理、被他们的专家来管理，我们正努力做的是进行自我管理，具有这种自我决策的权力太棒了。如果你一直让别人为你做决策，你将永远没有能力作决策，并且你要明白如果能够授权做自我决策，就会让你感觉到更象是你在经营公司。在这个艰难的转变时期，案例中的工作组已经用实际行动证明了他们提供优质服务的能力，其中有一个服务小组两年内一直被满意顾客评为“完美服务小组”。施乐公司依赖其服务小组听取满意客户的需求，在一次改善他们产品线的过程中，服务代表和顾客也参与了设计阶段的工作，这样做就确保了产品的服务能力或可维护性，也有助于工作更好地满足外部顾客的需求。这样做法还需要建立在与工程师互动的基础之上，工程师让手下的那些具有实际经验的员工到大街上去，手拿螺丝刀直接帮助客户处理问题，与那些有较高理论水平的工程师愉快的合作，这样我们就得到了最佳人员组合，来提供满足顾客需要的产品。顾客与设计师或者服务代表销售代表经常接触，是你及时捕获到产品设计潮流的信息使你设计出的产品再满足顾客需求方面更为理想，也有利于我们的服务工程师能更好地为该产品提供各项服务。施乐的这种改善服务的努力已经得到了回报，他们赢得了令人羡慕的马尔科姆.鲍德里奇国家质量大奖（Natisnal Quality Awerd）。从1983年起，施乐公司已经花费了12500万美圆来重新培训他的工作人员，这使得公司在五年内顾客的满意度上升了38%，归根到底,施乐对质量的不懈追求与精益求精，都是为了让顾客满意。对顾客来说，在电话的另一端得到什么样的回答是非常重要的，而且我们得到的这个回答还需是非常令人满意的，从顾客打电话时到服务完成他所做的事，和你谈话的方式、如何为你服务、服务态度如何，这些