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欢迎观看 非常欢迎观看本文档 第八章绩效反馈本章的主要内容包括 第一节绩效反馈概述 第二节绩效反馈面谈 第三节绩效诊断与改进 第四节绩效评价结果的应用 学习目标 通过本章的学习 要求了解绩效反馈的概念及其重要性 理解绩效反馈面谈的目的和意义 掌握绩效反馈面谈的方法 内容和过程 理解绩效诊断的含义 掌握绩效诊断的方法和过程 掌握绩效改进计划的制定 实施与评估 掌握绩效评价结果的具体应用 关键概念 绩效反馈绩效反馈面谈绩效诊断绩效改进 4 在某公司的办公室内 员工小王对陈经理说 为什么小孙的工资要比我多将近5 陈经理回答说 因为他当年的绩效评估结果是a 而你是b 小王说 我怎么不知道 陈经理 引导 5 管理之父 亨利 法约尔曾做过一个试验 他挑选了20个技术相近的工人 每10人一组 在相同条件下 让两组同时进行生产 每隔一小时 他会检查一下工人们的生产情况 对第一组 法约尔只是记录下他们各自生产的数量 但不告诉工人们他们工作的进度 对第二组工人 法约尔不但将生产数量记录下来 而且让每个员工了解他们的工作进度 每次考核完毕 法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗 速度居中的四个工人插上绿旗 最后的四个工人插上黄旗 如此一来 每个工人对自己的进度一目了然 试验结果是 第二组工人的生产效率远远高于第一组 案例 绩效反馈的作用 6 绩效沟通vs绩效反馈 绩效沟通 管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程 这些信息包括 有关工作进展的信息 有关员工工作中潜在问题的信息 各种可能的解决措施等 绩效反馈 是绩效沟通的主要形式 绩效反馈是一种正式的绩效沟通 就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段 狭义的绩效反馈专指 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈 是指管理者就上一绩效管理周期中表现和绩效评价结果 与员工进行正式的绩效面谈的过程 7 第一节绩效反馈概述本节的主要内容包括 绩效反馈及其重要性 绩效反馈的原则 绩效反馈的内容 绩效反馈的形式 8 绩效反馈是绩效管理的最后一步 是由员工和管理人员一起 回顾和讨论考评的结果 如果不将考核结果反馈给被考评的员工 考核将失去极为重要的激励 奖惩和培训的功能 因此 绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用 9 1 绩效反馈概念 一 绩效反馈及其重要性 绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩效评估结果取得的成绩 存在的问题与不足 下一阶段的新的工作目标绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流 管理者及时地将对下属的绩效考核结果告知下属的绩效管理活动 绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节 它主要通过考核者与被考核者之间的沟通 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈 在肯定成绩的同时 找出工作中的不足并加以改进 被考核者可以在绩效反馈过程中 对考核者的考评结果予以认同 有异议的向公司高层提出申诉 最终使绩效考核结果得到认可 10 11 绩效管理lhr 2 绩效反馈的重要性研究人类行为的心理学家发现 反馈是使人产生优秀表现的最重要的条件之一 而缺乏具体 频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一 绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁 使考核公开化 确保考核的公平和公正 绩效反馈是提高绩效的保证 可以排除目标冲突 有利于增强企业的核心竞争力 很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理 认为填写完绩效考核表格 算出绩效考核分数 发放绩效工资 绩效管理的的任务就完成了 其实 绩效管理的首要目的是为了提高绩效 应该让员工知道自己的绩效状况 管理者应将对员工的期望明确表达给员工 因此必须有绩效反馈面谈这个环节 12 绩效反馈面谈主要有以下四个目的 a 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点 促进员工改善绩效 b 对绩效评价的结果达成共识 c 制定绩效改进计划 d 为员工的职业规划和发展提供信息 13 1 绩效反馈有助于正确评估员工的绩效 管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法 而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解 如果管理人员将自己的评价强加到员工身上 无论评价正确与否 都将会影响员工的积极性 因此管理者和员工进行绩效沟通 对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的 14 2 绩效反馈使员工正确认识自己的绩效 每个人都有长处和短处 关键是如何正确认识 绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点 从而对员工起到积极的激励作用 有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能 从而知道如何发展自我 人无完人 绩效提升无止境 作为一个称职的管理者 一定会发现员工目前绩效的不足之处 给员工的工作提出意见和建议 促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容 一般来讲 员工不只是想听到肯定和表扬的话 他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议 15 3 绩效反馈保证绩效考核的公开公正性 绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平 公正和客观的 否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性 反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作 而不是仅凭个人好恶来进行考核 16 4 制订绩效改进计划并确定下一绩效目标 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后 可在绩效考核中一同制订绩效改进计划 员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持 管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划 绩效管理是一个循环往复的过程 绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始 因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行 管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标 17 二 绩效反馈的原则1 相互信任原则2 经常性原则3 对事不对人原则4 多问少讲原则5 着眼未来原则6 正面引导原则7 制度化原则 18 三 绩效反馈的内容绩效反馈的内容主要包括以下四个方面的内容 1 通报员工当期绩效评价结果2 分析员工绩效差距并确定改进措施3 沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务和目标4 确定与任务和目标相匹配的资源配置 19 四 绩效反馈的形式 1 按照反馈方式分类绩效反馈一般通过语言沟通 暗示以及奖励等方式进行 语言沟通 直接激励 是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者 对其良好的绩效加以肯定 对不良业绩者予以批评 暗示方式 间接激励 是指考核者以间接的形式 如上级对下级的亲疏 对被考核者的绩效予以肯定或否定 奖惩方式 激励最直接 是指通过货币 如加薪 奖金或罚款 及非货币 如提升 嘉奖或降级 形式对被考核者的绩效进行反馈 20 2 按照反馈中被考核者的参与程度分类根据被考核者参与程度分为 指令式 指导式 授权式 指令式的主要特点是管理者只告诉员工 他们所做的哪些是对的 哪些是错的 他们应该做什么 下次应该做什么 他们为什么应该这样做 而不应该那样做 员工的任务是听 学 然后按管理者的要求去做事情 指导式以教与问相结合为特点 这种方式同时以管理者和员工为中心 同时管理者对所反馈的内容更感兴趣 授权式的特点是以问为主 以教为辅 完全以员工为中心 管理者主要对员工回答的内容感兴趣 而较少发表自己的观点 而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法 21 3 按照反馈的内容和形式分类内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面 采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否 根据反馈的内容和形式 绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类 正式反馈是事先计划和安排的 如定期的书面报告 面谈 小组会议 有经理参加的定期小组或团队会 非正式反馈的形式也多种多样 如闲聊 走动式交谈等 22 4 360度绩效反馈360度绩效反馈是一种全方位的绩效反馈机制 主要适用于管理人员 具有以下优点 1 360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果 2 360度反馈能向员工传递全面而有价值的信息 从而起到积极的作用 3 360度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度 23 a 上级优点 常常最能根据组织的战略目标对员工的绩效作出评价 同时也是根据绩效评价结果进行报酬决策的人 不足之处 在于有些工作员工的上级可能无法观察到自己下级的绩效表现 b 下级下级非常适合对自己上级的领导能力 包括授权能力 组织能力以及沟通能力等做出评价 同时 组织往往要求下级对上级的几种能力进行评价 一是扫除员工面临的障碍的能力 二是提升员工胜任能力的能力 24 c 本人当员工参与绩效管理的过程时 他们对最终结果的接受程度可能会提高 而他们在评价面谈阶段的防御心理则会弱化 另一个优点是员工本人是在整个评价期内追踪自己的工作活动的最佳人选 而一个管理者则可能需要同时关注几位员工的绩效表现 但是在进行管理决策时 员工本人不能作为唯一的绩效信息来源 相对其他信息来源 自我评价会更加宽松且误差更大 d 客户从客户那里收集信息时一个成本很高的且费时费力的过程 但是绩效信息非常有用 这里的客户不仅指外部的 同时也可以是内部的 25 26 第二节绩效反馈面谈本节的主要内容包括 绩效反馈面谈的目的与意义 绩效反馈面谈的内容及策略 绩效反馈面谈的步骤及过程 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 27 1 什么是绩效面谈绩效面谈指在绩效管理过程中 绩效评估结果确定后 部门主管与员工针对绩效评估结果 结合员工自身进行面对面的交流与讨论 从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动 绩效面谈是绩效反馈的黄金法则 一 绩效反馈面谈的目的与意义 28 2 绩效面谈的目的 29 绩效面谈的目的 补充 双方统一对绩效评估结果的认识肯定绩效成果和优点 使员工认识到自己的成就和优点 指出有待改进的地方寻找原因和改进方法传递组织愿景和期望制定绩效改进计划确定下一个绩效周期的绩效目标与绩效标准 30 绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法 是绩效反馈的主要形式 正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础 是绩效反馈发挥作用的保障 通过绩效面谈 被评估者可以了解自身绩效 强化优势 改进不足 也可将企业的期望 目标和价值观进行传递 形成价值创造的传导和放大 企业可以提高绩效考核的透明度 突出以人为本的管理理念和传播企业文化 增强员工自我管理意识 充分发挥员工的潜在能力等 成功的绩效面谈在人力资源管理中可以起到双赢的效果 31 3 绩效面谈的障碍 困惑主管不重视 缺乏技巧考核指标的缺陷 有混淆 缺失 绩效实施中的问题 平时忽略沟通 秋后算帐 考核中的问题 主观片面 缺乏公正 员工抵制 不愿走形式 不愿受批评指责 4 主管和员工应做的准备主管 熟悉员工工作内容和绩效表现 预计问题 做好解答和应对准备 选择合适的时间 地点 座位 员工 绩效自评 疑惑和障碍 发展计划 时间安排 32 管理者认为考核只是自己的事情 与员工无关 所以没有必要公开 管理者担心考核结果会引起非议 激化矛盾 所以不愿公开 管理者不愿进行绩效反馈的原因 33 对正确行为进行的反馈 对员工行为的直接的认同和赞扬管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则 1 用正面的肯定来认同员工的进步 2 要明确地指出受称赞的行为 3 当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈 4 正面的反馈中应包含这种行为对团队 部门乃至整个组织的绩效造成有力局面的行为 5 绩效面谈困惑的解决方法 一 正面反馈 34 管理者应保持客观公正的态度 1 对事不对人 2 以理服人 3 批评别人 也要自我反省 4 不要翻旧账 5 避免夸大其辞 二 负面反馈 35 对错误的行为进行反馈的方法管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的 就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误 通过建设性的批评对错误的行为进行反馈 建设性的批评是 战略性的维护对方自尊的互动式的灵活的发生在恰当的环境中以进步为导向能够传递帮助信息 36 a 对错误行为进行绩效反馈的策略 1 汉堡原理先对特定的成就给予表扬和真心的肯定然后将需要改进的特定行为表现提出来最后以肯定和支持的方式结束汉堡法 简单地说来就是最上面一层面包如同表扬 中间夹着的馅料如同批评 最下面的一块面包最重要 即要用肯定和支持的话语结束 37 小案例 有一位会计 有一段时间总是迟到 财务部经理采用汉堡法对她进行了批评 第一步 表扬特定的成就 给予真心的肯定 经理找到会计 笑着说 小王 最近工作做得不错 账目上没有出现什么差错 上级领导很满意 出纳面露喜色 第一步就完成了 第二步 提出需要改进的特定的行为表现 但是你最近总是迟到 这个星期已经迟到三次了吧 会计点头 销售部的同事找你报销 几次没找到你 对你很有意见 会计面有歉意 第二步完成了 第三步 最后以肯定和支持来结束 你一向工作是很认真的 希望你能改了迟到的毛病 如果有什么困难可以提出来 大家帮你一起解决 第三步就完了 后来 这位出纳果然不再迟到 38 2 best反馈b behaviordescription 描述行为e expressconsequence 表达结果s solicitinput 征求意见t talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 39 1 具体地描述员工的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 征求员工的看法倾听 从员工的角度看问题4 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 听说过best反馈吗 40 best的一个例子 很容易学会 对吗 b mary 这是你第三次在做应収帐时出现错误了 e 这不但影响你这个季度的绩效 而且销售部门对财务部门的意见更大了 s 你觉得应该如何改进呢 stop t 这样对你和部门的形象都有帮助 值得考虑 改进对我们很重要 41 3 smart原则 1 s specific直接具体原则 面谈交流要直接而具体 不能作泛泛的2 m motivate互动原则 面谈是一种双向的沟通 3 a action基于工作原则 面谈中涉及到的是工作的一些事实表现4 r reason分析原因原则 面谈需要指出员工不足之处5 t trust相互信任原则 没有信任 就没有交流 42 43 1 绩效反馈面谈的内容绩效反馈面谈一般包括四个方面的内容 1 工作业绩2 行为表现3 改进措施4 新的目标 二 绩效反馈面谈的内容与策略 44 表现特别好的人 表现特别差的人 特别有个性的人 中庸的人 关心所有人 关注几类人 了解你的员工 2 绩效反馈面谈的策略 45 贡献型 好的工作业绩 好的工作态度策略 在了解公司激励政策的前提下予以奖励 提出更高的目标和要求 冲锋型 安分型 堕落型 好的工作业绩 差的工作态度一种 性格使然 喜欢用批评的眼光看待周围的事物 带着情绪工作二种 沟通不畅所致策略 沟通 既然是态度不好 只能通过良好的沟通建立信任 了解原因 改善其工作态度 辅导 通过日常工作中辅导改善工作态度 差的工作业绩 好的工作态度策略 以制定明确的 严格的绩效改进计划作为面谈重点 严格按照绩效考核办法予以考核 不能用工作态度好掩盖工作业绩 差的工作业绩 差的工作态度堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素 策略 重申工作目标 澄清下属对工作成果的看法 采用不同方式 面谈的策略 46 1 贡献型员工 业绩好 态度好 奖励 提出更高的目标和要求2 冲锋型员工 业绩好 态度差 沟通 辅导 了解原因 改善态度3 安分型员工 业绩差 态度好 严格绩效考核和绩效改进计划4 堕落型员工 业绩差 态度差 重申工作目标 面谈的策略 47 绩效管理lhr 贡献型 工作业绩好 工作态度好 贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军 是最需要维护和保留的 面谈策略应是 在了解企业激励政策的前提下予以奖励 提出更高的目标和要求 冲锋型 好的工作业绩 差的工作态度 冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热 态度时好时坏 面谈策略应当是 沟通 通过良好的沟通建立信任 了解原因 改善其工作态度 辅导 通过日常工作中的辅导改善工作态度 不要将问题都留到下一次绩效面谈 48 绩效管理lhr 安份型 差的工作业绩 好的工作态度 安份型下属工作态度不错 工作兢兢业业 认认真真 对上司 公司有很高的认同度 可是工作业绩就是上不去 面谈的策略 以制定明确的 严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点 严格按照绩效考核办法予以考核 不能因为态度好代替工作业绩不好 更不能用工作态度掩盖工作业绩 堕落型 工作业绩差 工作态度差 堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解 或找外部因素 或自觉承认工作没做好 面谈策略 重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法 49 坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望每个员工身上都有惰性和依赖性 也有上进心和责任感每个员工都能培养创造力 都愿意改进每个员工都有能力达成他想要的目标激励员工是不拘泥于方法的 面谈的策略 坚定5大信念 一天一根胡萝卜 奖 的心花怒放 50 51 案例 绩效面谈起冲突 2006年2月21日上午 客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工 提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期 要求员工在两天内填好并上交给她 同时 吴静还告诉她的下属 公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放 末位淘汰挂钩的制度 出乎吴静的意料 当天下午 这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她 所得的自评分数均介于70 80分之间 这是一个既没有优秀又没有普通的分数段 更让她哭笑不得的是 有3名员工在自评后 即在上司评分栏里签下了自己的名字 也就是说 不管上司给予什么样的评分 员工在事前就已经表示了同意 52 在下班前 吴静召集员工开了一个简短的通气会 就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法 认为是对她表现出的信任表示感谢 但她同时指出 这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理 是不合理的 她要求员工重新拿回表格 再做评估与衡量后 合理地打出自己的分数后再返回给她 同时吴静再次强调 hr已经明确发文 考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据 第二天下午 吴静顺利地回收了7名员工的考核表格 结果却让她非常为难 员工自评还是全都在80分以上 这意味着 部门员工的绩效表现均为优 而这不符合hr制定的强制分布原则 每个部门只有20 的员工得优 吴静根据月初制定的kpi指标 逐一对7名员工进行了评分 最后 她和往常一样 把考核表格发还给员工 交代员工如有异议 可找她做绩效面谈 53 由于在过去 考核结果并没有与收入直接挂钩 中层经理及员工一直都不重视考核结果的应用 绩效面谈也一直流于形式化 最后是如果员工对上司的评分没意见 就干脆把绩效面谈这个流程也省掉了 但这一次 却因为李小茹的面谈 让吴静尴尬得差点下不了台 李小茹主动找吴静要求面谈时 吴静是有心理准备的 因为入职4个月的李小茹的绩效评分在最近三个月都不是非常理想 这个月吴静给了她一个最低分 李小茹非常坦诚的问她的上司 这个月她的kpi指标完成情况的确不够理想 也遭到了几个客户的投诉 得了部门的最低分 她心里非常难过 但她希望知道自己如何做 才能避免这种情况 54 面对充分准备的李小茹 缺乏绩效面谈准备的吴静显得手足无措 一时无言以对 她只是简单地安慰李小茹 她会考虑下一个月度调低对她的考核指标 帮助她把工作做得更好 也会动员其他同事给她提供一些帮助 至于如何调整考核指标 提供什么样的帮助 吴静表示自己正在考虑中 李小茹对吴静的态度感到不满 认为自己在这种情况下非常无助 的确希望自己的直接上司在工作改进上提供指导性的帮助 但吴静的答复 对她没有任何价值 她认为 这样下去 自己肯定是第一个被淘汰的员工 她再次直截了当地问吴静 怎样帮助自己改善绩效 感到异常无助的李小茹 把绩效面谈的情况及结果以邮件的方式告诉了hr经理 对公司的绩效考核目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑 她认为 部门经理对绩效改善的漠不关心 是对她工作不满意的前兆 55 而吴静的逻辑是 尽管公司一再强调月度考核结果会与年底的奖金及末位淘汰挂钩 但实际起作用的 只是年终的考核结果 吴静对李小茹的投诉非常反感 认为自己已经做出了多个承诺 会帮助她在未来的时间做好工作 李小茹实在犯不着捅到hr经理处 后来二人的关系一直处得不甚愉快 李小茹的工作绩效也没有起色 56 三 绩效反馈面谈的步骤及过程 绩效反馈面谈过程主要包括 1 面谈准备阶段1 管理者的准备2 员工的准备3 明确面谈的内容2 面谈过程阶段1 面谈的原则及要求2 创造有利于面谈的环境3 设计面谈过程4 实施面谈3 提出改进计划阶段1 提出改进计划2 制定下一步工作计划 57 1 面谈准备阶段 1 管理者的准备 1 选择合适的面谈时间 反馈应在取得了一定数量与范围的统计数据之后 选择双方都有空闲的时间 尽量不要安排在上下班时间 除非能够得到员工的充分认同 否则不要试图利用非工作时间进行绩效面谈 在确定面谈开始时间的同时 应对面谈要占用的时间有一个明确的计划 时间的法定性与尊重 58 2 选择合适的面谈地点和环境 尽量选择不受干扰的场所 a 办公室 b 小型会议室 c 咖啡厅 d 会议室 面谈双方的空间距离要适当3 准备好面谈的资料 评价表 该员工日常事实记录 定期的工作总结 平时沟通积累的有关信息等 59 管理者应做的准备 60 绩效面谈中的座位示意图 兰色代表主管 红色代表员工 严肃的气氛理性的气氛和缓的气氛理性和缓的气氛 61 首先与员工沟通本次绩效评估的目的和评估标准 达成共识之后再讨论员工的具体分数以及对其评估的结果 先让员工谈谈崔本次绩效评估的目的和评估标准的认识 主管人员再加以补充和修正 这样做一方面可以发现员工对绩效评估的认识是否存在偏差 另一方面可以调动员工的主动性 让员工先叙述自己的工作表现 并对自己做出评估 主管人员再表达自己的看法中与员工一致的和不一致的意见 直接就评估表格中的内容逐项的与员工进行沟通 如果双方的认识一致就进行下一项讨论 如果双方的意见不一致 就经过讨论争取达成一致 对于实在无法达成一致的意见 可以暂时搁置 事后再作沟通或轻直接主管的上级进行仲裁 首先讨论员工在绩效期间内的工作表现的优点 对成绩加以肯定 再讨论不足或有待改进的地方 主管人员就员工的每一项工作目标的达成情况 首先谈自己的意见 然后请一个谈是否有不同的看法 主管人员在面谈一开始的时候就向员工介绍自己所设想的面谈程序 首先在程序上使员工有一个整体的认识 62 管理者应做好的准备 63 2 员工的准备工作1 收集证明自己绩效的资料或数据2 做好自我评估工作3 准备好需要向管理者提出的问题4 安排好自己的工作 3 明确面谈的内容 付维宁p8 246 64 2 绩效反馈面谈的过程 1 绩效反馈面谈的原则1 相互信任原则2 实效性原则3 开放性原则4 畅所欲言原则 2 设计面谈过程1 要计划好如何开始2 实明确面谈目的与预期效果3 确定面谈顺序 3 实施面谈 付维宁p8 247 65 第1步 营造一种和谐的气氛第2步 说明讨论的目的 步骤和时间第3步 根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况第4步 分析成功与失败的原因第5步 讨论员工行为表现与组织价值观符合的情况第6步 讨论员工在工作能力上的强项和有待改进的方面第7步 讨论员工的发展计划第8步 为员工下一阶段的工作设定目标和绩效指标第9步 讨论员工需要的资源与帮助第10步 双方签字认可 ps 绩效面谈10步走 66 ps 有用的绩效反馈技巧 我们 你们的技巧称赞 批评时用你们在做一项非常有价值的工作我们的工作中还存在许多问题使称赞成为个人的事情 使批评成为非个人的事情 容易被接受2 使用第二手的称赞听行政部的小张说你上次帮了他一个大忙 我觉得你的这种客户服务意识很好 研究表明 如果员工听到这样的表杨 相当于从主管人员那里得到20次的直接表扬 员工知道自己的很多表现主管人员是知道的 虽然他们可能当时不在场 67 3 寻求员工的建议最好的表扬是问问他们对一些事情有看法或如何处理一项他们干得好的特殊工作 更容易激励员工 4 善于解释给员工听评估分数要解释给员工听 了解主管做出评价的信息来源 听到员工坦率的意见 及时更正不恰当的结果 5 乐于承认自己的错误主管做出的评价不一定是正确的 如果有偏差 就不要怕承认错误 建立信任 为今后沟通打下基础 68 ps 绩效面谈的步骤 69 1 开场 注意事项 节点要求 1 开场 需要创造和寻求舒适的 开放的气氛 使被面谈者心情放松 保障自由轻松的交流 预先安排 因人而异 在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 难点 切入主题的技巧 员工过于紧张 轻松话题员工做好准备 开门见山 70 2 员工自评 2 员工自评 71 3 上级评价 72 4 讨论绩效表现 73 5 制定改进计划 74 6 讨论所需支持及员工发展计划 6 讨论所需支援及员工发展计划 75 7 重申下阶段考评内容和目标 7 重申下阶段考评内容和目标 76 8 确认评估结果 重申下阶段考评内容和目标 77 绩效考核面谈表 说明 1 绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息 并最终提高员工的业绩 2 绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排 并报行政人事部备案 78 员工绩效考核表 1 考核人与被考核人必须在约定的时间 地点对考核结果进行沟通 肯定成绩 同时指出不足 2 考核人与被考核人必须同时签字 被考评人 签字 年月日考评人 签字 年月日 79 绩效面谈实例 林总 王红军 今天我们打算花大约一到一个半小时的时间来一起对拟在过去半年中的绩效情况做一个回顾 在开始之前 我想还是先请你自己谈一谈我们做这个绩效评定的工作目的是为了什么 看看你是怎么理解的 看看我们的理解是否有不一致的地方 好 你先谈吧 王红军 我自己是这么理解的 不知道对不对 我认为做绩效评定主要是为了发现我自己在哪些方面做得好 哪些地方做得不够好 今后还需要加强 我觉得这对我今后的工作很有帮助 林 你说的基本正确 做绩效评定一方面是为了肯定你的成绩和优点 并对你的业绩给予实事求是的回报 另一方面 也是为了找出你的差距和今后进一步发展的空间 通过业绩的评定 我可以发现今后如何为你的发展创造条件以及如何利用的优势为组织做出更大的贡献 既然我们的出发点是一致的 那么下面我们来看一看这次绩效评估的评分标准 我们必须首先对打分的标准有一致的意见 才谈得上讨论后面对每一个项目的打分 80 林 我们的打分标准是分成a b c d e五个等级 c等就是合格的标准 会有比较多的人在这个等级上 而做得比较好 优良就是b等 只有极少数的能达到a等 那是特别出类拔萃的 王 我在有的项目上可能给自己打分高了 林 好 我们现在就来逐项讨论一下吧 你先说一下自己的每项工作完成得怎么样 给自己打分的依据是什么 王 我的第一项工作目标是完善大客户管理规范 我觉得我这项工作完成得狠好 在规定的时间之前就完成了 而且有了这个规范 现在的大客户管理比以前顺畅多了 所以我给自己打a 林 不错 我承认你这项工作完成得很好 但我觉得这个规范中还有一些不尽完善的地方需要进一步完善 所以我任务达不到a这样的等级 可以打b 可能我打分过严的缘故 王 是的 我同意您的意见 也觉得b更适合些 我开始给自己打的分太高了 林 接下去 王 我的第二项工作是关于团队建设的 这是我在这段时间花费精力比较多的一件事情 我觉得通过我的调整和组织 不仅完成了销售额 而且还没有增加人手 为公司节省了人工成本 所以给自己打了a 81 林 让我再想一想 我原来给你打的是b 可能对你太苛刻了 好吧 这一项就以你的为准吧 打a 接着说后面的 王 关于销售额方面 现在的大客户已经达到了32个 销售额在2 7亿 客户保持率在85 因此这一项我觉得是超出了工作标准的 我给自己打了b 林 这一项没有太多可说的 我跟你的观点一致 因为这是由客观事实依据的 王 最后一项是关于建立大客户数据库的 由于这件事情是企划部门负责做的 我们部门只是配合得作用 我觉得我们还是配合得比较好的 因此 我给自己打了个b 林 我从企划部的张力那里听说 这次做数据库你给了他很多的帮助 提供了大量有用的信息和建议 还在你们部门人手紧缺的情况下 抽出人员来支持他们 我觉得这样做是非常好的 这种团队合作精神是应该鼓励的 因此 我给年这一项上打了a 王 谢谢领导的鼓励林 最后的总和登记我给你的是b 你看有什么意见吗 王 没有意见 林 下面我们来讨论一下你的主要优点和不足的地方 以及你今后的发展问题 你先自己谈谈吧 82 王 我觉得我的主要优点是做事情比较认真 投入 负责任 对待同事 下属都比较热情 跟人合作的能力比较强 我的弱点就是有时做事的计划性不够好 不够细心 我今后的发展方向是想成为一个全面的管理者 其实我很想当总裁 不想当将军的士兵不是好士兵 嘛 林 我觉得你还有一个最大的优点就是凡是能够从整个组织的大局出发考虑问题 而不是局限在自己的小部门 另外 你的一个有待提高的方面就是如何做一个管理者 你现在的很多事情都由你亲自去做 一个好的管理者应该善于调动别人的力量去完成工作 在这方面你还需要更加强一些 我觉得你具有管理者的才干和潜能 因此你的将军理想我觉得是可行的 王 谢谢领导 林 好 现在我们来回顾一下今天谈话的内容 首先我们对本次绩效评定的标准达成了一致的意见 然后回顾了你在这半年中的工作绩效 接下去讨论了你的主要优缺点和今后的发展目标 我想 我们今天谈话的主要目的已经达到了 那么 回去以后希望你自己制定一个今后半年的工作计划 我们另找一个时间再进行交流 谢谢你 83 绩效反馈面谈中的注意事项1 开始 并不是无关紧要的2 及时调整反馈的方式3 强调员工的进步与优点4 注意倾听员工的想法5 坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终6 避免冲突与对抗7 形成书面的记录并确定改进计划 84 绩效管理lhr ps 如何组织一次有效的绩效面谈 一 分析员工的注意力层次第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次 员工关心的问题是 我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献 我在组织中的位置是什么 对自己提出了什么样的要求 第二层次是任务动机层次 员工关心的是他所执行的工作任务本身 这项工作怎么做 有没有更好的办法来完成这项任务 第三层次 即最低层次 是任务学习层次 员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动 对于层级越高的员工 对信息反馈的要求高 接受传递的信息就越快 他改变自身行为也就越快 相应地他的关注层次会随之提高 85 绩效管理lhr 二 面谈计划的拟定第一 面谈方式的选择主要包括了两种面谈方式 针对公司各部门中的任务团队 采取团体面谈法 针对个人则采用一对一的面谈方法 第二 面谈时间的确定对于季度考核 应在考核结束一周之内安排面谈 面谈时间不少于30分钟 对于年度考核 应在考核结束一周之内安排面谈 面谈时间应不少于1个小时 86 绩效管理lhr 三 资料准备绩效计划 这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺 也是绩效反馈的重要信息来源 职位说明书 员工的工作有可能在过程当中发生改变 可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容 也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施 这个时候 职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用 绩效考评表 这是进行面谈的重要依据 绩效档案 这些是做出绩效评价的重要辅助材料 87 绩效管理lhr 四 员工准备由于面谈