东方通信-企业咨询服务合同.doc

企业咨询服务合同由安达信（上海）企业咨询有限公司和东方通信股份有限公司签订企业咨询服务合同本企业咨询服务合同（“本合同”）由下列各方于2000年6月28日在中华人民共和国上海市签定:日在中华人民共和国杭州市签定:安达信（上海）企业咨询有限公司（“安达信”）系一家依据中华人民共和国公司法成立的有限责任公司，法定地址为上海市淮海中路333号瑞安广场19楼。东方通信股份有限公司系一家依据中华人民共和国公司法成立的股份有限公司，其法定地址为浙江杭州文三路398号 前言本合同（包括任何附录、附表和（或）附件）以文件证明安达信和东方通信，就安达信提供的为东方通信进行管理变革的某些服务（“有关服务”）达成的理解。该等有关服务应按照本合同来提供，而本合同对我们双方就有关服务达成的理解作出全面的说明。本合同（包括任何附录、附表和（或）附件）以文件证明安达信和东方通信，就安达信提供的为东方通信进行“网络时代的企业创新”项目的某些服务（“有关服务”）达成的理解。该等有关服务应按照本合同来提供，而本合同对我们双方就有关服务达成的理解作出全面的说明。双方现同意如下：第一条项目范围和目标1.1 项目范围1. 整个项目的范围将涉及浙江东方通信集团有限公司及其旗下的东方通信股份有限公司等各主要子公司。2. 本项目的诊断性分析、企业战略具体化、管理信息系统需求分析、选件阶段将以整个浙江东方通信集团有限公司为对象，但重点主要在浙江东方通信集团有限公司、东方通信股份有限公司的各部门及控股的亿泰计算机信息技术有限公司。3. 浙江东方通信集团有限公司、东方通信股份有限公司的各部门及控股的亿泰计算机信息技术有限公司将是本项目业务流程重组、绩效考评体系建立工作的主要对象。4. 有关管理信息系统软件实施的工作内容和时间预估由于受软件影响较大，将在项目选件完成后的适当时机提交，故此不纳入本合同范围之内，仅作参考之用。1.2 项目目标1. 明晰企业发展战略远景，帮助企业中层以上对此远景达成共识，并制定行动计划明晰企业发展战略远景2. 优化设计组织架构，符合企业发展战略的需要，提高组织整体的应变能力，并使新的组织结构具有随着内外部环境的变化而自我适应与优化机制优化组织架构3. 建立高效的业务流程，设计内控体系，提高企业的运作效率与效益，提高企业的风险防范能力规范业务流程4. 理顺公司的职位体系，明确关键职位的职责与任职资格，建立干部培养与晋升管理体系，建立有效的考核激励机制，建立高效的决策体系强化考核激励机制5. 对目前信息系统进行诊断并对公司整体信息系统需求进行分析，针对公司发展设计集成化的管理信息系统，提高管理运作效率，能够为管理决策提供及时可靠的信息建立集成化的管理信息系统，为管理决策提供及时可靠的信息第二条安达信的服务和责任2.1 安达信的服务和责任(a) 所提供的服务1. 企业发展战略和管理的诊断性分析2. 明晰现有企业战略、达成发展战略共识、制定行动计划确认现有企业战略，明确战略目标、制定行动步骤3. 组织结构及业务流程的优化重组，建立内控体系组织结构及业务流程的优化重组4. 建立部门、个人绩效考评体系及激励体系5. 管理信息系统战略和需求分析6. 统一集成的管理信息系统软、硬件选择（本合同报价不含）统一集成的管理信息系统软、硬件选择（本合同工作不含）7. 统一集成的管理信息系统软件实施（本合同报价不含）统一集成的管理信息系统软件实施（本合同工作不含）(b) 安达信的责任和作用1. 项目准备拟订可行的项目计划（包括总体及各阶段）、项目管理方法（包括项目计划监控）及工作方法，对项目组（包括东信领导委员会及项目执行小组）人员要求、职责分工和决策过程的提出建议并促使达成一致，在组织与项目管理上保障项目的顺利实施2. 工作方法的培训和指导在项目执行过程中，安达信必须向东信提供各阶段工作方法的培训与指导，安达信有义务向东信在咨询项目工作开展中遇到的问题提供及时的指导3. 咨询顾问力量的保障安达信会安排参与此次顾问的实力能代表安达信一流顾问的水平，并经东信认可的在项目整体过程中的顾问人员配置。4. 资料文档与报告结果的提交安达信按照项目的进度及要求如期按质按量完成各阶段咨询内容，并及时提交各阶段资料文档与成果以便东信验收 7 . 7 .管理管理信息信息系统系统实施实施 6.软、硬件硬件选择5.5.管理管理信息信息系统系统需求分析4.4.建立建立绩效绩效考评考评体系体系及 3. 3.组织组织结构结构及业及业务流务流程的程的重组重组 2. 2.集团集团发展发展战略战略行动计划1.1.诊断诊断性分析性分析项目管理项目管理转变促成转变促成激励体系战略及整个项目按以上七个阶段进行，具体描述如下：1. 项目准备1.1 设计访谈问卷、向管理层及主要业务骨干了解公司现行的：u 主要发展战略以及发展战略的制定方法u 主要业务流程、内部控制点、管理报告、财务报告及其风险管理方法u 绩效考评方法u 信息技术的集成化运用情况及计算机使用普及情况（了解短期信息系统行动事项、现有信息系统的策略、理解并文档化公司现有技术的基础结构和体系结构、评估现有信息系统投资水平和将来预算、概述信息技术改进的潜在价值和利益）u 了解公司的组织架构1.2 对上述了解的情况，进行诊断性分析，识别有待进一步改善的主要方面及其必要性，并取得公司管理层的认同，作为指导以后阶段工作的总体方向1.3 对员工进行转变情况的调查，了解员工对公司内部工作氛围及团队精神、公司内沟通有效性、员工培训、个人职业发展、员工主人翁感、对公司不断完善机制有效性和保障、实施企业管理信息系统的心理预期、实施前准备情况、公司实施沟通保障等方面的心态和感受。明确这些将对项目实施产生重要影响的保障因素的目前状况并指导工作计划中员工转变促成方面采取的力度和方式1.4 在对公司全面了解基础上，对项目未来的工作方法、策略、工作量、工作时间和人员等方面进行具体的安排2. 确认现有企业战略，明确战略目标、制定行动步骤2.1 举行战略管理培训班，将企业战略和战略制订的概念、原理和方法与管理层进行交流，并分享其他企业的相关经验提出战略制订过程中应注意的事项。希望通过经验的分享，有助于管理层在未来的工作中建立良好的企业战略监控机制，及时对内外部环境的变化作出反应和必要的战略调整2.2 指导相关部门提供战略制订过程中进行内外部分析、行业、市场竞争分析、竞争优劣势、机遇、挑战、风险分析等所需要的关键数据及资料2.3 收集并借鉴全球最佳实务数据库中相关的数据和信息以及全球电信行业专家所提供的业界资料、竞争者资料收集并借鉴全球最佳实务数据库中相关的数据和信息以及海外电信行业专家所提供的业界资料、竞争者资料2.4 细阅所提供的相关资料，根据数据及资料提供的信息，对公司现时的发展战略进行审阅并与管理层面谈初步的意见2.5 协助拟定集团愿境、目标及战略蓝图初稿，并其将战略定位、企业理想及使命及规划战略的构想明晰化，并提出需要明确及深化的地方，及指导东信项目小组补充缺漏和和不足2.6 举行战略研讨会，协助管理层考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整，指导东信项目小组将其定稿2.7 根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段所了解的现状，识别其中的差距，确定差距存在的主要方面，缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的对内和对外措施、执行部门、所需时间等。制订三至五年的总体行动计划2.8 指导东信项目小组拟定未来的管理模式指导东信项目小组拟定未来的管理框架2.9 指导东信项目小组在各部门的配合下确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战略实施后各部门战略指标完成情况的绩效考评反馈、总结及战略调整方法3. 组织结构及业务流程的优化重组3.1 根据上阶段中战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段确定的有待进一步改善的主要方面、潜在的风险和初步建议，及公司管理层的认同的工作总体方向，考虑未来管理信息系统的运用，借鉴其他项目的项目经验，对未来业务流程进行全面设计3.2 在设计过程中不断与东信项目小组保持良好沟通，传授其流程设计技巧和方法。培训东信项目小组成员绘制专业的业务流程图，由其负责完成所有最终电脑业务流程图文件、业务流转单据、管理报表的绘制和修改。通过具体的工作让每个小组成员加强对公司各项业务环节、顺序、关键控制点、执行部门、前后勾稽关系、文档的流转、风险管理、与下一阶段绩效考评体系的关系等等细节的了解和熟悉程度，使其理解流程优化的主旨（操作手册将在管理信息系统实施完毕后结合软件系统的操作特点一并着手编写）3.3 在流程全面整理的基础上，根据流程功能的执行方特点以及与其他功能执行方的联系和制约关系，考虑围绕战略目标的实现，设计组织架构调整方案框架，与管理层讨论并确认3.4 根据确认后的组织架构框架，完善现有的业务流程，与管理层讨论并确认3.5 指导东信项目小组根据业务流程中的业务功能、组织架构的部门设置，识别部门的主要功能、部门工作量、主要岗位划分、分析岗位的主要职能，推理相应的技能要求及人员资质要求。审核初稿，提供修改意见（由于岗位职能和技巧将在管理信息系统实施后有所调整或改变，故岗位分析需要等到系统实施后再作最终定稿）3.6 对未来流程中与管理信息系统的实施不相矛盾的部分可以在本阶段进行实施，例如关键文档的使用等。编制先行实施方案。（由于实施过程是一个持续的过程，而且与员工转变融合一体，故在时间上将与以后阶段并行。）在实施过程中将根据第一阶段诊断性分析中所了解及确定的员工转变促成策略，编制具体转变沟通计划与转变促成行动计划，配合流程实施3.7 指导东信项目小组建立实施监控和奖励机制，并定期跟踪反馈4. 建立部门、个人绩效考评体系及激励体系4.1 根据公司总体战略目标，分析确定引导部门和下属公司行为以提升表现的评估指标体系的方向4.2 根据公司战略目标主要考察公司的方面，识别与实现公司战略目标相关的，业务运作中直接影响到评估指标体系的方向的关键因素、环节和流程，同时确认关键流程中的控制点和主要风险，分析关键因素、环节和流程的重要性4.3 确定对这些关键因素、环节和流程的绩效进行衡量的指标和衡量的方法，使确定的衡量指标体现各战略目标。通过流程绩效评价指标反映流程中关键作业活动的实际状况和流程失控时可能产生的风险。通过产出绩效评价指标显示流程运作的结果、控制资源及监控结果4.4 根据公司战略目标的重要性确定战略的优先级顺序，继而确定各战略目标的绩效评价指标大类的优先级顺序。由公司财务及营运专家依照指标大类的优先顺序对指标大类进行打分4.5 整合绩效评估指标体系，设计合适的频率及时将绩效评价指标的值以及相关的财务、营运数据和信息上报到公司管理层，使其能迅速了解到营运中的问题，据此采取相应管理决策以控制风险和加强管理。通过指导东信项目小组绘制绩效评估指标体系的主要表格和考评方案等具体工作，使其逐步了解绩效评估体系建立的原理、方法、要点及运用4.6 建立推动员工表现不断提高完善的模型干部任职资格与晋升管理体系4.7 设计部门和员工激励机制（不包括薪酬调查及薪酬体系建立），包括奖惩办法、执行、监督部门，相应职责和时间安排优化部门和员工激励机制（不包括薪酬调查及薪酬体系建立），包括奖惩办法、执行、监督部门，相应职责和时间安排4.8 制订实施方案并指导东信项目小组进行实施跟踪反馈和指标体系的调整（由于实施过程是一个持续过程，而且与员工转变融合一体，故在时间上将与以后阶段并行。）在实施过程中将根据第一阶段诊断性分析中所了解及确定的员工转变促成策略，编制具体转变沟通计划与转变促成行动计划，配合考评体系实施5. 管理信息系统战略和需求分析5.1 在前阶段管理信息系统和流程诊断性分析以及公司总体战略目标的基础上，确定公司在信息技术运用方面在关键竞争者和行业中所处的地位、确定需要参考业界先进实务的各个方面、可在信息技术方面取得提高的机会由其是可快速见效的机会5.2 根据前阶段了解的管理信息系统方面的战略性行动、在团队中就战略性行动的优先程度取得共识，确定和信息系统有关的阻碍企业成功的内外部障碍，确定和信息系统有关的促进企业成功的内外部因素5.3 根据前阶段的企业发展战略和未来业务流程，制定未来管理信息系统的总体框架，可能将包括企业资源计划系统、供应链管理、客户关系管理、知识管理，电子商务等之间的集成方案。具体工作落实到战术性的技术计划以前，使企业整体接受未来的发展方向并建立管理信息系统的关键概念和行动的准则5.4 根据管理信息系统的总体设计思想，描述东信的业务流程对管理信息系统功能的需求，与管理层进行讨论并确认5.5 由管理层对上述描述的管理信息系统主要功能需求进行优先级评分。指导东信项目小组对功能需求的优先级评分进行汇总统计，使项目小组了解系统功能的重要性及管理信息系统功能与业务流程的关系5.6 定义信息流优化计划。鉴别流程中的信息流及其推动力、估计业务流程的变化对信息流的影响、确定受重组影响的区域5.7 定义应用系统架构。定义主要的业务功能、应用系统和信息使用者的关系，确定应用系统所提供的必要功能，并确定信息所保存的位置，在高层次定义能满足公司信息需求的软件应用的方向，如：客户化系统、套装软件、现有系统等5.8 定义技术和通讯架构。确定信息在未来的系统环境中将被如何操作，最终确定技术方案，包括硬件、操作系统、数据库、通信5.9 制定信息技术的转变管理计划。帮助东信理解将发生的变更，包括硬件、软件等实施信息系统计划所必须的部分，制订计划以使重组对组织的负面影响最小化。对计划中的主要管理信息系统进行优先级排序、对主要项目形成意见、制订转换策略5.10 制订特定的项目管理步骤以及里程碑，保证管理信息系统项目的连贯性5.11 与管理层确认未来管理信息系统的总体框架及功能需求，提交下一步工作计划。向管理层演示实施该计划在财务方面的好处，阐明更改流程和系统的潜在的结果，强调维持现状的潜在损失与管理层确认未来管理信息系统的总体框架及功能需求，提交下一步工作计划。向管理层演示实施该计划的优势，阐明更改流程和系统的潜在的结果，强调维持现状的潜在风险6. 统一集成的管理信息系统软、硬件选择 6.1 调查及测试市场，选定入围方案。调查软件以确定或更新被调查软件和供应商信息，编制入围软件的名单6.2 根据确认的未来管理信息系统的总体框架及功能需求，识别可以区分最终方案的关键软件需求、确认评估策略和评估标准6.3 对公司管理层进行培训，指导其如何评估软件及供应商6.4 向软件商解释管理信息系统的总体框架及功能需求，确定需要二次开发的范围，硬件要求。指导东信参照标准评估信息评估功能和技术信息，确定系统开放性和灵活性、潜在修改和成功的难易度6.5 指导东信评估供应商和其他信息。参照标准评估信息、检查客户参考标准和主持现场参观，审阅供应商提供的服务、支持和合同信息、确认成本信息、比较软件和硬件成本6.6 协助东信联系软件商并提供软件购买的商务谈判的技术支持6.7 根据选定软件及软件供应商提供的备选硬件，协助东信联系硬件供应商6.8 协助东信分析硬件商提出的硬件配置方案6.9 提供东信进行硬件购买的商务谈判的技术支持6.10 设计实施和集成方案、工作计划以估算整体投入和时间去完成目标系统的实施，与管理层确认7. 统一集成的管理信息系统软件实施7.1 进行业务流程与系统功能差异分析7.2 对照需求列表规划并设计解决方案7.3 完成系统基本功能参数设定7.4 进行二次开发7.5 完成系统测试7.6 建立正式系统环境7.7 关键用户完成整个流程、系统的测试7.8 指导东信编制培训手册（将岗位分析最终定稿）7.9 完成项目小组成员产品知识的培训、使用者培训、完成系统管理与后续维护程序培训7.10 上线支持7.11 制订实施方案并指导东信项目小组进行实施跟踪反馈和指标体系的调整。编制具体转变沟通计划与转变促成行动计划，配合系统实施(c)各阶段主要交付品1. 诊断性分析报告，员工转变情况调查报告，下一步的工作计划，包括时间、人员、费用的具体安排2. 战略管理培训资料及课程、优化后集团发展战略蓝图，具体战略目标、行动计划，制定、回顾、修正战略的延续机制3. 组织架构框架，业务流程图、业务流转单据、管理报表，部门、员工岗位职责（最终手册将在系统实施时提供），实施方案，执行转变沟通计划与转变促成行动计划4. 公司及部门绩效考评体系、推动员工表现不断提高完善的模型干部任职资格与晋升管理体系、激励体系、实施方案，执行转变沟通计划与转变促成行动计划5. 管理信息系统战略规划，未来管理信息系统的总体框架，未来管理信息系统功能需求列表，信息技术的转变管理计划，项目管理步骤以及里程碑（如项目描述、全面工作计划、资源需求计划、日程安排）6. 入围软件名单，软件系统和供应商评估标准，软硬件选择分析报告，实施和集成方案、工作计划（包括整体投入和时间估算）7. 未来系统的业务运作流程蓝图，二次开发范围报告，用户培训手册，上线进度报告，执行转变沟通计划与转变促成行动计划安达信并不负责互联网或连接互联网的任何计算机系统或网络的性能、功能性、可靠性、可用性或安全性，亦不承担因上述各项引起或与上述各项有关的责任。2.2 服务和责任范围(a) 安达信无义务识别或纠正任何计算机系统（包括嵌入系统）的故障，使其在数据、计算以及与二年一月一日或其之前或之后的日期（“二年问题”）有关的其他操作方面具有原有的预期功能，或提供任何类型的有关二年问题的建议或服务。安达信无须就下述问题负责：(i)因任何二年问题使有关服务的提供变为不准确、拖延或无能为力；及(ii)东方通信计算机的处理能力受到任何二年问题的影响。第三条东方通信的责任及项目假设条件3.1 东方通信的责任及项目假设条件作为安达信交付有关服务的先决条件，东方通信应(i)履行东方通信的责任并确保所有假设条件都是准确的；(ii)按要求向安达信提供可靠、准确和完整的资料；(iii)及时作出决定和获得所需的管理层的批准；及(iv)按需要向安达信的人员提供合适的办公环境及充分的资源和供应品。3.2 东方通信的责任在与安达信提供有关服务有关联的情况下，东方通信将执行任务，配备人员，提供资源，或承担下列具体责任（“东方通信责任”）1. 原始资料提供向安达信提供已有的原始资料，以满足工作的及时开展2. 工作环境保证向安达信的人员提供合适的办公环境及相应的办公用品3. 人员配置与工作参与保证按照安达信的相关要求，对东信项目组人员进行合理的配置，对项目涉及到的人员及其相关工作参与进行协调保障，协助安达信工作的开展4. 合理决定与确认验收按照合同规定的验收标准，对于安达信提交的项目阶段交付品东信在合理的时间内作出确认验收，对于安达信其他需求东信应及时作出决定和获得所需的管理层的批准1. 项目准备1.1 指定东信项目领导委员会和项目小组成员及协调保证项目参与时间1.2 管理层向关键项目成员介绍项目背景并明确项目工作方法和基本要求，表达公司管理层对项目的决心和支持1.3 确认安达信项目计划、人员和时间安排2. 诊断性分析2.1 确认第一阶段访谈计划和时间安排2.2 安排及通知访谈对象2.3 有关人员向安达信咨询顾问介绍公司现行的：u 主要发展战略以及发展战略的制定方法u 主要业务流程、内部控制点、管理报告、财务报告及其风险管理方法u 绩效考评方法u 信息技术的集成化运用情况及计算机使用普及情况（短期信息系统行动事项、现有信息系统的策略、现有技术的基础结构和体系结构、现有信息系统投资水平和将来预算）u 公司的组织架构2.4 公司管理层确认诊断性分析报告所列示的主要需变革的内容2.5 项目小组协调配合，让项目有关人员接受安达信对员工进行转变情况的调查，2.6 与安达信讨论并确认项目未来的工作方法、策略、工作量、工作时间和人员等方面进行具体的安排3. 确认现有企业战略，明确战略目标、制定行动步骤3.1 确认本阶段工作计划和时间安排3.2 参加战略管理培训班，了解企业战略和战略制订的概念、原理和方法，并运用于集团本身的实践3.3 相关部门提供已经搜集或掌握以及能够进一步获取的战略制订过程中所需要的关键数据及资料3.4 与安达信讨论并确认集团愿境、目标及战略蓝图初稿，并在安达信的指导下将战略定位、企业理想、使命及规划战略的构想明晰化3.5 参加战略研讨会，讨论战略规划，考虑及补充战略蓝图初稿的不足，并作出适当的调整后定稿3.6 根据战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析报告中的差距，确定缩小差距所必须的内外部资源，为获取资源所需要采取的对内和对外措施、执行部门、所需时间等。在安达信的指导下制订三至五年的总体行动计划并提交其审阅，修改完善3.7 与安达信讨论并拟定未来的管理模式3.8 在各部门的配合下确定行动计划中各项工作的量度及控制执行进度机制，建立战略实施后各部门战略指标完成情况的绩效考评反馈、总结及战略调整方法提交安达信审阅并修改完善4. 组织结构及业务流程的优化重组4.1 确认本阶段工作计划和时间安排4.2 根据上阶段中战略蓝图所确定的愿景和目标、诊断性分析阶段确定的有待进一步改善的主要方面、潜在的风险和初步建议，及公司管理层的认同的工作总体方向，考虑未来管理信息系统的运用，安达信公司对未来业务流程进行全面设计，东信在此过程中与安达信小组成员不断讨论和确认4.3 东信项目小组成员接受绘制专业的业务流程图培训，并负责完成所有最终电脑业务流程图文件、业务流转单据、管理报表的绘制和修改。通过具体的工作使每个小组成员加强对公司各项业务环节、顺序、关键控制点、执行部门、前后勾稽关系、文档的流转、风险管理、与下一阶段绩效考评体系的关系等等细节的了解和熟悉程度，理解流程优化的主旨（操作手册将在管理信息系统实施完毕后结合软件系统的操作特点一并着手编写）4.4 管理层讨论并确认组织架构调整方案框架4.5 管理层讨论并确认完善后的业务流程4.6 在安达信公司的指导下，东信项目小组根据业务流程中的业务功能、组织架构的部门设置，识别部门的主要功能、部门工作量、主要岗位划分、分析岗位的主要职能，推理相应的技能要求及人员资质要求4.7 对未来流程中与管理信息系统的实施不相矛盾的部分，与安达信确认可以先行实施的内容4.8 东信项目小组建立实施监控和奖励机制，并在安达信的指导下定期跟踪反馈，推动实施5. 建立部门、个人绩效考评体系和激励体系5.1 确认本阶段工作计划和时间安排5.2 在安达信的指导下，根据公司总体战略目标，与安达信讨论确定引导部门和下属公司行为以提升表现的评估指标体系的方向5.3 确认关键流程中的控制点和主要风险5.4 确认对这些关键因素、环节和流程的绩效进行衡量的指标和衡量的方法5.5 确认各战略目标的绩效评价指标大类的优先级顺序。由公司财务及营运专家依照指标大类的优先顺序对指标大类进行打分。5.6 东信项目小组在安达信指导下绘制绩效评估指标体系的主要表格和考评方案5.7 东信项目小组与安达信讨论并确认推动员工表现不断提高完善的模型干部任职资格与晋升管理体系5.8 东信项目小组与安达信小组讨论并确认部门和员工激励机制，包括奖惩办法、执行、监督部门，相应职责和时间安排5.9 确认实施方案并进行实施跟踪反馈和指标体系的调整6. 管理信息系统战略和需求分析6.1 确认本阶段工作计划和时间安排6.2 确认未来管理信息系统的总体框架6.3 管理层进行讨论并确认管理信息系统的总体设计思想6.4 管理层对上述描述的管理信息系统主要功能需求进行优先级评分。东信项目小组对功能需求的优先级评分进行汇总统计，并了解系统功能的重要性及管理信息系统功能与业务流程的关系6.5 确认信息技术的转变管理计划。6.6 管理层确认未来管理信息系统的总体框架及功能需求、下一步工作计划7. 统一集成的管理信息系统软、硬件选择 7.1 确认本阶段工作计划和时间安排7.2 确认入围软件的名单7.3 确认软件评估策略和评估标准7.4 公司管理层接受如何评估软件及供应商的培训7.5 参照标准评估信息系统的功能和技术信息，在安达信指导下确定系统开放性和灵活性、潜在修改和成功的难易度7.6 评估供应商和其他信息。参照标准评估信息、检查客户参考标准和现场参观，审阅供应商提供的服务、支持和合同信息、确认成本信息、比较软件和硬件成本7.7 联系软件商进行软件购买的商务谈判7.8 联系硬件供应商7.9 在安达信指导下分析硬件商提出的硬件配置方案7.10 进行硬件购买的商务谈判7.11 确认实施和集成方案、工作计划以估算整体投入和时间，完成目标系统的实施8. 统一集成的管理信息系统软件实施8.1 确认本阶段工作计划和时间安排8.2 确认业务流程与系统功能差异分析8.3 确认设计解决方案8.4 确认完成系统基本功能参数设定8.5 在安达信的指导下进行报表二次开发8.6 关键用户完成整个流程、系统的测试8.7 在安达信指导下由东信编制培训手册（将岗位分析最终定稿）8.8 东信项目小组成员接受产品知识的培训8.9 东信项目小组培训最终用户培训8.10 接受系统管理与后续维护程序培训8.11 在培训人接受培训后负责对部门其他员工的培训和指导8.12 东信项目小组进行实施跟踪反馈和指标体系的调整如果安达信的交付品包括调查、分析、报告、评估、建议或其他管理咨询服务，东方通信应负责有关交付品所涉事项的执行决定和任何未来的行动。不论本协议有任何相反的规定，东方通信应独自负责下列各项： 确定存在并遵守适用于在互联网或任何电子网络上进行的电子交易、商贸、程序或活动（合称“有关交易”）的下列任何一切事项：一切有关国家地区的进口/出口管制；获得和维持许可证或其他许可的规定；评估、缴纳或扣缴税项、关税或其他收费的规定；及其他法律或法规。 其网络及任何有关系统的安全性、包括任何东方通信或第三方的数据、知识产权或其他信息的安全性、秘密和机密性； 建立和确定有关交易所需的或用于进行有关交易的合同签署、履行和实现程序、合同及任何其他文档的有效性和可执行性； 东方通信或第三方就本约定工作而提供的任何内容；及 东方通信使用交付品（包括但不限于东方通信在其网络上放置或在互联网上传输下列各项：文字、图像、软件、音乐、视像或其他信息）；东方通信通过其网站或以其他方式在互联网上销售或提供销售任何商品及服务；及与东方通信网站的任何链接、框架或分发未经请求的电子邮件）是违法或骚扰性的，或侵犯他人的知识产权，或构成乱用网络（“滥用”），并且东方通信同意就安达信因任何上述滥用发生的任何责任、费用和支出赔偿安达信。 3.3 项目假设条件本约定工作所涉的有关服务、收费及交付时间表，系根据东方通信提供的下述假设条件、声明或资料而确定（“假设条件”）。1 东方通信有足够时间切实保证本项目推行和培训课程的圆满完成。2 东方通信的高级管理层，在领导委员会的领导下，应全力支持和投入该项目，及时解决项目进行过程中产生的问题。3 东方通信的项目小组人员将在安达信人员的指导下负责绘制流程图及管理报表。4 本项目安达信只负责协助对东方通信的经营战略制定具体化目标及行动步骤，并不包括东方通信经营战略的规划本项目安达信只负责协助对东方通信的经营战略制定明晰化目标及行动步骤，并不包括东方通信经营战略的规划5 本项目不包括薪酬调查及薪酬体系的建立6 本项目流程的设计是基于采用企业资源计划系统软件的情况，任何由于缺乏信息系统的支持而造成的不能实施或无法论证其可行性，将不影响阶段性成果的确认安达信交付有关服务和收取的费用，取决于下列情况：(i)东方通信及时有效地履行东方通信责任，(ii)假设条件的准确和完整，和(iii）东方通信管理层的及时决定和批准。因东方通信责任和假设条件的任何的不完善引起的或与之有关的任何延误、额外费用、或其他责任，均由东方通信负责。第四条项目方法、交付时间表、人员配置4.1 项目方法4.1.1 独特的转变促成方法东方通信的大部分员工来源于社会或其他企业，而员工本身总有自己习惯的工作方法，而企业管理流程重组基本上会挑战传统的管理模式。因此，安达信公司将采用独特的转变促成方法和模式，分享其他公司转变过程的实践经验，通过培训和协同工作传授经验以及知识，为管理层和员工的参与提供指导，并在项目遇到或将要遇到困难时，帮助企业以保证项目的顺利进行。4.1.2 综合的项目管理方法安达信公司在管理咨询的实践中，形成了完整的项目管理方法和经验。4.1.3 分步实施和阶段性成果确认整个项目将分七个阶段执行，详见前文。4.1.4 循序渐进安达信公司将通过循序渐进的方式帮助东方通信的项目小组成员及其他员工学会参与并推动整个项目的成功。安达信公司在项目中的领导和参与作用将随着东方通信项目小组在同安达信公司合作过程中的逐步成长和经验的不断积累而逐渐减少。4.1.5 项目领导委员会和领导参与建议东方通信建立一个项目领导委员会，主要负责工作职责安排、管理督导、项目资源安排以及实施质量的监控，把握项目的总体目标和方向并保证公司管理层人士对项目的全力参与和支持。一般，项目领导委员会每四周召开一次会议以控制项目的进程。建议东方通信部门经理亲自参与与本部门相关流程的实施工作，参与制定业务流程方案和确认系统中业务流程的合理性。4.1.6 联合团队和最佳实施队伍由安达信公司的咨询人员和东方通信的骨干人员共同组成一个项目执行小组。通过项目执行小组的方式将咨询人员的项目实施经验和知识传授给东方通信的项目小组成员。东方通信需要一支强而有力的实施支持队伍，因此安达信公司将派出如下的实施队伍：多年企业经营管理经验的专家；熟悉企业战略、信息技术战略制定专家；熟悉绩效考评体系建立的专家熟悉企业财务、审计、采购、库管、销售等业务流程经验的专家；熟悉企业整体组织架构建立，并有丰富实践经验的资深顾问；熟悉企业内部控制体系并有丰富的企业流程改进实践经验的资深顾问；熟悉企业资源计划系统并有丰富实施经验的专家；4.1.7 全球最佳实务数据库如有需要，可以借鉴安达信公司全球最佳实务数据库设计未来的业务流程。安达信公司在其投资超过2500万美元的全球最佳实务数据库中包含了收集自全球的企业最佳实务的运作信息。该数据库拥有安达信公司的许多知识财富。4.2 交付时间表项目领导委员会会议安达信公司参与递减东信参与递增阶段及工作内容7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6项目准备项目准备1.1.诊断性分析诊断性分析2.2.集团发展战略行动计划3.3.组织结构及业务流程优化重组组织结构及业务流程优化重组4.4.建立绩效考评体系建立绩效考评体系5.5.管理信息系统需求分析管理信息系统需求分析6.6.管理信息系统软、硬件选择管理信息系统软、硬件选择7. 7. 管理信息系统实施（估）管理信息系统实施（估）安达信参与程度东信参与程度4.3 人员配置(a) 东方通信与安达信联合成立一个项目工作组，由双方的高级管理人员共同领导，负责工作职责安排、管理督导、项目资源安排以及项目质量监控。安达信项目小组将由安达信企业咨询部合伙人施能自先生出任项目总监。安达信大中国地区企业咨询部管理合伙人吴颂伟先生担任本项目的质量总监。安达信企业咨询部经理张雯华女士将全权负责项目小组和日常事务管理，在本项目的各个阶段，将安排具备不同专长和经验的咨询人员为东方通信提供各种专业服务。(b) 安达信在设法遵守东方通信对具体人员的要求的同时，应负责视情况分派和重派其人员，提供有关服务。(c) 在本合同期限内和本合同到期或终止后的十二个月内，凡与东方通信方有关联的各方（包括股东、子公司、合资公司、联营公司或其他相关公司）不得主动招揽安达信的直接涉及提供本合同项下有关服务的人员。否则，东方通信应于该人员离职时支付安达信一笔相当于雇员三个月的专业收费的费用（即按三个月的总工时乘以每小时专业收费计算）。第五条收费和费用在本合同中所述的安达信对有关服务范围的收费为：第一阶段130,000美元 第二阶段180,000美元 第三阶段215,000美元 第四阶段180,000美元 第五阶段 95,000美元 总计800,000美元 注：根据双方的约定第六、七阶段的费用估算不在本合同中规定。安达信本合同的服务总收费为80万美元。安达信的专业服务费用是以参与咨询服务的专业咨询人员所花费的有效工作时间为基础计算，本项目预计大约需要1480人天。本项目除上述专业服务费外，另加杂项费用（交通、酒店、膳食、传真、加班费、出差津贴、文具等费用）60万元人民币，在每一阶段开始时同时支付12万元人民币。如有任何发票逾期21日仍未支付，应支付利息，利率按每月1.5%计算（或视营业环境支付其他适当金额）。因本安排发生的任何税项（除了营业税），均由东方通信负责缴付。如果因不可预测的问题而造成工作时间增减或应东方通信的要求增减工作，安达信事先将与东方通信协调收费至双方能接受的水平。具体收费时间安排：1. 本合同签后三天内预付52,000美元2. 第一阶段确认成果支付78,000美元3. 第二阶段开始支付72,000美元4. 第二阶段确认成果支付108,000美元5. 第三阶段开始支付86,000美元6. 第三阶段确认成果支付129,000美元7. 第四阶段开始支付72,000美元8. 第四阶段确认成果支付108,000美元9. 第五阶段开始支付15,000美元10. 第五阶段确认成果支付80,000美元东方通信须在安达信提交报告或文件的5日内确认上述交付成果。如果报告或文件提交后5日内东方通信没有提出异议，则安达信公司视同东方通信已经确认提交报告或文件。如东方通信提出异议，则双方经过协商调整后按重新提交时间计算，方法依旧。第六条保密在本咨询项目旗舰，东方通信所提供的资料及本项目产生的成果具有保密性非经东方通信书面同意，此类资料安达信不得向本项目组以外人士或组织泄漏，也不得用于与本咨询项目无关的其他目的。安达信同意对于本合同咨询项目设计的（包括交付成果）和被指定为保密的资料：(在本咨询项目期间，东方通信所提供的资料及本项目产生的成果具有保密性非经东方通信书面同意，此类资料安达信不得向本项目组以外人士或组织泄漏，也不得用于与本咨询项目无关的其他目的。安达信同意对于本合同咨询项目设计的（包括交付成果）和被指定为保密的资料：(i)以合理的合适的方式或按照适用的专业标准保护保密资料；(ii)仅将保密资料用于按本合同履行其义务；及仅按履行其在本合同项下的义务的需要复制保密资料。安达信同意由委托人提供给安达信的全部资料（包括电子文本、复制文本），可应委托人要求归还东方通信。由于安达信的原因使得委托人保密资料泄露并遭受损失，安达信将承担相应的赔偿责任。本条保密资料不适用于下述资料：(i)公众所知的资料；(ii)已为接受方所知的资料；(iii)在没有限制的情况下透露给第三方的资料；(iv)独立开发的资料；或(v)按照法律规定或命令透露的资料。在遵守前述规定的前提下，安达信可向其关联公司透露保密资料。第七条东方通信使用交付品东方通信可仅就其内部业务用途使用、复制、内部分发、和修改第2.1条中“安达信的服务和责任”项下所述的交付品（“交付品”）。未经安达信事先书面同意，东方通信不得向第三方透露、公开援引或提及交付品。安达信保留对下述各项的一切权利、所有权和权益：(i)交付品，包括但不限于其中的一切专利权、著作权、商标和其他知识产权；及(ii)交付品中体现的或安达信就本合同开发或提供的一切方法、程序、技术、构思、概念、商业秘密和决窍（“安达信知识”）。在遵守第6条所载的保密限制的前提下，安达信可将交付品和安达信知识用于任何目的。第八条接受东方通信应接受(i)符合本合同规定的或(ii)（如适用的话）圆满完成验收计划的交付品。东方通信应迅速将交付品的不符合上述要求的情况（“不符合要求的情况”）通知安达信，安达信应根据不符合要求的情况的严重性和复杂性在合理的时间内纠正不符合要求的情况。如果东方通信在验收前使用交付品，未将任何不符合要求的情况迅速通知安达信，或不合理地拖延验收测试，则交付品应被视为已由东方通信接受。1. 验收内容项目验收内容包括对安达信各阶段咨询计划、范围、内容、完成时限、成果、效果、等方面的确认与验收2. 验收时间与验收责任人对各阶段咨询计划的确认在各阶段项目启动会议前，未经东信项目经理签字的项目计划视为没有确认。对各阶段咨询范围、内容、完成时限、成果、效果等方面的确认与验收，在每一阶段结束后由项目领导委员会、主要部门主管确认验收 3. 验收标准的制定验收标准由项目领导委员会在项目开始时确定4. 验收分类 完全合格安达信按照项目的进度及要求如期按质按量完成各阶段咨询内容，通过过程各阶段确认，通过项目领导委员会及部门主管确认合格通过 纠正后合格安达信基本按照项目的进度及要求如期按质按量完成各阶段咨询内容，没有符合过程阶段的验收标准，经重新返工重作符合验收标准，通过项目领导委员会及部门主管确认合格通过 不合格安达信提交的阶段咨询成果，不符合该阶段的验收标准，经重新返工重作二次依然没有通过项目领导委员会及部门主管确认，为不合格5. 文档管理与验收安达信各阶段调研分析的原始资料（包括培训资料、工作方法资料、访谈资料等）、工作计划、分析报告及工作方法培训资料等文档是东信验收的重要依据，安达信应向东信完整全面提交并由东信保管第九条保证(a) 安达信保证以合理谨慎、努力和有效的方式提供有关服务。安达信的唯一义务是纠正与本保证不符的情况，但东方通信应在提供有关服务或圆满完成验收测试计划（如