破解制造业交货率迷局.doc

破解制造业交货及时率迷局作为制造行业来说，不得不面对的一个问题就是我们所说的交货率，很多企业也制定了交货规则及相应的考核制度，有些甚至在合同中明确了有关交货的处罚细则，首先我们认识两个通常的考核指标交货率和交货及时率，交货率是数量指标，即客户需求数量是100，实际交货是80，那么交货率就是80%。交货及时率是时间指标，即客户要求在签订合同日10天后交货，实际交货却超过了此日期，将一段时间内迟交的合同数(或订单数)除以总计合同数（或订单数）得出的比率就是我们通常所说交货及时率。也许每一个制造型企业都会有如下的场景，会议上，销售经理抱怨生产不能及时交货，订单没有办法履行，客户反映强烈，不愿意再跟公司合作，严重影响年度销售任务的完成，生产部门的经理也一肚子的抱怨，采购配件不能及时到货，物料质量合格率低，即便到货也没有办法组装，造成生产任务不能及时完成，销售部门还经常插单，频繁变更订单等问题，采购当然也是有其客观的问题，采购周期长，订单交货期太短，物料品种多，采购自然难度大，自己已经尽了全力，作为公司的总经理面对这样的问题，估计很多时候也只能是一筹莫展，会也没有少开，架也没有少吵，结果确是问题依然存在，久而久之，大家都习惯了，都麻木了，可是消费者和客户不会麻木，这样下去若非是垄断经营，客户资源自然是会越来越少，市场占有率逐步下降也就是很合理的现象了。“坐以待毙”相信任何人、任何企业都不会愿意。从上面的场景中不难看出，各个部门的原因都是很客观的，也是实际存在的，确实也是难以解决，难道这就是不解之迷么？答案肯定是否定的，其实没有解决不了的问题，只是暂时没有找到问题的症结或者即便找到了问题的症结却没有面对困难的决心和魄力，没有面对变革的勇气，这其中99%的是缺乏解决问题的决心和魄力，以及变革的勇气。我们大家都知道没有问题的企业不存在，丰田、通用这样的大企业也有问题。管理中可怕的是没有问题以及同样的问题周而复始的重复出现，优秀企业之所以优秀是其能能够及时的发现问题、分析问题、解决问题，并能够利用制度和流程杜绝出现重复的问题，形成其固有的知识体系，如何才能跳出问题重复出现的怪圈呢，我觉得应该至少要有这样一种文化“少提意见，多提建议”，一个企业要长期发展这样的文化氛围不可或缺。对于交货率的问题，作为一个非从事生产管理的人员正是基于这样一种文化的理念，在此写一点个人的浅见。首先，说说症结是什么？交货不及时，交货率不高大家都会很自然的认为是生产出了问题，可是作为生产部门没有物料可以组织生产，自然也就没有办法完成交货率，这样采购部门为了保证不断料，就不断的提高物料安全库存，但往往是采购的物料不需要，没有采购的物料却需要，采购部门因此是叫苦连天，这样就陷入了库存金额不断增加，存货周转率不断下降，交货率却仍然没有办法保障的怪圈。那么症结在哪里？自然而然的会有人说是没有计划性，什么都按计划进行就顺畅了，解决了计划性就什么都解决了。只要销售的计划准确了不就什么问题都解决了，这样矛头又指向了销售部门，这个问题转了一圈又回来了，交货率问题反而是销售部门自己的问题了，因为他们销售没有计划性，我们不能忽视这样一个事实任何非垄断性的行业都不能很准确的预测出销售情况，况且你的计划并不代表就是市场需要的产品，计划承担的积压风险很可怕，国内原来的手机巨头波导就是很好的证明，所以计划性的解释其实是似是而非的解释，没有找到真正的症结所在，因为无论你企业内部是谁的问题都没有办法解决未将产品或服务及时快捷提供给客户这样一个最无情的问题，增值的环节没有实现，前期的任何工作都是一种浪费，而且投入的越多，浪费越大。其实问题的症结应该是客户的需求信息没有准确、快捷地传递到企业各个部门，并在企业内部各个部门进行细化分解，或者即便进行了细化分解，但是企业内部各个环节的占用时间太长，部门间的联动性差，快速反应的灵敏度不高，执行效率低下，客户订单的一个变更可能要一个星期才能传递到研发，研发的变更又要一个星期才能传递到生产和采购，等这些信息到达时，有的原配件可能已经生产正在进行中，采购业务员的采购需求也已经下单，如果生产和采购再不及时处理，就会出现变更后不再需要的配件已经生产完或采购也已经到货了，那么一个订单的浪费就非常可观，而且最头痛问题是这样的浪费，还找不到愿意负责的责任人，因为考核任何一个部门都会有怨言，都会打消其积极性，所以到最后经营管理者为了平衡内部矛盾、维护和谐氛围最终都是股东买单，相信这样的症结此时大家都能够认同。然后，说说如何破解症结破解症结的切入点是能否让最前端的信息在经过企业的确认后，第一时间同步传递到企业的研发、采购、生产、质管、财务、物流等各个部门，从而引起各个部门的联动。正如海尔总裁张瑞敏说“我们必须同时抓好信息流和物流，否则企业就会无物可流”。所以说破解症结就必须让信息在企业的各个环节流畅，如同遍布人体全身的血管，也就是要建立一套贯穿企业各个部门和环节的一体化信息系统，打造企业的基础运营管理平台，该基础管理平台应该集成研发、销售、采购、生产、库管、计划、质量、售后、财务以及审计等各个职能部门和关键岗位。国内信息化进程已经进行了十多年，今天面临的一个问题是，信息软件系统上了不少，却没有解决信息集成一体化的问题，都是各个部门或子公司各自为政，自然其效用也就局限在部门，部门间的信息沟通就出现了障碍，信息出现了常说的“孤岛”现象，组织间需要反复沟通协调信息，缺乏整体效益，仅仅解决了局部的工作效率问题，所以说要解决交货率的问题，就必须要从集团整体角度着手优化流程体系，应该建立一体化的基础管理运营平台，让企业的各个部门和关键岗位在此平台上按规制行事，前一段时间我都在强调核心竞争力，什么是核心竞争力，对于制造型企业来说，就是你生产的产品品质等和其他人一样时，你的成本比别人低，成本一样时你交货时间比别人短，“价格优先和时间优先”就是最精辟的诠释。有一句话说的很好“没有什么不可以改变，关键是你的建议是否可行”。那么建立一体化的基础管理平台是否可行？如果简单的说可行，相信大家都会说我有点天真，是空谈理论，对问题的复杂性考虑的不够，对此我有一句话请大家注意“把简单的事情变得复杂容易，把复杂的事情变得简单困难”对于可行性，有两个层面的问题，一个是技术上面有没有可行性，另外一个是我们现有的管理水平具不具备这个条件。随着信息技术的不断发展，网络的不断普及，技术上面的问题已经完全解决了这个问题，国内、国外的软件厂商都研发了一体化软件产品，产品也具体细分到了各个的行业领域，所以技术上面可行性的问题不存在，且由于厂商间的竞争较前几年价格已经有了很大幅度的下降，不再是让人望而生畏。第二个可行性的问题可以说才是我们真正问题，我们大家都熟悉的一个国际品牌软件SAP，这个号称80%世界500强企业都在使用的软件，到了我们这里，好像就水土不服了，很多大型的企业实施的速度非常慢，有的甚至基本上处于停滞的状态，花了几千万，却迟迟不能实施上线运行，实在是让人觉得很无奈的一件事情，所以出现了大家都很熟悉的一句名言“上ERP是找死，不上ERP就是等死”。作为购买方来说很多人会归咎于软件方，但是我们仔细想想，如此多的国外大型企业都能使用好，说明软件本身是没有问题，有问题的是我们企业自身。东方文化讲究灵活，西方文化却强调严谨和标准，在一个庞大的系统中标准化和规范化是必不可少的，再加上我们的本位主义情节，所以出现水土不服也就不难解释了，既然企业信息化建立在规范化、标准化之上，但是很多时侯我们不可能达到了规范、标准化之后再去做信息化一体化建设，所以选择利用信息系统规范企业的管理，所以实施中出现问题大多是企业自身的问题。要让解决第二个可行性的问题，我们企业应解决如下问题：一、正本清源，要明确每个部门的职责，每个岗位的职责，玩忽职守将是最大的隐患，管理层必须强力支持变革。二、建立订单处理中心，收集确认客户订单信息，确保客户信息真实准确完整。建立集团级计划预算中心，协调分解任务以及战略部署。三、规划设计企业信息一体化基础管理平台方案，同时建立信息部门，为信息平台建立，提供组织保障和人才保障。四、梳理企业业务流程，同时进行优化整合，建立标准化、规范化的管理基础。五、建立针对重组优化后业务流程的制度考核体系，没有考核与引导管理的目标效果最终都不会明显，有时候甚至会适得其反。以上五点不解决，任何企业都没有办法实施一体化的基础管理平台。那么是不是解决了可行的问题信息一体化的建设就能成功呢？答案是不见得就一定会成功，因为还有一个基础管理平台系统与企业组织、人员融合的问题，就比如建成了一条高速公路，你不一定就会在高速路上跑，或者即便在高速路上跑，你却只开很低的速度，这样结果肯定也不会让人理想。 常言道“冰冻三尺，非一日之寒”，多少年形成的习惯，要改变，要割裂，是多么难的事情，更何况建立一体化信息管理平台这样的改变，不是企业哪一个部门可以发起的，更不是企业哪一个员工可以发起的，从目前取得成功的企业来看，都是由最高管理层强权要求，像华为、联想、海尔，到目前的国资委强制要求央企信息化进程，并将信息化纳入到央企领导人的业绩考核指标中，都充分说明高层管理意识转变和强权推行，在管理基础普遍不高，协调意识不强的国内企业中方可事半功倍。 纵观成功企业的经验，都具有两个基本的要点：一是有效的执行体系，二是完善的基础管理。执行力夯实基础管理，基础管理能确保执行的有效贯彻，保障执行力。从目前的管理情况来看