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战略地图2009年3月27 28日河南郑州 序言 试问您的经理可以用统一的答案回答以下的问题吗 实现战略成功的关键要素是什么 每一年又将如何部署我们的行动计划 确保战略的落地 需要我们 我的部门 克服的问题又是什么 需要怎样的财务 业务 人员 流程来支持 如何让团队聚焦 产生出真正的战略驱动力 执行力和组织的协作力 贵公司未来3 5年的战略是什么 可量化吗 如果不能 战略地图可以让你的组织用通用的战略执行语言产生聚焦 找到统一的答案 产生强大的战略驱动力 执行力和组织协作力 关于战略地图 一般来讲 企业市值的75 以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产 卡普兰和诺顿两位大师认为 1992年 他们提出了革命性的业绩衡量系统 平衡计分卡 从而使企业能够量化关键的无形资产 如人力 信息和文化 1996年两位大师的第一本专著 平衡计分卡 化战略为行动 的出版 标志着平衡计分卡理论的确立 平衡计分卡理论并不是僵化不变的 随着实践的推动 平衡计分卡得到不断的发展和完善 哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集 战略中心型组织 和 战略地图 化无形资产为有形成果 这三部著作已经被翻译为21种 18种 5种文字 至此平衡计分卡理论形成了一个 的严密逻辑体系 描述战略 衡量战略和管理战略 不能衡量 就不能管理 管理的全部意义就是在于建立 连接 战略地图帮助您建立 连接 清晰的期望 测量进展 管理成效 挑战的目标 企业管理系统的本质 资料来源 战略地图描述组织如何创造价值 它用统一的方法来描绘战略 以链接管理目标和指标 提供了战略组成部分的标准清单和相互的因果关联 弥补了战略制定和战略执行之间缺失的一环 战略地图立足实践 集中讲到战略执行的微妙性与复杂性 涉及到流程 人力资源 信息和组织能力的实际操作层面 目录 一企业管理发展四阶段二什么是战略三战略地图四构面 战略化思维四战略目的及解决问题 五战略分解财务构面顾客价值主张内部流程构面学习成长构面六战略kpi 落地计划 一企业管理发展四阶段 第一代管理 检验阶段1900s组织特性 建立基本的业务流程 但是缺乏管理体系的支撑 通过大规模检验与管理控制开展业务活动 频繁的 救火 是企业解决问题的常见方法第二代管理 保障管理阶段1960s确定管理系统的有效性 评估现在的管理状况 明确管理问题或者领域 协助管理或预防存在问题的领域第三代管理 改善管理阶段1970s作为达成客户满意确保公司长期成功的工作体系 重点在于业务流程与管理系统的持续改善 第四代管理 价值管理阶段1980s企业管理支撑体系由成本中心的模式 转为利润价值中心 以主动出击的方式实施企业全流程优化 实现企业管理系统集成与整合 一管理发展四阶段之价值管理 企业管理支撑体系由成本中心的模式 转为利润价值中心 以主动出击的方式实施企业全流程优化 实现企业管理系统集成与整合 管理重点customerfocus客户为中心strategyfocus战略为中心costsofquality质量成本executivesdriven最高管理层驱动strategicalignment战略联盟 主要活动战略地图精益生产六西格玛管理 二什么是战略 站在高处看世界 企业会透过战略决定如何争取更大的获利 如何争取顾客青睐以及决定优先执行的工作计划 并经由长短期战略的推展 建立短期立竿见影的获利能力 及长期永续经营的竞争力 从市场环境与企业营运层面来看 而于各种变革驱动因素的交错影响之下 组织更需要战略地图来启动战略执行力 以有效动员整个组织 并使领导团队能确切配合建构一个新流程来管理战略的需求 期能取得最高管理阶层的承诺 建立执行团队 为变革建立起典范 企业环境动态变动如此激烈的今日 战略地图是否能带领组织走出经营的泥淖 有赖于能敏锐感受环境的领导阶层 并且正确传达讯息以提升员工的配合意愿 由于战略地貌快速变化 到处充满着企业环境的土石流 使得快速响应的能力更形重要 企业于面临战略转折点的时候 不是茫然不知危机之将至 就是慌乱失措的匆忙行动 因此组织想要有效掌握变局 就要同时具备敏锐与暂缓两种能力 敏锐是一种战略洞察力 strategicawareness 能够察觉尚未成为主流的大趋势 暂缓则是组织凝聚共识 蓄势能量的动作 当组织的集体洞察力运作良好的情状下 问题反而会成为战略最好的启动机制 战略是 企业的发展方向 也是企业建立竞争优势的导引 组织更需要战略地图来启动战略执行力 带领组织走出经营的泥沼 面临转折中的危机启动机制 战略是企业的指南针茫茫市场大海中 协助经营团队找到正确永续经营途径 二什么是战略 二战略管理的目的 发展落实执行战略的关键流程 项目 人力资本 组织资本 关于战略地图所要解决的问题 使组织失去长期经营方向 组织只应付眼前事务 无法维持长期获利 无法建立经营共识 使战略变成空洞的口号 使员工对战略失去信心 战略无法落实描述战略 衡量战略和管理战略 战略无法执行 不知道应该如何执行战略 执行战略的关键流程效益不佳 缺乏执行战略的能力和人力 组织与it无法支持战略推动 无法衡量战略执行状况 无法衡量战略执行结果 无法运用衡量结果修订战略 战略管理所要解决的议题 没有战略的影响 战略无法具体描述 缺乏战略行动计划 缺乏战略衡量指标 战略地图四构面 愿景 战略 如何向股东呈现我们在财务方面的成绩 我们要如何对顾客表现 以实现我们的愿景 我们如何保有改变与持续改善的能力 以实现我们的愿景 我们需加强那些业务流程 以满足股东与顾客的需求 2020 4 19 strategymap 13 价格 品质 亲便程度 选择性 功能性 服务 合作伙伴 品牌 财务目标 生产力战略 改善成本架构 增加资产利用率 成长战略 扩张营收机会 强化顾客价值 战略地图的建构 选择招纳维系成长 顾客管理 顾客管理 选择招纳维系成长 顾客管理 创新管理 标定机会研发组合设计 开发上市 创新管理 选择招纳维系成长 顾客管理 14 战略分析的分类 现在竞争者潜在新进者购买者替代品供货商 外部环境分析 产业环境分析 企业竞争优势分析 swot分析 15 财务构面规划 财务目标 生产力战略 改善成本架构 增加资产利用率 成长战略 扩张营收机会 强化顾客价值 降低资金成本降低失败成本降低材料成本降低生产成本降低库存成本降低人力成本降低设计成本降低费用提升自制率 投资新产能外包垂直整合水平整合toc推动theoryofconstraint 新产品新市场新合作伙伴新产业开发关键顾客新顾客开发经销 直接顾客新专利 既有顾客营收成长既有顾客获利成长交叉销售 strategymap 16 财务目标 生产力战略 改善成本架构 增加资产利用率 成长战略 扩张营收机会 强化顾客价值 战略地图 第一层财务 strategymap 17 顾客价值主张构面 顾客所需要和想要的 并且愿意花钱购买 竞争对手无法短期追赶的 公司核心成员的热忱所在 客户价值主张的条件 每个人都有客户 如果他不知道自己的客户是谁 也不知道客户需要的是什么 那么他还没有了解自己的工作 2020 4 19 strategymap 18 顾客价值主张构面 最佳总成本 最低成本供货商一贯的高质量快速采购与供应合宜的选择性 产品领先 高性能产品率先上市渗透新市场区隔 totalsolution 解决方案之质量保证每位顾客之产品 服务数顾客维系顾客终身价值 系统锁定 提供广泛取得 且方便选择提供普遍运用之标准在稳定之平台上提供创新提供广大顾客基础提供容易使用的平台与标准 顾客价值主张群组 strategymap 19 价格 品质 亲便程度 选择性 功能性 服务 合作伙伴 品牌 财务目标 生产力战略 改善成本架构 增加资产利用率 成长战略 扩张营收机会 强化顾客价值 战略地图 第一 二层财务 顾客主张 内部流程选择 管理是一种哲学 不要在没有方法和工具的时候设定目标将流程与财务系统连接起来 开始用利润价值衡量管理系统的成效 使公司获得巨大的收益你愈能将这整个流程透明化 办公室政治影响决策的情况就愈少出现 管理策略 核心能力 内部流程构面 顾客管理流程 创新管理流程 营运管理流程 社会法规流程 选择招纳维系成长 标定机会研发组合设计 开发上市 供应能力生产分销风险管理 环境招募小区安全健康 目标 最佳实务 流程 锁定高价值客户 策划业务流程 策略顾客数目 目标 最佳实务 管理开发周期成本 dfss 产品开发成本 目标 最佳实务 最佳实务 目标 降低生产成本 六西格玛精益生产 略 略 略 生产单位成本 略 业务流程 流程 研发流程 流程 生产制造流程 流程 2020 4 19 strategymap 22 价格 品质 亲便程度 选择性 功能性 服务 合作伙伴 品牌 财务目标 生产力战略 改善成本架构 增加资产利用率 成长战略 扩张营收机会 强化顾客价值 战略地图 第一 二 三层财务 顾客 流程构面 选择招纳维系成长 顾客管理 顾客管理 选择招纳维系成长 顾客管理 创新管理 标定机会研发组合设计 开发上市 创新管理 选择招纳维系成长 顾客管理 2020 4 19 strategymap 23 人力资本齐备度评估战略性人才招募战略性教育训练战略能力建置确保战略人才的薪资调整 组织调整战略与绩效整合建立战略共识确保执行战略的领导人才共同分享战略知识与经验 基本的信息建设应用软件 人力资本 组织资本 信息资本 整体学习成长构面 人力资本 人力资本齐备度评估战略性人才招募战略性教育训练战略能力建置确保战略人才的薪资调整 人力资本 2020 4 19 strategymap 24 价格 品质 亲便程度 选择性 功能性 服务 合作伙伴 品牌 财务目标 生产力战略 改善成本架构 增加资产利用率 成长战略 扩张营收机会 强化顾客价值 战略地图完成版 选择招纳维系成长 顾客管理 顾客管理 选择招纳维系成长 顾客管理 创新管理 标定机会研发组合设计 开发上市 创新管理 选择招纳维系成长 顾客管理 顧客管理流程 創新管理流程 營運管理流程 社會與法規 p10正確成本分析 p8品保系統的即時正確反應與落實執行 p6穩定的製造品質p7持續的製程改善 p9設備妥善率 p2落實顧客分析管理 p1準確的生產預估 p3快速對應 p5規劃符合顧客需求的產品性能 2008營收目標 f1 一線二線顧客持續營收成長 f2 產品平衡發展 含工業隔板 f5 pe四線 f6 持續外購 f3 材料成本下降 含回收 f4 合資廠 整廠輸出 c3 品質穩定 c2 快速對應 交貨 c1 產品性能提升 p4開發顧客新需求 p13符合新的勞動合同法 p11安全的資金控管 p12符合法規的環安 建置策略人力 執行策略訓練 台灣 大陸新產能配置 某企业完整版战略地图 2020 4 19 strategymap 26 战略kpi战略落地 2020 4 19 strategymap 27 战略执行 日常管理指标 战略管理kpi 项目管理 28 常用的财务构面衡量指标 总资产资产获利比率净值报酬率总资产报酬率收入 总资产毛利净收入员工平均利润收益新产品收益平均每位员工收益 股票报酬率资本报酬率投资报酬率成长率红利市场价值现金流量总成本信用评等应收帐款流动率存货周转率 29 常用的顾客构面衡量指标 顾客满意度顾客忠诚度市场占有率顾客抱怨第一次解决抱怨次数退货率客诉回复时间价格顾客总价格顾客平均停留时间顾客流失顾客持续率新顾客收入百分比顾客数顾客每年销售额销售交易数 频率 顾客争取率参观公司顾客数花费在顾客的时间营销成本广告数与提案数品牌认同度回应比率参展次数销售量花费在目标顾客比率每个通率销售额每个通路销售额平均顾客销售量每个员工平均顾客数服务成本顾客获利率 30 常用的内部流程构面衡量指针 平均交易成本达交率平均前置时间存货周转率污染排放研发费用小区活动专利期间专利平均年限新产品占所有产品比率库存量劳动利用率对顾客要求的响应时间瑕疵比率重做顾客数据库的可及性 betcycletime持续改善保证声明领先使用者认定在途中的产品与服务新项目内部周转率废料降低空间利用率回购频率停工期计划准确性新产品 新服务进入市场时间新产品引进媒体正向报导数量 31 常用的学习成长构面衡量指标 每位员工平均训练投资平均服务年资员工学历多能工数量离职率 流动率员工建议数员工满意度分红入股计划意外损失时间员工附加价值杰出的应征人数管理者人数工作环境的质量 内部沟通评等员工生产率计分卡产生数健康训练时数职能覆盖率个人目标达成绩效评估完成时间领导发展沟通计划员工拥有计算机比率战略性信息比率跨功能任务指派知识管理违反道德行为 32 战略kpi 33 案例 战略kpi 34 战略kpi 35 战略kpi 36 战略专案 38 制作项目章程 项目目的问题陈述财务利益衡量指标非财务利益专案范畴里程碑专案的挑战所需资源专案成员 39 范例 战略专案 著名企业高管对战略地图的几种说法 战略地图 用通用的执行语言来描述战略 战略地图 给我们理解战略和沟通战略提供了莫大的帮助 华润集团董事财务总监 蒋伟 没有描述就没有评价 没有评价也就没有管理 在我看来 战略地图最重要的意义在于它提供了一种通用的战略描述语言 而在此之前 我们对集团属下不同业务的竞争战略无法比较 现在使用这样一种相同的框架或类似的结构来描述战略就有了比较的可能 就像财务报表一样 作为一种通用的业务描述语言 无论什么行业的财务状况 经营成果和现金流量都可以用它来进行反映 相应的财务报表的量化工具和控制系统是会计 而战略地图的量化工具和控制系统就是平衡计分卡 会计由量化到控制 不再是简单的薄记 而是一种积极的管理活动 平衡计分卡同样也是由量化到控制 其背后则是一种更加积极的管理活动 是一种战略驱动 2009年3月27 28日 企业高管战略部署实战经典课程 战略地图 课程目标及收益 养成战略规划与绩效管理人才 并作为企业经营管理会议的沟通工具 协助经营管理团队成员透过系统思考的因果法则与可视化的图型分析工具 将经营管理种种问题的来龙去脉清楚具体地呈现出来 并透过系统杆点的应用 协助经营管理团队在最短的时间内 以最少的努力解决既复杂又难解的问题 提升企业的决策力与竞争力 藉由战略地图以图形方式 将组织战略目标与控制项目间的因果关系表达出来 让所有员工清楚知道公司的战略意图 进而运用平衡计分卡设定衡量项目 可作为企业战略规划的辅助工具 协助企业经营管理团队成员学习如何将事业成长的成功关键因素 ksf 有效地整合架构成企业的获利引擎 以加速企业的成长 强化企业的竞争力 帮助企业遵循管理原则 1 将战略转化为营运用语 2 将组织与战略整合 3 使战略成为每个人每一天的工作 4 使战略成为一项持续流程 5 通过管理层的领导艺术来推动变革 一张好的战略地图要能告诉我们战略的故事 tellsthestoryofyourstrategy 并且清楚地阐述战略的因果关系 组织成员对于战略如果没有共同的认识 行动就会失焦 导致多头马车 透过战略地图的绘制程序 能够让组织资源聚焦于战略 取得各部门协调一致的团队行动 选择战略地图的理由 课程特色 战略地图 课程大纲 战略地图 课程大纲 战略地图 课程大纲 战略地图 课程大纲 战略地图 课程大纲 战略地图 专家简介 詹志辉sbti 台湾高级战略咨询顾问资深mbb 管理顾问总顾问 台湾神户电池战略專案顧問 奇美電子教育背景六西格玛黑带大师社会学系国立政治大学居住地台湾 咨询经验在电子 机械行业有超过17年的工作经验 对人力资源 企业经营管理 6sigma管理具有丰富的实践经验及理论支持 对目标管理 项目管理进行过深入的研究 具有丰富的目标管理 项目管理实践及辅导经验 对平衡计分卡 战略地图有独到见解 战略地图在超过20家台湾上市公司中运用 取得了非常棒的效果 为企业带来了快速发展的机会 辅导授课的企业 大陆 建设银行 中国银行 招商银行 兴业银行 上海电力 宝钢 海尔 澳珂玛 华泽铝业 美的电机 福源药业 醋酸纤维 涟钢 中国银联 平安保险 开发科技 冠群 台湾 台湾神户电池 奇美电子 义强科技