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第5章计划方法范文 第5章计划方法一名词解释一名词解释1计划的含义2计划的作用3计划的程序二简答题1计划怎么影响组织的绩效？怎么消除变化的冲击？如果计划被证明是不正确的，这些效果是否正相反？2简述六种不同类型的计划。 3最高管理者的计划工作与第一线监工的计划有何区别？4决策对计划有什么影响?5在6种典型计划之间存在什么关系?怎么最恰当地综合这6类计划?6怎么识别一个组织的宣称目标和它的真实目标?7对比传统的目标设定方法和MBO。 8哪些因素影响MBO的效果？9MBO中有那些基本因素使之成为设定目标的一种符合逻辑的技术?10MBO与TQM的关系11开发PERT网络的步骤。 12开发一个撰写大学毕业论文过程的甘特图。 13“你不可能教会人们怎么管理时间，凡是能够有效管理自己时间的人，大都是生性严谨和强有力的人”，你是否同意这种说法?说明你的观点。 14“预测是在浪费管理者的时间，因为没有人能准确地预测未来”，你是否同意这种说法，说明你的观点。 第第5章计划方法一名词解释二简答题一名词解释二简答题1计划怎么影响组织的绩效？怎么消除变化的冲击？如果计划被证明是不正确的，这些效果是否正相反？1计划怎么影响组织的绩效？怎么消除变化的冲击？如果计划被证明是不正确的，这些效果是否正相反？没有做到计划所预期的绩效，一般都是因为不可预测或不确定因素，造成计划实施不利或取消而影响绩效。 计划影响组织绩效也包括四种计划权变因素:管理者所处的层次；组织的寿命周期；环境的不确定性；以及未来许诺的时间长度。 计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。 但计划过程本身就很有价值，这里所指过程是在确定计划时就已经认真分析研究，反复推敲，对每项目标即实施过程都做估计和测算，由于不可预测或不确定因素，使最终结果没有完全走到预期的目标，但对这个过程所产生的差距和变化以及应变对策的实施，对每一细节充分掌握和了如指掌，这也是计划本身的价值。 由此计划迫使管理者认真思考干什么和怎么干，分清这两个问题也是计划本身的价值所在。 一般来讲，制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。 如果正在迅速发生着技术、社会、法律或其他变化时，精确制定的计划实施路线，反而会成为组织取得绩效的障碍。 不确定性越大，计划就越不需要精确，更应当是指导性的，期限也应当短，管理就越应具有灵活性。 当环境的不确定性很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段时，指导性计划比具体计划更可取。 2简述六种不同类型的计划。 （1）战略计划一般应用于整体组织，为组织设立总体和寻求组织在环境中的地位的计划。 战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年，甚至更长，它们覆盖较宽领域和不确定具体细节。 此外战略计划的一个重要任务是设立目标。 （2）作业计划规定总体目标如何实现的细节计划。 作业计划趋向于覆盖较多时间间隔，如月度计划、周计划、日计划就属于作业计划。 作业计划假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。 （3）长期计划一般超过五年以上。 （4）短期计划一般是指一年以内的期间计划。 （5）具体计划具有明确的目标，不存在模棱两可，没有引起误解的问题。 缺点是要求的明确性和可预见性的条件不一定都能够满足。 当不确定性很高时就要求管理者保持灵活性，以防意外变化，从而这种情况下指导性计划就是更可取的。 （6）指导性计划规定一些一般性的方针，不把管理者限定在具体目标上，或是特立方案上。 指导性计划具有内在的灵活性，当然这种优点必须与丧失具体计划的明确性进行权衡。 3最高管理者的计划工作与第一线监工的计划有何区别？计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。 但是计划过程存在着权变因素，其中很重要的一个因素，就是管理者所处的组织层次。 最高管理者的计划工作与第一线监工的计划工作有着很大的差别。 第 一、最高管理者的计划一般应是战略计划，即应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划；第一线监工的计划是作业计划，即规定总体目标如何实现的细节的计划。 第 二、最高管理者的计划覆盖的时间表更具有长期性的特点；第一线监工的计划覆盖的时间短，多为日计划、周计划、月计划等。 第 三、最高管理者的计划更具宏观性，讨论的问题应当是重大的关键的问题；第一线监工的计划应当是微观的，是具体细节的规定性。 第 四、最高管理者的计划是全面性计划，覆盖面广；第一线监工是局部的计划，覆盖面窄。 第 五、最高管理者的计划一个重要的任务是设立目标；第一线监工的计划是目标已经存在，只提供实现全局目标的具体步骤和方法。 4决策对计划有什么影响?决策是从两个以上备选方案中选择一个的过程。 决策过程还包括决策的科学化和民主化两个方面。 现代企业管理者决策前需要解决的特定问题，运用科学的程序和方法，对过去的情况，当前的环境条件，未来的发展方向，目标进行系统的预测分析，在几个选择的方案中选择最满意的方案，付诸实施。 所以一个企业的管理者决策水平高低与发现现实问题和未来问题的程度紧密相关。 1)一个企业管理者首先清楚，一切决策都是从问题开始的。 问题就是决策对象存在的矛盾。 决策应该准确，及时的抓住问题。 但如果决策不正确，就可能给企业计划方案的实施带来影响。 2)计划是管理者为完成某一项任务，所事先确定的路线。 决策是计划的前提，决策成败与否取决于计划实施的结果，计划又是决策的具体体现。 总之，每个实现决策目标的可能方案，都会对计划目标实现发挥某种积极作用和直接影响。 3)对今后或将来的企业管理的决策应该提出，企业组织规模越大，层次越高管理问题所面临的情况越复杂，因此，层次越高，战略计划性越强，非确定性决策愈多，难度越大，而且决策结果对计划的实施影响也越大。 企业决策者们还必须树立市场观念，竞争观念，科学技术是第一生产力的观念，才能做出可行正确的决策。 5在6种典型计划之间存在什么关系?怎么最恰当地综合这6类计划?划分计划类型的最普遍的方法是根据计划的广度(战略性相对于作业性)、时间框架(短期相对于长期)和明确性(具体性相对于指导性)对计划进行分类。 但是，这些分类方法所划分出的计划类型不是相互独立的，比如，短期和长期类型之间就存在紧密的关系，类似的还有战略和作业类型之间的关系。 战略计划与作业计划应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，称为战略计划；规定总体目标如何实现的细节的计划称为作业计划。 战略计划与作业计划在时间框架上，在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。 作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月计划、周计划、日计划就属于作业计划；战略计划趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长，它们覆盖较宽的领域和不规定具体的细节。 此外，战略计划的一个重要的任务是设立目标；而作业计划则假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。 短期计划与长期计划财务分析人员习惯于将投资回收期分为短期、中期和长期。 短期是指一年以内的期间；长期一般超过5年以上；而中期介于两者之间。 管理者往往已也用同样的术语描述计划。 具体计划与指导性计划直观地看，似乎具体计划比指导性计划更可取。 具体计划具有明确规定的目标不存在棋棱两可，没有容易引起误解的问题。 例如，一位经理打算使他的企业的销售额在未来的12个月中增长20，他或许要制定特定的程序、预算分配方案，以及实现目标的各项活动的进度表，这就是具体计划。 但是，具体计划也不是没有缺点，它要求的明确性的可预见性条件不一定都能够满足。 当不确定性很高时就要求管理者保持灵活性以防意外变化，从而在这种情况下指导性计划就显得更可取。 指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点，但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。 例如，一个增加利润的具体计划，可能具体规定在未来的6个月中，成本要降低4，销售额要增加6；而指导性计划也许只提出未来的6个月中计划使利润增加5-10。 6怎么识别一个组织的宣称目标和它的真实目标?宣称目标是一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信组织打算作什么，宣称目标可以从组织的章程、年度报告或组织管理者的公开声明中找到。 要了解一个组织的真实目标是什么，只需细心观察组织成员实际在作什么，行动规定了一个组织优先考虑的事情，这样，就能看出这个组织的真实目标和宣称目标。 7对比传统的目标设定方法和MBO。 传统的设定目标方法(Traditional objectivesetting)的主要是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，这是一种单向的过程，由上级给下级规定目标。 这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。 这种传统的设定目标方法，在很大程度上还是非操作性的，如果最高管理者采用泛泛的语言定义组织的目标，如“获取足够的利润”或“取得市场领导地位”，这些模糊性目标在转化为具体目标的过程中，不得不经过组织的层层过滤。 在每一层上，管理者都加上一些可操作性的含义，明确性的获得是靠每一级管理者用他自己的理解，甚至是偏见对目标进行解释。 结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性MBO是下级和上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定的。 MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。 组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。 最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，MBO都提供了具体的个人绩效目标。 8哪些因素影响MBO的效果？ （1）困难目标通常导致更高的绩效，当然如果目标太难了，人们认为实现它是不可能的，则他们的期望将减退，他们放弃目标的可能性将会增大，如果目标困难到足以使人发挥出他的潜能则MBO有效。 （2）绩效反馈让人们确切了解对他们的期望，将他们实现目标的进展情况不断的反馈给他们，以及实现目标的情况对他们进行奖励，会增强MBO的激励作用。 （3）参与制定目标是能够诱导个人设立更困难目标，参与可以通过增强个人勇气，对绩效产生影响。 （4）高层管理的承诺和参与是MBO发挥其潜能的重要条件，当高层管理者对MBO高度负责并且亲自参与MBO的实施过程，则生产率的平均改进幅度就大，而高层管理低水平承诺和参与使生产的平均改进幅度减小。 9MBO中有那些基本因素使之成为设定目标的一种符合逻辑的技术?9MBO中有那些基本因素使之成为设定目标的一种符合逻辑的技术?MBO计划有4个共同的要素，它们是明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。 MBO中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。 例如，明确的目标应该是这样的，降低成本7；改进服务，保证所有的电话订单在收到后24小时内得到处理；或者提高质量使退货率低于销售额的1。 MBO中的目标不是像传统的目标设定那样完全由上司设定和分派给下级，而是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。 每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限，如3个月、6个月或1年。 MBO计划的最后一个要素是绩效的反馈。 MB0寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。 这种不断的反馈还包含定期举行正式的评估会议，在会上，上下级共同回顾和检查进展情况。 MBO将目标作为一种激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设定过程，将他们实现目标的进展情况不断反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行鼓励。 这些因素增强了MBO的激励作用。 10MBO与TQM的关系MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。 组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。 因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标。 因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。 MB0的共同要素是明确目标；参与决策；规定期限和反馈绩效。 TQM即全面质量管理最重要的内容是建立组织对持续改进的承诺，它是满足顾客的需要和期望的管理哲学。 MBO与TQM并不矛盾，MBO是企业设置的一个控制目标，它包括企业与雇员的目标。 企业的所有决策管理都是为了完成这个目标而制定的。 TQM也不例外，正是通过TQM这个战略武器的特点，即通过每一个与组织的产品和服务打交道的人的需要和期望，坚持不断地改进，改变组织中每项工作的质量，来完成MBO所制定的目标。 此外，TQM与MBO的管理相结合，不但不会对生产率其限制作用，反而会通过TQM的反馈来进一步使组织的目标更趋于完美、合理。 11开发PERT网络的步骤。 （1）识别项目必须进行的每一项重要活动。 （2）决定这些活动的先后次序。 （3）将活动流开始到结束的过程描绘成图形。 （4）估计完成每项活动所需的时间。 （5）利用网络图决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划。 12开发一个撰写大学毕业论文过程的甘特图。 12开发一个撰写大学毕业论文过程的甘特图。 12，3455周期（周为单位）活动准备及做计划实地调查摸底有关情况和数据材料及分析113“你不可能教会人们怎么管理时间，凡是能够有效管理自己时间的人，大都是生性严谨和强有力的人”，你是否同意这种说法?说明你的观点。 13“你不可能教会人们怎么管理时间，凡是能够有效管理自己时间的人，大都是生性严谨和强有力的人”，你是否同意这种说法?说明你的观点。 用一分为二的观点来加以分析，如管理时间的运用有积极的一面和不利的一面。 一、管理时间积极的一面 1、时间是一种特殊的资源，一旦浪费了就再也不能恢复。 实际上时间管理是一种个人的作业计划。 那些有效利用自己时间的管理者知道他们从事什么活动。 这些活动的最佳次序是什么？以及应该在什么时候完成这些活动，这种资源的积极的一面是它对所有管理者都是一样慷慨的。 如每个管理者的时间都是每天24小时，每周7天，区别仅在于其中一些人在利用时间上比其他人更有效。 2、时间管理的实质是有效地利用你的时间，它要求你很清楚你要实现的目标和实现目标要进行那些活动，以及每种活动的重要性和紧急性。 有效地时间管理包括五个步骤一是列出你的目标二是按照重要性排出目标的次序。 三是列出实现你的目标所必须进行的活动四是对于每个目标和实现目标所需进行的各种活动分派优先级五是按照你分派的优先级安排活动的日程 3、大多数管理者90%的决定在他们10%的时间里作出的，管理者们很容易陷入日常事务中。 那些有效的利用他们时间的管理者，重视确保最关键的10%的活动具有最高的优先级。 二、管理时间不利的一面虽然人们总在谈论节约时间，但事实上时间是不能节省下来的，它不能被存储起来供未来某个时期使用。 一是管理者不能控制他们的全部时间，他们的日程总是被日常工作所打断或是不得不处理那些意外的事件。 二是管理者的主要时间是花在应付下属的请求、顾客的需求和种种人为引发的问题上。 三是不幸的是绝大多数管理者，特别是基层的和中层的管理者，其可分配时间仅占他们工作时间的25%左右，可分配时间趋向于是一些零碎时间比如这里有5分钟，那里有5分钟，要有效地利用他们是非常困难的。 三、有效利用时间应注意的几个方面管理者们或任何个人判断他们利用自己时间的有效程度的途径是他们应当选择一段时间用工作簿和日记连续的记录下他们每