区域市场的不同阶段政策.doc

區域市場的不同階段政策小駱是公司的營銷副總經理。公司是一家兒童保健食品製造商。其生産的牌兒童補血劑在市場上已經歷了十餘年的風雨，在江浙等地享有極高的聲譽。經銷網路遍及兩地的小食品雜貨店。可以說，由於市場機會，公司在這塊市場曾經獨領風騷。但這些年來，牌的狀況並不太好。一方面，公司雖然希望在這塊市場繼續獲利，因此曾投入大量的資金進行媒體宣傳與新産品開發，但遺憾的是，這一老招術不靈了，公司雖有專門的新産品開發部，但此項工作並不順利，開發的幾個新産品均未在市場上取得好成績，呈不死不活狀態。爲此，公司覺得進退不得，左右爲難，而另一方面，市場上各種替代型的競爭産品，如補鈣、補鋅産品紛紛出現，從不同的角度蠶食了牌産品的市場份額。因此，牌的銷售總量雖然在緩慢上升，但市場佔有率卻在逐年下降。儘管如此，公司依然不死心，依然對這塊市場抱有很高的期望，因此，今年的指標仍然大大高於去年的，並希望通過經營人員的更換，使該産品出現新的希望。小駱正是這樣一個背景下上任公司的營銷副總經理的。這幾天，小駱感覺到自己的日子十分不好過。當初上任時的那種豪氣已隨著對公司的瞭解逐漸喪失。雖然，他在這塊市場耕耘也有些年頭了，營銷的書籍也讀過不少。但今天所面臨的市場情況卻非常複雜，有中國市場的特殊性。小駱覺得很難在營銷的專業書籍上找到問題的答案。而今天小駱的難題是通路上的問題。他所面對的兩個通路的上的經銷商，一個是食品的經銷商，小駱的産品要經過三個層次才能到達消費者的手中。在浙江，雖然這幾年，這個層級有被打破的趨勢，但相對而言還比較規範，從一批到二批到零售商有比較清晰的分界線。另一個是醫藥經銷商，他們的層級陣營就更加明顯，基本上還是官商的做派。藥品公司的價格執行比較穩定，他們不管市場上其他商家的價格如何變化，總是進價之上加的利潤批發出去。而食品商家則手段靈活，他們求的是銷售量，看中的是公司的年終返利。因此，往往壓低價格，甚至是不賺錢、平進平出（産品），這樣導致了産品的利潤越來越低，從而又反過來影響了他們的經銷積極性，同時又擾亂了市場，損害了公司的利益。令小駱頭疼的是，藥品商可不管這些，他們把責任推到了公司的身上。認爲一切皆有公司的過錯所造成。兩方剩下的都是抱怨，小駱爲此很煩惱。他曾經想過種種辦法，如取消對經銷商返利的承諾。但這一招也不行，因爲這些經銷商精明得很，反正貨款在他們手上，他照樣壓低價格走貨，到時不管你答不答應，照樣從你的貨款中把返利的錢扣回。眼看著這個問題愈演愈烈，小駱可謂是心急如焚，他必須想出一個辦法來解決這個矛盾，小駱該怎麽辦呢？ 在這個案例中，小駱實際上面臨的是一個如何制訂對經銷商的業務政策的問題。要理清這個問題，我們應該回到經銷商的利益需求這個根本點上，全面地考慮這個問題。 我們都知道，經銷商的驅動力只在一個利字，把這個問題處理好了，關係就協調好了。但這個利字有兩個意義，一個是近利，一個是遠利。因此，我們的分析就圍繞著這個利字展開。 利的表現形式是中間商對你的産品的需求。任何一個企業要進入某一市場，她的産品在這塊市場上都必然經歷市場進入期、市場發展期、市場成熟期、衰退期這幾個階段。雖然，每一個産品也都有生命周期的問題，但本文認爲産品的生命周期對制訂經銷商的業務政策的關聯度不大，因爲市場絕對是個區域化的概念。一個産品的生命周期只能依據它所相對的區域市場才能具體地確定。所以，我們對問題的分析焦點就放在根據産品所進入的區域市場的不同市場周期來確定對經銷商的業務政策方向。下面試分階段來進行分析： 第一階段：入市階段 在産品入市階段，這個産品無論它在其他區域如何有知名度，但對這塊市場來說，就是一個新産品（如靈孕寶在浙江是個老産品，在廣西則從未進入市場，因此，對廣西市場而言，它就是個新産品）。此期中間商對你的産品要完成從認知-興趣-行動的需求態度轉變的過程，在這個潛在的需求到現實的需求的演變過程中，主要受如下幾方面的利益驅動： .産品強大的品牌優勢； .彌補産品種結構的不足，建立一個更爲完善或廣闊的産品系列； .彌補資金的不足（因爲取得對你産品的代理權，就意味者獲得了一大筆鋪底貨的資金，可以利用這部分資金做其他産品的生意）； .企業的實力（也許你是個很著名的房地産商，在食品業沒有基礎，但可能因爲你的房地産的實力而對你的企業産生信賴，願意經銷你的産品）； .産品卓越的品質； .産品的市場前景； .産品的價格優勢； .産品的風格、特色； .其他的利益點。 我們可以列舉出很多種合作的動機。由這些動機，中間商接受了你的産品，取得了你産品在這個區域的代理權或經銷權。但是，不同的動機決定了接下來所採取的手段上的差別。一個動機不良的中間商往往是缺乏耐性又不願意多付出的，他們經受不住市場的考驗，一有風吹草動就做撤兵打算，這期間可以全然不顧廠商的利益。這種中間商顯然不是良好的合作夥伴。而是一個具有良好動機的中間商，重視更多的是遠利，他能更多地承受市場的洗禮，與廠商合作的意願更爲強烈，抵禦風險的能力也更強。因此，我們在産品的入市階段，對經銷商的業務政策應是圍繞著如何選擇一個遠利的中間商，這是問題的關鍵。 但是，現實中，我們卻常常看到廠商在産品入市階段，多了些雄心壯志，少了些平實樸素。往往是有了點錢，就想把銷售的網路全面鋪開，最好是一夜間全國各地都知道這個産品，都看到這個産品。這種心態指導下制訂的業務政策往往缺少對中間商的具體選擇標準，追求的僅是速度。銷售代表在這種政策指導下，更加忽視對中間商的各方面的綜合考察，當然也忽略了對其合作動機的審核，因此許多不良動機的中間商就這樣混水摸魚地充雜進來，隨時可能對公司的銷售體系産生威脅。這是不知彼的結果。 另一種現象是盡可能地把市場風險轉移到中間商身上。此時期的業務政策就本質來說，就是把産品賣出去，這是一種貿易的做法，而非市場營銷的運作方法。往往在制訂這種政策時，廠商的指導思想是一味地避免自己的風險，因此，誰有錢，就把産品賣給誰，這種做法對一些市場前景比較看好的新産品或某些具有相當實力的企業在開始做時也能吸引一些中間商加盟，但如果管理沒有跟上，就只能是曇花一現。如時下流行的VCD教育片。本來這個産品是一個十分不錯的好産品，製造商如果運作的好，完全可以做的很大。但遺憾的是，個別製造商急著撈錢，或爲了避免風險，制訂了一系列收錢的辦法。如一次買下五十套，給多少的讓利，一次三十套又是多少的讓利，其實就是你拿錢來買我就給。而當現實中經銷商銷售有困難時，他們肯定是首先想法保全自己的利益，而無視對廠商的承諾。實際上，這樣做無疑是在葬送這個産品的命運，使市場很快陷入混亂的狀態。這是不知己的結果（未搞清楚自己的真實意圖是求得市場，而非一次性買賣）。 那麽，應如何制訂産品入市期的經銷商業務政策呢？我想可以把握如下幾個原則： .在制訂業務政策時要從長計議。如果廠商自己就沒有長遠的打算，求解一時之急，則必然在政策上也是短期行爲。 .動機正當。正當的做市場，正當地賺錢。 .選擇怎樣的中間商應有明確的定位，並有詳細的方案，不僅對渠道的長度、寬度作設計，更要對渠道成員的特徵作具體地設計。市場定位不僅應該是對市場終端消費者的定位，也是對市場中間消費者的定位。因此，應對其在組織體制、人力資源結構、營銷能力、融資能力、管理能力、技術能力、經營能力、物流能力、産品結構、企業文化、經營者個性特點等方面都有明確地定位。 .重視對銷售代表的培訓，使其掌握鑒別中間商的本領與公司的特殊要求。這一點，需要公司及銷售代表具有良好的溝通技巧與能力。我曾接觸過許多公司的銷售代表，他們肩負著開拓市場的任務，但細問之下，沒有幾個人能對他們要尋找的經銷商有十分明確地瞭解與把握。 .雙贏與雙負相統一。雙贏的觀念目前已被企業普遍接受。但雙贏與雙負是矛盾的兩個方面，要使雙方都要在合作中獲利，其相伴隨的條件必然是雙方都要在合作中承擔相應的責任和風險（這裏的風險可以以貨幣成本來計算，也可以是精神成本、體力成本或形象成本）。如果不想付出，就想得到，這種關係必然是脆弱的。因此，即使是在初期的階段，雙方不應該只要求對方作投入，或把風險置於單方面的肩上。 .既然要建立一種長期的合作與雙贏雙負的關係，産品入市時期的對經銷商的業務政策就不應該只是就（眼前的）事論（跟前的）事，而應讓中間商瞭解你接下去的打算，你的政策是如何保障他所投入的與你的投入是相對應的。安利公司之所以能取得如此的業績，與它對投資者的保障投入政策有密切的關係。試想，如果沒有這些皇冠、鑽石分配方案，並有強大的公司實力與國際品牌作背景支撐，有可能出現傾家蕩產的安利打工老闆嗎？ 第二階段：市場的發展階段産品在市場上經過一段時間推廣後，慢慢地被消費者接受，中間商經過一段時間的磨合後，也對産品、企業、市場都有了更深入地瞭解。並且，從日益上升的市場銷量中，中間商的信心加強了。此時期，市場的空間還很大，中間商已經看到了前景，他的前進動力源更直接地來自於市場。他這時最大的需求是希望廠商初期承諾的政策不要變化，他希望他的投入能順利實現收穫。此時，産品的利潤率相對還比較高，市場的需求又很大，一般來說，中間商不會輕易地損失價格來獲利，因此，此時期對經銷商的業務政策應該以量的擴大爲核心，以求你的市場更快地發展。目前國內普遍採用的定量返利政策是這一時期的一個行之有效的激勵方法。但此時由於企業往往處於供不應求的狀態，企業忙於擴大生産量，而疏于對經銷商的管理，或因戰線發展得過於迅速而放鬆了對經銷商的管理和對市場管理、售後服務的要求，廠商應制訂出售前、售中與售後服務的標準，定期培訓經銷商，使其熟練掌握。同時應配之以考核的辦法，將獎金或返利的一部分與經銷商的市場管理績效挂鈎。也就是說，此期的政策原則是定量返利爲主，市場管理爲輔。 第三階段：市場的成熟與衰退階段産品在市場上經過較長時期的發展後，就進入成熟期。成熟期産品的利潤都非常薄，其價格構成甚至價值構成都已成公開的秘密。此時，這個産品的品牌在該區域往往具有極高的知名度和可信度。産品的品牌指名購買率也較高。在此時期中間商經銷這個産品已到了得名不得利的階段。他們往往用這個産品作爲誘餌釣住客戶，而其真正關注的是那些利厚産品的銷售。因此，此時期廠商業務政策的核心應該是讓經銷商看到他的後勁，對雙方的合作前景充滿信心。因此，此時制訂業務政策應把握： .公司具有強大的新産品開發能力，在不久後將推出的新産品，經銷商將因爲其前面的付出與長期的合作關係，而擁有特許的經銷權和更大的惠利。 .公司在産品成熟期，將會有一系列的公關與促銷活動來加強品牌在行業中的地位，他能直接給經銷商帶來形象價值的增加。並且，公司還可以以附帶宣傳的形式幫助提升經銷商的地位。 .市場的管理是本階段對經銷商業務合作要求的關鍵，也是制訂對其激勵考核政策的重點，嚴格要求經銷商按照公司的市場服務體系來執行。經銷商的獎金或回扣的主要部分將取決於他在這方面的表現。 .取消定量返利政策，淡薄經銷商根深蒂固的銷售量越大獎勵越多的觀念，斷開銷售量與獎金的聯繫。 表面上看，定量反利是激勵經銷商的一個十分有效的手段，實際上在這一時期，如果繼續實行定量返利的政策是利少弊多。因爲： （）經銷商此期間經銷此産品單位利潤十分少，他最直接的想法就是通過銷量的增加來獲取利潤，即所謂的薄利多銷。因此，在操作中，即使沒有激勵，他也會追求量的擴大。此時，你再去激勵他，這個獎金顯然是種浪費。 （）造成此期價格混亂的根本原因是各商家爲吸引客戶，紛紛以薄利爲誘餌，甚至平進平出或壓低到産品的成本價以下銷售，本來他還多少有點切膚之痛的感覺，但如果廠家對他進行定量返利，無疑是助紂爲孽，或者說是搬起石頭砸自己的腳。 上述的政策導向中，後二者是廠商馬上可做的，前二者是廠商的一個長久之計。如果廠商根本不重視新産品的開發，忽視企業與品牌形象力的提升，其業務政策就不能包含這兩項重要內容，這樣他終究會失去經銷商對他的信任與期望，後二者的政策即使在短期內取得明顯的成效，長期看還是要流産失效的。所以，新産品的跟進與形象力的提升是一個高占位的動作，廠商不僅在對經銷商的業務政策中貫徹這個指導思想，而且，在自己的戰略中也應該實實在在地貫徹這個思想。這是問題的根本所在。這個思想如果拿專業術語來表達，就是通過加強通路中的專家力與說服力來減少通路衝突。仔細想想，爲什麽寶潔公司的産品即使沒有利潤，經銷商爲什麽仍然不敢犯價作亂呢？ 現在，你覺得小駱對他的經銷商應該怎樣制訂