浅谈联合经营项目的合作与管理.doc

联合经营工程项目的合作与管理浅谈联合经营项目的合作与管理摘 要 改革开放以来，特别是最近10年以来，基础建设工程竞争日趋激烈。一些建筑企业，特别是国有大中型建筑施工企业，由于种种复杂的社会因素造成，在大部分省市级公路、水利和市政等工程投标竞争，已不敌私营、民营企业或地方老板，于是大多数企业均走“联合投标、合作经营、风险共担”的方式与竞争对手合作，达到共赢的目的。本文就工程中标后甲方资质、乙方承包项目施工的“合作经营、风险共担”谈谈心得，以求共勉。 关 键 词 工程项目施工过程中 合作 管理第 5 页 共 5 页1 合作投标众所周知，由于多种原因造成建筑企业大量技术、管理人员大量外流，已造成企业市场开发、编标投标人员远不满足实际需要，加之企业社会负担重、管理层次多、机构人员多等实际情况，造成投标人员待遇偏低于市场合理待遇，同时造成编制投标文件粗制滥造、工地现场考察远远不到位，甚至达不到大概了解的程度，这将给中标方带来中标后的合同违约隐患，给工程索赔、合同变更、违约谈判等带来不利。为此，应注意以下几个方面：1.1 工地考察 具备资质的企业人力物力有限，则合作方应指派有经验的工程技术人员、配备可能的交通工具现场细致考察，包括当地民风民俗、油料价格供应、主材运距、施工便道、相邻工程项目数量大小、水源情况、当地机械市场供应水平、业主单位管理方法、监理单位管理习惯、当地劳动力供应价格技能、当地原材料市场运距价格甚至可能的变动等等施工过程中可能涉及的方面，都要进行细致的了解和记录，做到有备无患，为投标施工组织涉及的编写打好基础，特便是为施工过程中可能涉及的合同变更、工程项目的设计变更埋下伏笔，为标后经营打好基础。1.2 明确合同项目数量、时间随着建筑市场的不断市场化，一些投资单位为避免自身不专业的弊端，从施工企业挖掘大量有经验的编标人员，在合同中将一些不确定风险转移到施工方，双方在签订合同签，务必量化工程量或经济数量，避免无休止地为建设单位“尽义务”。作者简介：罗杰，男，汉族，籍贯贵州，生于1974年，工程师，1995年毕业，主要从事铁道工程、水利工程建筑施工。 本人亲历的一15公里4级公路工程，合同约定中标单位负责保养保修15公里新建公路相邻的15公里便道，并且不再增加由此增加的费用。中标前书面上看，15公里便道维护保养工程量或工程费用不大，且属自身施工必用便道，于是签订合同。随着工程进一步深入，相邻工程逐步开工建设，利用该段便道进入工地的施工单位达5家之多，便道车辆流量逐渐增大，维护保养工程量逐渐加大，加之建设单位工地检查频繁，每次均要求平整路面，且每年4个月雨季造成路面边坡损毁严重，每次便道整修至少需要挖掘机一台、装载机一台、自卸汽车3台配合、施工管理人员10人左右。初步估计，该工程工期18个月后，便道维修保养直接经济损失近百万元，暂不及工期等其他损失。1.3 投标人员对投标过程交底一般施工企业均是工程中标后，由公司调配相应施工、技术管理人员进驻现场进行项目施工管理。开工前，现场施工技术管理人员只能在招标文件、投标文件、承包合同书和招标图纸上了解相应工程信息，除此之外一无所知。关于前期考察、建设单位情况、监理单位情况、业主监理或设计单位人员向投标人员口头传达的或通过其他途径了解的信息，投标人员均应向现场管理人员进行交底，最好是以文字形式进行，便于现场人员在施工管理过程中知己知彼，当然，项目管理人员在施工过程中积累的相关经验亦应及时向投标人员反馈，有利于投标人员专业素质和技能的提高，以减少缺陷，达到双赢。2 甲乙双方合同的签订甲方（具备资质企业）与乙方（分包企业）联合初始，均因双方领导相互接触洽谈联合事宜，一般均不涉及相关合作细节，但实际过程中并非双方领导亲自操作，所以，双方业务人员在拟定合同条款时必细致周到，尽量明确可能发生和涉及的各项细节，减少往后纠纷的产生。如本人参与一项目，合同签订“甲方提取乙方验工计价款的2%5%、乙方负责甲方驻项目5名职工工资”，合同中还未约定资金的拨付与管理，这些不明确的约定均隐藏矛盾与纠纷隐患，一是5%是2%的2.5倍，必须明确提取管理费的具体数据和支付工资的期限；二是5名职工的工资是多少？是否包含补贴、奖金、差旅费用等等，如在高原高寒地区，补贴金可能高于工资，这样的约定实际操作起来灵活性无法掌控，实际情况是项目实施过程中，这些不确定条款可能对乙方极为不利，有可能是合作过程中双方矛盾的关键所在，而甲方应明确的条款首先明确工程安全、质量和验工计价款项的拨付条件。项目联合经营甲方资质乙方施工，甲方提取管理费方式中，甲方相当于扮演监理角色，唯一不同的是甲方掌控乙方资金的拨付和管理。过程中甲方重点控制乙方安全、质量和进度，其中工程安全直接关系企业形象声誉和职工群众生命财产安全，工程质量亦与工程安全同等重要，甲方务必重点监管。由于资金的现场使用由乙方掌控，甲方没有现场资金的掌控权利无法详细深入乙方现场管理，只能督促、建议和指导，甲方没有强制乙方在进度方面的有效措施。乙方为创效益、减少管理成本，主观上会加强工程进度的管理，尽量满足甲方和业主要求。甲方责任：甲方相当于监理角色，监督乙方安全、质量、进度和环保等，此外必须监控乙方资金使用情况，预防乙方因种种原因造成中途解除合作经营合同，造成甲方损失，主要围绕维护企业社会声誉和企业形象，在施工生产方面积极主动配合，达双赢为目的。乙方责任：依据与建设单位签订的施工承包合同书履行责任，满足合同要件条件下组织施工生产，过程中以安全、质量和进度控制为主，达到效益最大化。3 资源配置工程中标后，一般情况是乙方根据工程实际需要或自身实力进行人力资源、设备的配置，甲乙双方均无相应约束，一般是由监理单位实行监控，但过程中监理单位监控力度十分有限，原因是多方面的。这种情况下甲方应与监理单位联合控制，特别是对乙方技术人员管理和施工人员的配置，必须满足工程需要，否则在施工过程中很难保证工程需要的技术服务、安全控制、现场施工管理和内业资料的完善，或给工程竣工、工程结算遗留隐患，此外乙方工程管理车辆、后勤生活保障车辆亦应考虑周全。4 安全 、质量与进度的管理安全生产管理是甲方现场管理的重点，当今工程项目安全生产置之首位是地方到中央的管理重点。但联合经营项目现场资金使用与决定权在乙方项目领导掌握，甲方仅能利用拨付资金的权利严加控制、现场检查与督促，我认为最好管理的方法是，合同约定时，按照百分比在每期计量支付资金中扣除，做到专款专用，如进行安全培训教育、购买安全设施、清除安全隐患、保养管理车辆、购置安全警示标志标牌、安全项目加班加时工资等，禁止用于非安全项目，保障施工现场职工、设备和其他工程安全。质量管理是建设单位、监理单位、甲方共三方共同参与的管理，但实际过程中，业主要求监理履行职责，业主质量管理力度不大；监理单位在现场监理员因种种情况造成现场监理员质量管理无法深入、形同虚设，乙方为达到利益最大化可不测手段私自降低质量标准；事实说明主要是甲方为确保企业形象和声誉，应想尽一切办法抓好工程质量，但甲方仅有控制乙方资金的拨付和公章的使用，这些权利均控制在甲方项目经理一人手里，甲方技术、质量管理人员操作难度很大，这就是很多合作经营项目往往造成质量事故的根本原因。我认为，工程进入质量管理初期，甲方项目部应将质量管理规划、职责、程序、权利、义务等进行层层划分，做到人人有责任、人人有权利的管理制度：1、甲方配备质量管理所需人员；2、甲方指派人员参与乙方工序检验，严格按照“三检制度”进行，即现场人员验收签字、技术人员复检、总工程师终检，任何一环节不满足要求，甲方人员可拒签。达到乙方不按照质量要求操作就不能进行下道工序的限制条件；3、乙方月中间计量必须有甲方审核签认后方可交付监理签认计量，对过程中达不到质量要求的项目不予签认计量。只要按照以上程序进行质量管理，方可保证甲方要求的符合业主要求的质量工程。我所经历的一合作经营工程，由于资金拨付、公章使用权利均有项目经理一人控制，造成甲方项目总工、项目副经理、质量检查员形同虚设，工程质量一塌糊涂。关键工序时，项目总工只能求助项目总监，联合控制，其余质量控制却爱莫能助，听之任之，就像大家一贯思维一样“大概过得去就行”，实属无奈之举，我估计这种状况是很多联合经营项目的现场实际状况。进度管理是乙方满足业主工期要求、缩短工期减少管理成本、提高效益的有效途径之一，所以进度管理主要是乙方根据自己施工设备、施工能力和管理能力进行控制，甲方没有投入设备、投入施工劳动力的权利，只能在过程中相互配合、相互支援地进行，提供有效建议供乙方参考。5 资金管理未确保工程项目的连续实施，保证甲方企业形象和社会信誉，乙方所有资金均应有甲方根据乙方项目实际需要分期进行拨付，避免一次性拨付或超拨，预防乙方在工程困难或工程亏损前期或期间撕毁合同撤离现场，造成甲方被动。5.1预付款的管理根据甲乙双方签订合同，如银行履约保证金属甲方开据，则工程开工后的预付款由甲方掌控，以保证工程的顺利、有序进行；如银行履约保证金属乙方开据，则工程开工后的预付款由乙方掌控，甲方参与管理，掌握使用情况。5.2月中间计量款的管理 为避免工程资金前期松后期紧的情况出现，由于前期有工程预付款的使用，所以月中间计量款应有甲方根据工地实际需要进行拨付，切忌一次拨付，否则甲方将承担银行履约保证金的风险。 总之，工程施工不可避免资金紧张的时间段，甲方应根据资金实际情况，将富余资金尽量保留至紧张时间段，控制乙方私自转移资金，保证工程施工的全过程。此外，过程中拨付资金，必须要求乙方将作业班组的验工计价资料配套，即上报多少验工拨付多少资金，否则到工程末期，资金拨付完毕，但验工资料远远不足的现象，给财务和其他工作带来不必要的麻烦。6 公章管理与使用项目公章代表甲方委托法人及该工程组织机构，务必严格管理。甲方必须委托经验丰富、懂工程、懂法律的人员管理公章，不得将公章交由乙方保管使用。我认为大概原则是：项目公章只针对工程的业主、监理、设计单位和地方政府参与工程管理的相关机构，即参建各方的文件、资料、报表和地方政府各种公文性质的来往使用，其余乙方材料供应合同、资金流向、机械租赁、施工班组合同签订、与第三方的安全协议等等乙方自己操作过程中的合同协议，禁止使用甲方项目公章，避免将甲方企业法人、代表牵涉进如其他法律纠纷当中，给甲方企业形象、社会信誉和公司领导造成极坏的影响。我相信这方面的经验教训，各位体会比我更多，经验更为丰富。7 资料管理工程资料管理莫过于竣工资料和财务资料过程中的完善。上面在资金管理内容里说过，月中间资金的拨付，必须以班组验工计价或工资资料为拨付依据，否则会造成资金拨付完毕而相对应的验工资料和其他对应资料还远远不足的局面，这方面还牵涉工程审计等预防性的资料准备，所以必须配备有经验的财务管理人员，项目经理严格把关。另外一方面主要是工程现场的验收资料和试验资料，现在的工程建设，现场资料管理基本以满足竣工要求，只要乙方现场人员配置、办公设备配置齐全，甲方技术人员经常性检查督促，完全能够满足工程竣工资料的完整性，能够做到一次到位，当然，实际过程中，到工程收尾阶段，业主或监理要求更换资料内容或表格形式等情况例外，因为甲乙双方在过程中均不可预见资料的最终形式，甚至于甲乙双方提出合理的资料版本或形式，但监理业主方不一定认可。所以这方面的返工或重复作业很难免。8 紧密团结、合作共赢工程项目合作经营，在现阶段各大国有施工企业均不同程度采用此种模式，当然，这已是一把双刃剑，工程良性循环，有效益，安全质量有保障，进度满足要求，均皆大欢喜，达到共赢，但一些地质复杂的地下工程，低价中标、市场风险大的一些工程已给资质企业带来很大风险。如地下工程地质条件差、施工难度大的工程，乙方大都不具备这方面施工能力，过程中常伴随工程亏损、进度远远滞后或发生重大安全事故，结果是双方纠纷扯皮，直至分道扬镳，解除合同；另一方面是工程低价中标、造成乙方较大亏损，已造成纠纷扯皮解除合同的情况。甲乙双方在合作施工过程中解除合同，均对甲方人力财力物力和工程工期造成较大损失，少则数十万元、多则数百万元甚至上千万元损失。所以，双方在投标时务必认真、细致考虑工程风险，中标后、开工前最好以书面形式相互告知，做到有备无患、有的放矢。合作过程中，甲方现场管理人员务必将乙方以自己队伍对待，互通有无，共同处理过程中的各种困难，甲方切忌以签字、公章管理等权利向乙方施以无理要求，应根据业主要求、监理要求和设计要求合理、灵活加以管理和指导，以满足合同要求为主，避免无端提高工程质量标准、赶工或其他不必要的投入。9 集思广益、总结经验甲乙双方合作经营的方式很多，实际情况无法一概而论，总的看合同签订和约定的内容，来决定合作的形式。甲乙双方合作方式，一般是乙方以甲方资质经营中标，乙方全部或部分组织施工，甲方组织部分施工，甲方提取乙方施工部分管理费，或乙方以甲方资质经营中标，甲方全部组织施工，乙方提取甲方费用，或甲乙双方均组织队伍施工，互不提取管理费，乙方接受甲方监督管理，保障甲方企业社会信誉。与乙方合作前，重点掌握乙方重信誉、重合同、重诚信，此外还应了解乙方企业施工能力、机械设备、施工技术管理能力，管理人员薪金待遇，乙方以前施工项目情况等等。一般情况下，乙方施工技术管理人员很不好掌握，在现阶段市场形势下，人员流动频繁，乙方自己都无法实际掌握技术管理人员，甲方更无法掌握。但只要乙方在讲诚信、信誉，且