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人力资源管理知识分享与交流 杭州时代光华 问卷结果人力资源的称呼人力资源部门与岗位设置人力资源六大模块企业培训体系建设主要内容回顾 目录 此次问卷总共收回25份 作答情况良好 共23人在主观题中留下自己的看法 培训需求调查问卷结果 在工作中 自信的方面 培训需求调查问卷结果 和客户哪个岗位接触比较多 培训需求调查问卷结果 对对方的岗位职责了解 培训需求调查问卷结果 人力资源管理包括哪些模块 培训需求调查问卷结果 想了解哪些模块的知识 培训需求调查问卷结果 掌握人力资源管理知识对工作有哪些好处 培训需求调查问卷结果 人力资源的英文全称 人力资源的称呼 HumanResource 人力资源的英文简称 人力资源的称呼 HR 人力资源部经理全称 人力资源的称呼 HumanResourceManager 人力资源部经理的英文简称 人力资源的称呼 HRM 人力资源管理与人事管理 管理实践 彼得 德鲁克 1954 人力资源的称呼 人力资源部门设置 三个老总分管三大模块典型的组织结构规范的称呼 安吉淡竹庄竹纤维有限公司 十五个常设部门 研发模块 研发部生产模块 生产部 采购部 技术部 质量部销售模块 市场部 销售部 企宣部 物流部 客服部职能模块 财务部 人力资源管理部 行政部 后勤部 总经办 安徽国际集装箱联运公司 不少公司用人事部这个名称 而不是人力资源部 山东正衡土地房地产评估有限公司 安徽力盈电气有限公司 有些公司不设置人力资源部门 只是设置人力资源科室 或者叫人事科室在国企中最为常见 将人力资源工作放在后勤部的人事劳资科室 川江汽车 还有一些公司用行政人事这个称呼 或者叫人事行政 天津尖锋公司 既没有人力资源部 也没有人事部或者人事科室 人力资源工作放在哪个部门 香港Newtrend IT企业 北京科美 这家公司没有人力资源部 没有人事部 连行政部都没有 人力资源工作放在哪个部门 温州正联电器有限公司 这家公司没有人力资源部 没有人事部 没有行政部 甚至连办公室 后勤部都没有 人力资源工作放在哪个部门 广东创成建设监理咨询有限公司 讨论 行政后勤人力综合部有什么区别 行政部 后勤部 人力资源管理部 综合部有什么区别 人力资源部 规范称呼人事部 在人力资源概念没有传入中国之前 一直用这个称呼 现在还有不少企业用这个称呼人事行政部 将人力资源部门与行政部门合在一块综合部 将人力资源部门 行政部门 后勤部门合在一块行政部 粗糙的部门设置 将人力资源工作放在行政部 常见于起步不久的公司 小型公司 国企与事业单位后勤部 粗糙的部门设置 将人力资源工作放在后勤部 常见于起步不久的公司 小型公司 国企与事业单位办公室 不规范的部门设置 常见于国企与事业单位 总结 人力资源部门设置 人力资源岗位设置 岗位层级 总监经理主管专员 人力资源岗位总图 岗位层级 总监 经理 主管 专员 中贸集团人力资源岗位图 北京泽辉建筑装饰工程有限公司 北京泽辉建筑装饰工程有限公司 人力资源部岗位设置 总监 人力资源总监部门经理 人力资源部经理主管 招聘主管 培训主管 薪酬主管 绩效主管 员工关系主管 人力资源主管专员 人力资源专员 招聘专员 培训专员 薪酬主管 绩效主管 员工关系专员 劳资专员助理专员 人力资源助理专员 总结人力资源岗位设置 人力资源管理六大模块 讨论 回应第七张PPT的内容 现实当中 人力资源部会负责公司哪些工作 讨论 人力资源部会负责公司哪些工作 人力资源规划 确定今年招聘多少人 储备多少人 提拔多少人 做多少培训 员工能力提升到哪个程度员工招聘 招聘需求确定 招聘渠道选择 招聘信息发布 简历筛选 安排面试 面试 面试评估 应聘者筛选与确定 新员工报到通知员工培训 确定培训人员 培训需求调查与确定 确定具体培训时间内容与地点 选择培训师 通知培训事宜 培训现场管控 培训效果评估绩效考核 考核方案制定 考核指标提取与确定 考核表发放 考核数据收集 考核评估 计算考核结果薪酬管理 根据薪酬制度和员工工作绩效等计算工资劳动关系与员工关系 员工花名册建立 员工档案管理 合同签订 员工活动组织与安排 员工各种面谈 绩效面谈 离职面谈 员工关系协调 员工满意度提升 压力缓解面谈 职业通道设计与员工职业生涯规划 职位体系建设 后备干部储备与培养工作 员工测评企业管理规范化建设 组织结构优化 定岗定编定员 管理流程建立与优化 职责优化与岗位说明书编制 企业管理制度制定 人力资源涉及到的工作 人力资源规划招聘与选拔培训绩效管理薪酬管理劳动关系与员工关系 人力资源六大模块 工作分析 人力资源规划 招聘 培训与开发 职业计划与发展 绩效管理 薪酬管理 劳动保障 雇主满意员工满意顾客满意 人力资源六大模块 HR流程图 人力资源管理常见流程 人才激励企业管理规范化企业正常运作需求 人力资源价值 培训价值 低 卖白菜 中 卖白银 高 卖白金 方便企业沉底知识和经验 即便企业失去厂房或者换了新人 也能从知识库学习吸收 快速成长起来 网络图书馆价值 方便大家阅读方便知识管理 基本价值做得比较好时可以实现的价值做得非常好时可以实现的价值操作层面管理层面决策层面员工层面部门层面公司层面短期中期长期知道问题知道原因知道解决方法 层次思维 将事物的价值分为三个层次 帮助员工学习成长 这是哪个层级的价值 思考 培训有哪些价值 分三个层次回答 培训的价值 企业培训体系建设 培训体系的构成培训体系建设的具体实施培训体系建设难点 培训体系建设 培训体系的构成 资源层面 运作层面 培训体系 制度层面 培训工作职责 提出企业未来的愿景与方向提出经营目标 策略 组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持 确立培训工作整体战略及目标加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 制定培训的制度与流程整合企业培训需求 并保证培训流程的科学运作经常保持与其它部门的密切沟通 寻求支持 并给与建言在开发课程 教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念 以激发参与和提升培训绩效 主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现 并提供应用的机会实施在岗训练 根据员工培训和发展需要 开发 实施和更新各类管理培训课程及技术培训课程根据人力资源部门的安排 进行培训授课工作协助培训考核及评估工作协助人力资源部门完善内部培训体系建设 公司领导 人力资源部门 培训负责人 培训部门负责人 内部讲师队伍 制度层面 培训制度与流程建设 制度 流程 培训的运作层面去阐述 培训的资源层面去阐述 培训资源层面 内部讲师 内部讲师的选拔 高层管理者中层管理者技术骨干具有一技之长的员工 按照职能类型整合课程 如技术研发类 人力资源类 行政管理类 物流管理类 采购供应类 操作技能类 通用管理类 职业素质类 销售业务类 市场策划类 财务管理类 专项培训类等 据此 可建立课程索引 课程体系横向建设法 培训课程系统 人力资源类 生产技术类 销售类 财务类 横向整合 培训资源层面 课程系统 课程体系纵向建设法 新员工引导培训 基础岗位技能培训 岗位技能提升课程 企业简介企业发展历史企业文化企业相关制度工作流程 根据岗位胜任能力确定的基础性培训课程 从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能 岗位调动 职位晋升 绩效考核反应知识技能有欠缺者 都需要根据任职资格及个人能力 进行岗位技能课程培训 根据科技 管理等发展动态 结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析后确立的动态培训课程 从动态人力资源开发的角度来设置课程 主要分为开发四阶段 新员工引导培训课程 员工基础岗位技能培训课程 岗位技能提升培训课程 员工个人成长培训课程 员工个人成长培训课程 根据员工的职业生涯规划 当员工需要提升的时候进行的培训课程 培训资源层面 课程系统 建立培训资料库的重要性 建立知识沉淀 经验传承 内部分享 培训资源层面 培训资料库 培训资料库的有效管理 建立详细的资料库目录 以方便课程开发及员工自我学习 多种渠道 方式收集 归类管理 分类归档 并按照使用频率分级 权限控制 培训资源层面 培训资料库 建立员工培训培训学分制按照课程的重要性拟定课程的得分系数 按照岗位 拟定培训积分要求 建立详细的员工档案 作为员工管理的依据 培训资源层面 培训档案 员工职业生涯发展规划 岗位胜任素质要求与绩效评估分析 企业战略 组织层面 个人层面 岗位层面 培训需求获取的途径 培训运作层面 培训需求 如何通过企业战略获取培训需求 根据公司的长期 中期和短期目标 分析公司目前的人力资源状况 获取公司对于人才的需求 除了从公司外部招聘之外 更重要的是对公司内部人才的培训 提高 开发和使用 企业发展战略 人力资源管理战略 招聘 培训 需要调整的岗位 培训需求 公司发展需求 培训需求 员工发展需求 如何通过岗位胜任素质要求和绩效考评结果来获取培训需求 根据工作说明书分析标准 分析个人业绩评价标准 要完成任务所需的知识 技术 行为和态度 确认理想绩效与实际绩效差距 分析其成因及重要性 根据分析确认需求和对象 拟定培训项目需求 如何通过员工职业生涯规划来获取培训需求 培训需求 员工发展需求 背景分析与需求调查结果分析 培训目标设定 培训的内容及课程安排 培训的组织与实施方式 培训的考核与评估 培训计划的基本内容 培训运作层面 培训计划 培训预算作为培训计划的前提条件 在新建培训体系的企业 重点要做到预算的节省 避免无谓的开销 公司的目标 培训要达到的目标 各项培训课题能获得什么收益 这项培训是不是必要的 可选择的培训方案有那些 有没有比目前培训方案更经济 更高效的方案 各项培训课题的的重要次序是什么 从实现培训目标的角度看到底需要多少资金 培训预算的切分方式 按照职级切分 高层 中层和基层员工按照不同比例切分 重点关注中层员工 按照岗位切分 是根据培训对象的工作岗位 技术等级等要素 配置和实施培训课程计划 培训运作层面 培训预算 培训预算 培训内容的设定 培训运作层面 培训组织与实施 培训课程的开发流程 关注问题点和期望点 需求分析 目标确定 内容设计 方式选择 评估优化 目标明确具体目标点不宜过多 内容源于学员可接受的范围 并且具有严密的逻辑和清晰的层次 观点与论据匹配 选取适合的培训方式 不断完善和改进 培训运作层面 培训组织与实施 培训课程的改进 培训运作层面 培训组织与实施 培训方式的选择 为了达到培训的综合效果 拓宽培训的方式 公司可以采取多种多样的培训方式 培训运作层面 培训组织与实施 培训活动的有效组织 准备阶段 经费预算 物资保障预算 确定培训活动举行地点 培训活动场地的联系及布置 明确培训活动开始和持续时间外地参加培训活动人员住宿 就餐地点预定 准备好活动需要分发的学习材料或教材 制定培训活动程序册 通知需要参加活动的单位 人员 及注意事项 培训活动举行前 检查各项准备工作任务的落实情况 组织签到 发放培训学员教材 用具 分发培训活动程序册 培训活动举行阶段 清点培训人数 宣布会场纪律 议程 组织教学 讨论 交流或参观 协调处理培训的有关事项 后勤服务保障 住宿 就餐 培训人员成绩评定归档活动收尾阶段 进行培训评估工作进行培训总结 培训运作层面 培训组织与实施 一级评估 反映层评估 培训结束后向培训学员发放调查问卷 如一次培训人员比较多可以给部分学员发放 内容包括 培训内容是否合理 培训时间安排是否得当 培训是否给自己一些启示 是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等 此项工作由培训组织部门负责 并及时对反馈信息进行汇总和分析 及时对培训工作进行有效调整 培训运作层面 培训效果评估 二级评估 学习层评估 培训结束后对学员进行考核 这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观 对于没有掌握或无改观者应再进行培训 此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责 培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作 考核结果应汇总记录存档 并作为培训改进的依据 培训运作层面 培训效果评估 三级评估 行为层评估 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效 应于培训结束后开始的一到三个月内对其进行总体评估 并做出具体分析 共性分析 及时总结培训的有效性 并结合结果做出相应调整 可结合绩效考核完成 亦可采用访谈法 访谈员工及部门负责人 此项工作由各公司各部门和人力资源部门共同负责 培训讲师需参与 培训运作层面 培训效果评估 三级评估 行为层评估 面向员工的访谈内容设定针对您的行动计划 您有哪些具体实施 比较您参加培训前后的技能差别 在您实施的过程中 您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助 您有哪些成功的应用案例 面向管理人员的访谈内容设定您希望此门培训有哪些可改进的地方 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 比较他参加培训前后的技能差别 这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的 在他应用的过程中 您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 培训运作层面 培训效果评估 四级评估 结果层评估 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响 骨干员工流失率 培训作为满足员工自我发展的重要手段 在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用 人均产值增长率 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高 人均产值的增加对应着一定的公司收益 这种效应的增加也部分地来自培训的效果 成本节约 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低 这部分的公司收益也得益于培训 客户满意度 客户的满意不仅是公司长期发展的保证 同时也带来直接的经济效益 比如客户投诉的降低 客户订货量的增加等 客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系 衡量客户满意度可以折算成公司效益 那么 也可以计算出培训所带来的价值 员工能力的提高 员工对于公司的价值是不言而喻的 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来 这部分价值很难用经济效益来衡量 但是可以定性地说明培训的价值 培训运作层面 培训效果评估 培训模块与人力资源其他