中层经理人八项管理能力特训.ppt

中层经理人八项管理能力训练 中层管理者必须具备的基本管理技能 时间管理目标与计划行动与检查有效沟通拟定与传达绩效期望授权与指导有效决策用人之长 在一个现代组织里 如果一位知识工作者能够凭借自己的职位和知识 对组织负有贡献的责任 因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果 那么他就是一位管理者 什么样的人是管理者 所谓高效的管理 就是能够使管理者的能力和知识等资源对实现组织的使命 产生更多更好的成果的一种手段 什么样的管理是高效的管理 基本管理技能之一 时间管理 时间案例 时间管理的四步骤 1 认识时间2 记录时间3 诊断时间4 管理时间 时间管理的四步骤 1 认识时间 时间是特殊资源时间永远是管理者的资源管理者所能拥有的时间 是天然的时间浪费者 2 记录时间 首先确认你的时间用在了什么地方 而不是你用在了什么地方 每隔时间 记录并分析时间的使用情况 在所记录的活动中 如果怎么样 个人可控的范围 根本不必做的 可由别人代做的 浪费别人的时间 管理不好的活动 个人不可控的范围 机制 制度 流程人员会议信息 3 诊断时间 4 管理时间 1 敢于和善于对没有贡献的事情说 2 确定优先顺序 做重要的事情 3 集中整块时间 做重要的事情 4 一次只做事时间管理的秘诀 关键在于 经理的一天 时间管理总结 重视并管理好自己的时间是高效的管理者与其他人的区别如何时间是在管理我们的 最有价值的实际建议 6 王经理的一天 doc 我有哪些方面的优势 我有哪些方面需要完善 管理技能之一的总结 时间管理 基本管理技能之二 目标与计划 明确目标 制定计划有什么好处 目标时间地点人选程序标准传达 制定计划的七个因素 什么是目标管理 将企业战略经营目标转化成执行者的目标 让执行者通过自我控制实现组织整体目标的的管理技术 建立在执行者自觉自愿自我管理自我控制基础上 绩效目标应如何产生 自上而下 自下而上双向沟通 自觉自愿共同参与制定及时反馈与辅导关注结果 目标管理的最大好处是什么 进行目标管理的流程 明确并制定企业发展战略总目标将战略目标分解为各部门的组织目标将各部门的组织目标分解为各个岗位的目标各部门和岗位员工认同目标用目标绩效而非其他标准考核员工依据绩效考核成果设计薪酬体系激励系统 目标管理的SMART原则 好目标的特征 Specific具体的Measurable可以评估的Achievable可以实现的Reasonable合情合理的Time based有时间期限的 目标管理的奥妙和精髓是什么 注重 强化 关注 强调 制定计划的七个因素 目标 要达到什么样的预期结果 时间 何时开始 何时完成 地点 在哪里工作 人选 谁是完成任务的最佳人选 程序 怎样完成工作 标准 怎样衡量结果 传达 怎样向有关人员说明计划 计划的完整周期 PDCA 计划Plan行动Do检查Check处理Act 管理技能之二的总结 目标与计划 我有哪些方面的优势 我有哪些方面需要完善 基本管理技能之三 行动和检查 已经到来的五大转变 随意化到规范化经验型到科学型外延式到内涵式机会型到战略型粗放式到精细化 明确 准确 精确 标准化 人 事 岗位 流程 管理 执行力实施流程 企业战略与各层级绩效目标的设定工作任务目标的布置与传达接受并真正理解任务的责任与标准履行责任 切实实现绩效检查评估考核奖惩 多数企业执行失败的表现 绩效目标产生方式如何布置安排组织实施 观念 机制 制度 能力 如何执行 心态 能力 素质 执行者因不认可而不去理解执行者因不理解而无法执行执行者因不完全理解而无法执行到位执行者因理解错误而执行错位执行者理解而无法执行 不会或不能 执行者理解而不愿执行执行者理解而不屑执行 同志们 跟我上 兄弟们 给我冲 我们公司的执行文化是什么样的 执行力文化的关键 领导者和管理者率先垂范 如何布置安排组织实施 构建以结果为导向的执行系统高效执行力的有利工具 戴明循环 善于用流程控制执行结果善于用制度保证流程正常运行明确部门执行内容确定员工执行内容用绩效管理推动执行成功 高效执行力的有利工具 戴明循环 PDCA循环图 一 特点 周而复始 大环带小环 阶梯式上升 PDCA循环图 二 PDCA与制定工作计划制定工作计划的重要前提 用流程控制执行结果 流程描述把做的写出来按照写出来的去做 用流程控制执行结果 1 所有的工作都是一个过程 2 所有的过程都应该有章可循 要用制度保证过程正常运作 3 过程中所有必要的条件都必须落实 4 所有过程都需要持续的分析 才有提高的可能 5 所有过程的最终结果应该有明确目标 6 出现问题的时候能够立即改善 7 整个组织应该作为一个团队来工作 8 所有人员都应接受教育和培训 用制度保证流程正常运作 制度分类规范性制度 能做什么 不能做什么 应该怎么做 不应该怎么做 责任性制度 工作应该做到什么程度 做到怎么办 做不到怎么办激励性制度 激励员工创新 为企业多做贡献 高效执行力的三化 流程化 交代的事情从头到尾要流程化明晰化 流程中的每个工作明晰化操作化 明晰后的工作内容要操作化 找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过问题得不到真正解决不放过 发现问题三不放过 检查的三个阶段 事前 预防为主事中 及时调整事后 考核评估以上三个阶段哪个最重要 如何提升自身的执行力 心态培养与调整你在为谁打工 绊脚石还是垫脚石取决于你脚的位置而放脚的位置取决于你的心态和能力 提升自身执行力的5个层次 服从力行动力协作力沟通力创新力执行的要义 自动自发创造性 革除几个陋习 讲过了我不会我不喜欢不可能找借口 管理技能之三的总结 行动与检查 我有哪些方面的优势 我有哪些方面需要完善 基本管理技能之四 有效沟通 高效表达的7个C COMPLETE 信息完整 CONCISE 简明扼要 CONSIDERATION 设身处地 CONCRETE 言之有物 CLEAR 思路清晰 COURTESY 礼貌尊重 CORRECTION 正确准确 金字塔法则 人际沟通图解 表达信息的发出方 倾听信息的接受方 反馈 接受领导指示的三个步骤 步骤1立刻回答 是 迅速走向主管步骤2记下主管交办事项的重点步骤3理解命令的内容和含义 现场文字记录 现场确认不清楚的地方 询问清楚为止尽量以具体化的方式 向主管确认命令的内容要让主管把话说完后 再提出意见或疑问 接受工作指示时的四个注意点 管理技能之四的总结 有效沟通 我有哪些方面的优势 我有哪些方面需要完善 基本管理技能之五 拟定与传达绩效期望 拟定绩效期望的两个方面 制定职位说明书制定绩效目标 制定职位说明书的原则 强调责任简单明了切合实际 职位说明书的基本内容 1 职位概况 职务名称 编号 所属部门 职务等级 编写日期等 2 职责总述 职位设置的目的 3 职责及任务4 权力范围5 所需资格条件6 职业发展道路7 绩效标准8 工作时间9 工作环境和条件10 其他事项 如何制定有效的绩效目标 以职位说明书为基础以公司和部门的绩效目标为依据协助员工自己确定的绩效目标确定员工的目标是否给公司带来回报协商确定员工的绩效目标帮助员工制定达成绩效目标的工作计划 制定绩效目标的原则 层层分解原则压力传递原则协商确定原则伙伴关系原则 传达绩效期望 如何检查员工的工作进度如何表扬和批评员工员工绩效不佳的原因应该如何对待没有达到绩效目标的员工 表扬与批评员工的艺术 表扬员工真诚的具体的及时的鼓舞的奖励措施强化积极行为 批评员工尊重的具体的及时的鼓励的惩罚措施矫正不当行为 传达不仅是书写或讲授分析自己要传达的内容和传达方式传达的方法要能够影响员工的工作态度和积极性不要宽容不合标准的绩效 传达绩效期望的原则 居中趋势晕轮效应近期效应张冠李戴公司政治 绩效考核的误区及其对策 杰出 5 优秀 20 良好 50 合格 20 不合格 5 绩效分级的一般做法 薪酬调整奖金分配晋升调配培训发展 绩效管理的结果运用 我有哪些方面的优势 我有哪些方面需要完善 管理技能之五的总结 拟订与传达绩效期望 基本管理技能之六 授权与指导 授权的必要性 宏观方面 组织规模的扩大 知识型组织的兴起 工作动力与激励因素的变化微观方面 时间 精力 专业性 现场性 授权的好处 对领导 有效利用时间和精力 提高团队效能和领导力对员工 提高解决问题和决策能力 更多的职业发展空间对组织 最佳利用人力资源 提高组织的绩效 领导者不授权的原因 缺乏信任领导者自己可以更快更好地完成任务不愿意冒授权的风险没有合适的人选不知道怎样授权缺乏自信权力欲 如何进行授权 确定对什么事进行授权 确定对什么人进行授权 解释授权项目 确定授权的程度 被授权人列计划 确定控制的方法 授权之后的控制 对什么人进行授权 选人风险 用人标准 核心标准 授权的八大原则 权力要与职责相符合 下级有责无权授权要考虑实际 自己做不好的工作交给下级授权要有层次 当着下级的手下批评手下授权要给予适当协助 放任自流授权要注意节奏 授权速度太快授权要避免逆授权 不放心属下的工作授权不等于弃权 授权中的控制不当授权不是授责 把责任交给下属 授权不是授责 经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最终的责任 有了这样的思路 当把工作交给他们做以后 应当是经常惦记着工作的进展情况 有了问题 就应给他提出适当的意见 指示他如何做 当然 既然把工作交给他人做了 就不应过多插嘴 但是如果工作要出轨了 那就应该明确地提醒他 松下幸之助 授权的风险与控制 道德风险能力风险过度授权风险经营风险 指导的学习重点 员工不接受指导的原因给予指导的4C原则四种指导的方式给予指导的六个步骤 指导的形式 书面指导口头指导书面 口头指导相结合实际操作 指导的4C原则 清楚 Clear 明确 Concise 完整 Complete 慎重思考 Considerate 思考如何给予指导进行指导取得反馈随时为员工提供帮助跟进认可员工绩效 给予指导的六个步骤 反馈时的三个特征 要描述 不要判断侧重表现 而非性格要具体 不要笼统 反馈的两种类型 积极的反馈 正面指导反馈建设性的反馈 三明治 原则 管理技能之六的总结 授权与指导 我有哪些方面的优势 我有哪些方面需要完善 基本管理技能之七 有效决策 有效的决策 决策真正 界定 做出妥协为先异议多种方案让参与决策实际建议 决策时 问几个问题 管理技能之七的总结 有效决策 我有哪些方面的优势 我有哪些方面需要完善 基本管理技能之八 用人之长 人与组织 优秀组织的标志是什么 是21世纪人力资源管理面临的最大挑战 用人之长 用人之长 高效的管理者能够 人总有长处情感兴趣快乐意义需求 什么是真正的以人为本 用人之长 高效的管理者还应能够 必须学会 让员工的短处 不问的问题 只能问的问题 7条黄金准则 doc 首先问 组织需要我做出什么贡献 我应如何去做呢 一个人的失败往往是因为他曾经的成功职位改变 做出贡献的成果及方式也要改变完成两个转换克服两个心态如何对待老资格的下属 被晋升的人应该怎么办 有效人事决策的五个步骤 对任务或职责仔细考虑多个具有资格的候选人审查候选人的绩效记录与候选人曾经的同事探讨确保候选人理解新的任务 有效人事决策的五个要点 承担每个职位失败的责任拥有把没有绩效的人调离的权利下属在一个岗位上没有绩效 不能说明他不是好员工 具有二次机会选择符合自己优势的人中 80 表现很好新员工应安排在已经确定的职位上 把最优秀的人放在最大的机会上 而不是最大的问题上 管理者的任务不是去改变人 是最大限度的运用每一个人的才干 从而使组织的整体效益成倍增长 用人之长的真谛 100 高效的管理者的特征