国际化战略管理定义.doc

国际管理学参考书目录1. 跨国公司经营优势变迁，刘海云著，中国发展出版社，2001年4月2. 跨国企业与世界新秩序，理查德巴纳特和约翰卡瓦纳著，海南出版设，1999年3月3. 国际经济中的经理，（美）RaymondVernon,HarvardUniversity,LouisTWells,Jr，清华大学出版社，2000年4月4. 国际商务，（加）艾伦M鲁格蔓，（美）理查德M霍杰茨著，李课宁译，经济科学出版社，1999年5月5. 管理沟通原理与实践，哈佛大学教授作品集，（美）迈克尔E哈特斯利及林达麦克詹妮特著，李布及赵宇平等译，机械工业出版社，2000年，5月6. 跨国管理教程、案例和阅读材料，（美）克里斯托弗A巴特利特和（英）休蔓特拉戈歇尔著，东北财经大学出版社，2000年7月7. 亚太地区战略与管理，菲力普劳舍尔及海尔母特舒特著，中国人民大学出版社，2001年3月8. MBA国际商务（英汉对照），RMirus(加拿大)，冯宗宪及EadyVong(加拿大)，西安交通大学出版社，2000年8月目录第1章国际化进程6第2章变动世界中的国际管理8第3章文化与国际管理12第4章国际谈判与跨文化沟通19第5章国际贸易世界23第6章跨国公司的基本战略27第7章作为国际公司的小企业：克服障碍与寻找机遇33第8章比较战略管理：理解竞争者与合作者36第9章全球化对组织结构的影响39第10章国际战略联盟：管理与设计42第11章国际公司的激励47第12章国公司的领导与管理行为50案例分析54第1章国际化的进程学习目标明确国际化的外向与内向视角国际新企业的类型本课程所涉及的各章的内容11 国际化外向视角的特点 出口产品 向外国公司颁发许可证 在国外与外国企业建立合资企业 在国外建立或收购全资企业12 国际化内向视角的特点 进口/寻求资源 从外国公司取得许可证 在国内与外国企业建立合资业 成为一家外国企业的全资子公司出口/进口型设立很少需要跨国协调的行为（主要从后勤的方面）价值链行为的协调有许多需要跨国公司协调的行为较少较多13 国际新企业的类型模型跨国贸易跨国贸易区域集中型设全球型设立全球型设立区域集中型图表1-1国际新企业的类型1.4本课程主要设计的内容第一部分：国际管理的基础第4章国际谈判与跨文化沟通第3章文化与国际管理第2章变动世界中的国际管理第1章国际化进程第二部分：国际化公司战略内容与制定第8章比较战略管理：理解竞争者与合作者第7章作为国际公司的小企业：克服障碍与寻找机遇第6章跨国公司的基本战略第5章国际贸易世界第三部分：战略实施中的管理程序：国际化公司的设计选择第10章国际战略联盟：管理与设计第9章全球化对组织结构的影响第12章国公司的领导与管理行为第11章国际公司的激励第四部分：管理战略实施过程：国际化公司的人事管42 / 42第2章变动世界中的国际管理学习目标明确国际管理的定义了解国际公司的特点理解全球经济的本质及推动经济全球化的基本力量认识世界经济的基本类型识别国际管理者的特征在全世界范围内，企业寻找最佳融资比率，投资者寻找最高的投资回报，国际移民也由于人们跨国界寻找机遇的活则增多尽管没有什么力量强迫其变化。所有这些过程都代表了一种被称为全球化的趋势。国际管理，就是能成功地利用国际机遇，并能对国际威胁做出快速反应的管理体系的设计和战略形成。2.1国际公司的性质国际公司，也称多国公司、跨国公司，是指任何超出本国界限从事商业活动的公司。这是一个广义的概念，包括两种类型、各种规模的参与国际商务的企业。然而，大多数多国公司都是国股份公司（公众通过股票公开拥有这类公司）。较流行的商务出版物中有关多国公司（MNC）的注解都是指多国股份公司（multinationalcorporations）。2. 2经济全球化：不断变化的商务环境全球经济逐步走向一体化，企业为了生存和发展逐步变得更加多国化，这是世界上几种重要趋势所带来的结果。这些重要的趋势有：国界作用的减弱，不断增加的国际贸易和投资量，全球性产品和全球性消费者的出现，政府企业的私有化，国际市场上新的竞争者的出现，质量和生产的全球标准，不断发展的先进信息技术。2.2.1世界上的国家：发达国家与发展中国家了解世界景要国家经济类型的划分之后，我们就可以进一步研究推动全球经济一体化的基本因素。图表2-1揭示了这些重要因素。经济全球化全球标准的树立新的竞争者信息技术分割的国界贸易与投资的增长私有化全球产品/顾客图表21经济全球化2.2.2国界在逐渐消失：自由贸易区和世界贸易组织 欧洲联盟(EU,EuropeanUnion) 北美自由贸易协定(NAFTA,NorthAmericanFreeTradeAgreement) 亚太经合组织(APEC,Asia-PacificEconomicsCooperation) 关税和贸易总协定（CATT,GeneralAgreementonTariffsandTrade） 世界贸易组织（WTO,WorldTradeOrganization）2.2.3世界各地销售、定位:贸易和对外投资不断增加对外直接投资（FDI,ForeignDirectInvestment）是指一国的多国公司对在另一国的业务拥有部分或全部所有权。2.2.4在全球经济中的投资与投资的接受者东得本田（1961年）欧洲本田（德国）研究欧洲总部法国（1985年）为低座小摩托车和机动两用脚踏车生产小型发动机意大利本田（1977年）生产大型摩托（如NX600）中型摩托（如NS124）以及低座小摩托/机动两用脚踏车其它欧盟国家（西班牙）生产中小型摩托如CB250，NSR50）本田摩托公司（日本）生产大型发动机美国本田（美国）生产大摩托（如GL1500）（巴西）生产中型摩托和发动机图表22本田公司的欧盟网络2.2.5全球性产品和全球性消费者2.2.6政府退出企业经营活动2.2.7新竞争者的出现2.2.8全球标准的出现2.2.9信息技术创造的便利条件2.2.10贸易、自然资源和国外投资2.2.11环境2.3国际管理者应具备的素质（1） 全球性思维模式（2） 与不同背景的人打交道的能力（3） 远见卓识（4） 应变能力（5） 创造学习和改变机构体系的能力（6） 激励员工积极性的才能（7） 出色的谈判技巧（8） 在海外任职的主动性（9） 对各国文化的了解第3章文化与国际管理学习目标定义文化和理解文化的基本构成因素识别文化陈规与民族理解全球经济的本质及推动经济全球化的基本力量认识世界经济的基本类型识别多国管理者的特征3.1什么是文化 文化准则(Culturalnorms) 文化信仰(Culturalbeliefs) 文化价值(Culturalvalues) 文化礼仪（Culturalrituals） 文化的象征、传说(Culturalsymbolsandculturalstories)3.2文化的层次(LevelsofCulture)国家文化企业文化职业文化组织文化国际管理图表31国际管理的文化层次3.2.1国家文化(NationalCulture)3.2.2企业文化（BusinessCulture）3.2.3职业文化/组织文化(OccupationCulture/OrganizationCulture)3.3文化差异和基本价值观（帮助国际经理的两个诊断模型）3.3.1价值观取向模型(ValueOrientationCulturalModel) 人的本性 人与自然的关系 时间的观念 做事方式 人际关系价值观取向的文化模型基本问题反应/回答的范围基本人性是什么大多数人是邪恶的，不可相信大多数人善恶兼备大多数人是善良的人们是否可以改变可以可能不能人与自然的关系如何自然支配人，大多数事情是由命运和上帝决定的，人们几乎无法改变他们人可以与自然协调地生存人支配自然，技术可以控制自然人们的时间观念如何人们看重过去辉煌历史人们看重眼前，生存中只争朝夕人们看重未来，相信其今天的行为影响明天人们的行为方式如何存在型：人们反应是自发的、有感情的、并在做大事时与感觉不到压力混合型：人们寻求内在的发展工作型：人们重视行动和努力工作人们之间的相互关系任何权力主义：人们相信社会是线性的金字塔式的，每个人都有自己的位置集体主义：人们相信成为集体成员是一项主要的考虑，集体的需要至关重要个人主义：人们相信个人目标与需要最重要图表32价值观取向的文化模型3.3.2价值观取向模型在组织和管理中的应用1 人性2 与自然的关系3 时间4 存在型实干型价值观取向文化模型的管理内涵人是性本恶需要有严密监视与权力主义的领导。如果人们能被改变，那么培训就可能改变他们。人是性本善因为人们可以信赖，所以并不需要严密监视。需要较少的控制机制。人支配自然产品和战略受到当地资源的制约，因为命运决定结果，所以战略计划不太重要。人支配自然产品和战略不必遵循自然周期。研究与开发用于改变自然的约束。人们注重过去组织文化注重发扬过去的传统。管理人员将遵循传统作为激励工具。人们注重现在战略计划是短期的，鼓励方式强调直接的奖酬人们注重将来战略计划是长期的，将目标设定工作作为激励的工具存在型领导和工人不希望过于努力工作，如果其它工作更急迫，就会停止工作实干型领导期望人们努力工作，工人期望努力工作得到回报权力型组织从精英阶层和上流教育系统选拔领导、下属不希望升职。集体型团队工作对团队单个成员来说就是激励，选拔主要限于群体成员个人型领导和组织强调个人成就和奖励，对组织的长期依附性低图表33价值观取向文化模型的管理内涵3.3.3霍夫斯蒂德的国家文化模型(Hofstedemodelofnationalculture)1991年的价值观的五个方面(1) 人与人之间平等的期望被称为“权力化程度”。(2) 社会中个人与群体之间的关系被称为“个人主义”。(3) 性别角色的期望被称为“男性主义”。(4) 对不同的危险事物的典型反应被称为“不确定性规避”。(5) 对时间的基本取向被称为“长期取向”。权力化程度(PowerDistance)不平等从根本上讲是好的。每个人都有自己的位置，有人地位高,有人地位低。大多数人应依赖一位领导。权力者被授予特权。权力者不应隐藏其权力。不确定性规避(UncertaintyAvoidance)高不确定性规避的国家有如下的准则、价值观和信念（Hofstede1980,141）:避免冲突。不能容忍不正常的人和思想。法律非常重要，应被遵守。专家和权威通常是正确的。统一思想是重要的。个人主义相联系的价值观(Individualism)人们对自己负责。个人成就是理想。人们不必动情地依赖组织和群体。相比之下，高集体主义的国家有如下准则、价值观和信念（Hofstede1980,171）个人的身份以群本成员关系为基础。群体作决策是最好的。群体保护个人来换取个人对群体的忠诚。男性主义(Masculinity)应该严格区别性别角色。男人是专断的，占支配地位。男性主义或在男性中夸大男权是好事。人们，特别是男人，应该是决策性的。工作优先于其他职责，如家庭。成就、成功和金钱都是重要的。长期（儒家）取向(Long-termorientation)的国家有如下的准则、价值观和信念（Hofstede1991.164-73）储蓄应该丰裕。固执坚持以达到目标。节俭是重要的。对社会关系和等级关系敏感。愿意为将来投资。重实效的传统和准则以适应现代关系。接受缓慢的结果。3.3.4霍夫斯蒂德文化模型在组织和管理中的应图表3-4权力化程度的管理内涵管理过程（人力资源管理）低权力化程度高权力化程度管理人员选拔受教育的成绩社会阶层：名校教育培训针对自主能力为了同一/服从评价/晋升业绩服从：值得信赖报酬管理人员与工人工资差别小管理人员与工人工资差别大领导风格参与：直接监督较少X理论：权力主义、密切监视激励假设人们喜欢工作：固有的和额外的报酬人们不喜欢工作；强制进行决策/组织设计分权化：扁平金字塔结构；监督所占的比例小高大金子塔结构；监督所占的比例大战略多样的支持掌权者或政府图表3-5不确定性规避的管理内涵管理过程（人力资源管理）高不确定性规避低不确定性规避管理人员选拔资深者：期望忠诚过去的工作表现；教育适应性培训培训专业化工人表现的客观资料；调整工作晋升评价/晋升资历；专长；忠诚根据表现报酬任务导向非导向的；人员取向；灵活领导风格人们追求安全，避免竞争人们是自我激励；互相竞争决策/组织设计较大的组织；较高的等级关系；正规化；许多准则程序较小的组织，扁平的阶层结构；缺乏规范性；成文的规章制度和标准化程序很少战略避免风险承担风险图表3-6个人主义的管理内涵管理过程（人力资源管理）低个人主义高个人主义管理人员选拔群体成员：中小学或大学以个人特征为基础的，共任的标准培训集中于公司需要的技能取得个人成就所需的一般技能评价/晋升缓慢的、重群体、重资历根据工人业绩报酬根据群体成员身分与组织家长制以市场价值为基础的外部报酬（金钱、晋升）领导风格体现职责和承诺基于业绩的个人奖惩激励假设道德参与精算的；个人的成本与收益决策/组织设计群体；偏好较大的组织个人职责；偏好较小的组织图表3-7男性主义的管理内涵管理过程（人力资源管理）低男性主义高男性主义管理人员选拔与性别无关，与学校的联系并不重要工作依性别而分；学校的表现和联系重要培训工作单位职业生涯取向评价/晋升工作表现不断的性别跟踪报酬各种水平的薪金差别，更多的闲暇时间宁愿工作时间加长，而不放弃薪资收入领导风格更富有参与性富有X理论特征；权力主义激励假设强调生活质量、闲暇、休息、工作不是中心强调业绩和增长；追求卓越；工作是中心决策/组织设计本能的/群体的；较少的组织果断的/个人的;较大的组织图表3-8长期取向的管理内涵管理过程（人力资源管理）短期取向长期取向管理人员选拔客观评价公司可以直接使用的技能与个人及背景特征相适应培训限于公司的目前的需要投资于长期就业的技能评价/晋升快速的；基于技能贡献的工资；缓慢的；培养技能和忠诚安全报酬短期效益长期效益领导风格利用增加经济收入的刺激方式建立社会责任决策/组织设计必要的直接的奖酬综合分析以达到协调一致；为社会关系而设定战略快速的、可计量的回报长期利润与增长；渐进方式第4章国际谈判与跨文化沟通学习目标理解从准备交易到结束交易的基本国际谈判过程理解国际谈判的基本策略认识国际谈判中“卑鄙的手段”并对此作出反应了解国际谈判中解决问题方式与竞争方式的区别了解成功国际谈判者的个人特征理解可能影响跨文化管理和谈判的语言沟通与非语言沟通的基础。4.1国际谈判4. 1.1国际谈判步骤（NegotiationSteps）1 第1步：准备谈判目标签定合同或建立关系个人风格正式或非正式沟通风格直接或间接对时间的敏感性达成协议的形成团队组织2 第2步：建立关系(Buildingarelationship)3 第3步：交换信息和开价（Quoteasellingprice）4 第4步：说服(Persuasion)(1) 语言和非语言的谈判策略(verbal-nonverbalnegotiationtactics)承诺-如果你为我做些事情，我也将为你做些事情;我同意做一些具体事情（如，承诺一个交货日期）。威胁-如果你做些我不喜欢的事情，我也将做些你不喜欢的事情。劝告-如果你做些我渴望的事情，你会有好报（如人们购买你的产品）。警告-如果你做些我不喜欢的事情，你会有恶报（如，其他公司会了解你在这里无法经营）。奖励-我将（无条件地）做些对你有益的事情。惩罚-我将（无条件地）做些你不喜欢的事情（如立即终止谈判）。正式提出要求-这就是我们在这里做或不做生意的方式（如你必须学会日本人的方式）。自我表白-我将告诉你有关我自己或我们公司的事情，向你表明我们为什么必须完成这笔交易。询问-我向你请教一些有关你的公司或你自己的一些事情。命令-这是你必须遵守的一项指令。拒绝-只要说不就可以。打断-当你说话时我也说话。(2) 国际谈判的“卑鄙(Despicable)的手段”故意欺诈。对付策略。拖延。对付策略。逐步升级的权威。对付策略。红脸与白脸角色。对付策略。你们富，我们穷。对付策略。老朋友。对付策略。5第5步和第6步：让步(Concession)和达成协议(Agreement)。基本的谈判策略图表4-1谈判步骤中竞争性与解决问题性的谈判谈判阶段竞争的谈判战略解决问题的谈判战略准备确定公司需要从交易中获得批济利益和其他收益，了解防守地位确定公司的利益所在，准备克服确定利益时的跨国文化障碍建立关系寻找另一方的弱点，尽可能找到你的竞争优势，尽量不要暴露将谈判中的人和问题分开，如有必要变换谈判者，适应另一方的文化交换信息和最初报价尽可能少给信息仅提供与任务有关的信息，明确你的地位提供和要求使利益显现的目标信息，接受在速度和信息需要类型上的文化差别劝说使用你认为会奏效的手段和策略：使用加压的策略寻求创造对双方都有利的新方案让步一开始提出较高的要求。然后慢慢的逐步作出让步寻求双方都接受的标准。接受在开局地位和如何、何时做出让步方面存在的文化差异达成协议只在获胜并获得铁定的合同时才签约达到你公司的利益要求就签约，适应在合同方面的文化差异4.1.2解决问题性的谈判（Problem-solvingnegotiation）策略要点 在跨文化的谈判中，误解对方谈判策略的可能性急剧增加 文化准则与价值观会使某些谈判者倾向于采用一种方法 大多数有关国际谈判的专家所推崇解决问题性谈判策略4.2国际谈判者的个人成功的特征(Personalsuccesscharacteristics)容忍含糊灵活性和创造性幽默毅力同情好奇双语4.3跨文化沟通的基础4.3.1语言和文化 WhorfHypothesis(Whorf假设)：认为语言决定文化本质的学说 根据Whorftheory,所有的语言都使用有限量的词汇4.3.2高情景（High-contextlanguage）和低情景语言(Low-contextlanguage) 低情景语言：人们直接明确地陈述事物的语言 高情景语言：人们间接地、含蓄地陈述事务的语言4.3.3跨文化业务的沟通的实际问题翻译的作用（Interpretersrole）与讲其他语言的人沟通(Communication)以最普遍的含义来使用最普遍的单词恪守基本的语法规则避免使用“体育词汇”或借用文学词汇。避免形象化的单词或词组避免俚语模仿非本国语言的文化偏好概括检查你的沟通效果4. 3.4非语言沟通(Nonverbalcommunication)人体动作学(Kinesics)空间语言(Spacelanguage)接触(Contact)4.3.5避免归因错误(Attributionerror)选择性知觉（Selectiveperceptive）晕轮效应(Haloeffect)对比效应(Contrasteffects)折射(Projection)刻板印象(Stereotyping)第5章国际贸易世界学习目标理解国际贸易理论的理论构架懂得贸易壁垒的构成与作用了解贸易关税的种类理解非关税壁垒的形式与作用5.1 国际贸易的理论5.1.1绝对优势理论（Theoryofabsoluteadvantage）如果一国在某种产品的生产上具有绝对优势，便存在潜在的贸易收益一国专业化于它能够最有效生产的产业的程度月高，其潜在的国民福利收益就越大在一国内，贸易收益并没有被竞争性市场平均分配5.1.2相对优势理论（Theoryofcomparativeadvantage）发生国际贸易时两种商品的价格比与不发生国际贸易是不同，便可获益自由贸易可以提高全球整体的生产效益及增加全球的消费产量这个理论没有回答收益在两国间如何分配的问题。5.1.3要素禀赋理论（Factorendowmenttheory）赫克歇尔俄林理论(Heckscher-Ohlintheory)祢补相对优势理论的不足 贸易国家将生产和出口可大量使用其充裕的生产要素的产品，并进口那些大量需要本国稀缺的生产要素的产品里昂剔夫之迷（Leontiefparadox）-“劳动力的质量不仅仅是劳动的工时”5.1.4国际产品生命周期理论（Internationalproductlifecycle(IPLC)theory）技术是研制和开发新产品的关键因素市场规模与结构对于决定贸易的形式至关重要 三个产品的阶段：新产品、成孰中产品、标准化产品5.1.5企业所有权优势竞争优势的新解释 规模经济、管理、科技、品牌、辅助行业（supportindustries)、教育、工人技术、和贸易基础的设施。 国际贸易时形成的产品差异的能力5.1.6货币汇率（monetaryexchangerate）5.1.7消费者的偏好5.1.8国际贸易背后的驱动力运输成本的减少 贸易壁垒的降低贸易能给所有的参与者创造价值5.2 贸易壁垒5.2.1设立贸易壁垒的目的使本国企业免受国际竞争的冲击来保护本国的就业鼓励用本国的产品来代替进口品保护本国刚刚起步的幼稚的产业减少对外供应商的依赖鼓励国内和国外的直接投资改善收支平衡状况促进出口防止外国公司对本国进行的倾销促进政治目的实现5.2.1贸易壁垒的形式以价格为基础的壁垒数量限制（Quotas）-禁运“Embargo”限定国际价格-卡特尔（Cartel）非关税壁垒（Nontariffbarriers）延长进口审批时间建立排斥外国商品的质量标准推行“购买国货”的政策金融限制-外汇管制(Exchangecontrol)外国投资管制（Foreigninvestmentcontrols）要求外国投资者拥有少数的股份（少于49）限制利润的汇出（少于累计资本的15）禁止向母公司支付专利或特许费5.3关税（Tariff）进口关税(Importtariff)出口关税(Exporttariff)过境税(Transittariff)从量关税(Specialduty)从价税(Advaloremduty)复合税(Compoundduty)5.4非关税贸易壁垒图表5-1多种形式的非关税壁垒具体限制海关管理条例政府参与进口收费1配额（包括自愿性）2进口许可证3附加性鼓励4最低进口限额5禁运6部门性(sectoral)双边协定7正常销售协定1海关估价系统2反倾销系统3关税的分类4文件处理费用5商品质量检验的标准6包装、标签及销售标准1采购系统2出口补贴与奖励3反补贴关税(Countervailingduty)4国内协助计划5贸易转移1进口保险金2附加关税3进口信用证4差额税（variablelevies）5国境税配额“购买国货”政策的限制技术壁垒反倾销法规、补贴及反补贴关税5.5其他贸易方式 补偿贸易（Countertrade）（书p.56）易货贸易反向购买补偿或购回产品共享工业补偿转手交易解脱管制基金债转头 服务贸易自由贸易区（Freetradezones）第6章跨国公司的基本战略学习目标全球资源寻求战略的发展趋势跨国公司的基本战略内容传统制定的战略方法认识多国公司所面临的全球-当地两难困境的复杂性理解跨国、国际、多地与地区战略等多国战略的内容能够通过帮助多国公司解决全球-当地两难困境的诊断性问题来制定多国战略理解出口、联盟与国际合资企业、许可及国际直接投资等参与战略的内容能够根据每一种方式的优势与劣势和多国公司的需要制定参与战略6.1全球资源寻求战略的发展趋势资源寻求汇率决定论的不足之处世界范围过剩生产能力导致的新竞争环境国际贸易基础设施的创新与重购采购经理作用的加强制造业取于全球化6.2跨国公司的基本战略内容竞争优势与一般战略的多国应用公司如何利用低成本与差异化赚钱竞争优势与价值链国际市场上的进攻与防守性战略保持竞争优势多国多样化战略6.3 战略制定：传统方法6.3.1行为分析与竞争分析（KSF，KeySuccessFactors关键的成功因素）创新的技术宽阔的生产线有效的分销渠道价格优势有效的促销先进的物质设施公司的经营经验原材料的成本地位生产的成本地位研发的质量财务资产产品产量 人力资源的质量6.3.2公司环境分析SWOT（Strength、Weakness、Opportunities、Threats） 优势：相对于其他竞争对手所特有的能力、资源、技能、或其他优势 弱点：是指一个公司相对其竞争对手的任何竞争劣势机会：代表公司所处环境中的有利条件威胁：来自公司所处环境中挑战公司任何环境的变化6.3.3公司战略选择 波士顿咨询集团（BostonconsultingGroup(BCD)Matrix) “明星”：公司与行业最成功的公司共享较大的市场份额“瘦狗”：则是指在低增长行业市场份额较小的业务“现金牛”：是指在增长缓慢的行业，公司具有强大的市场份额的业务 “有问题的孩子”：是指在高增长的行业，公司具有较小的市场份额的业务 四相限的矩阵图图表61多样化国际公司的BCG增长-市场份额矩阵明星（投资与扩张）问题（投资与扩张）现金牛（防卫与收获）瘦狗放弃明星（投资与扩张）问题（投资与扩张）现金牛（防卫与收获）瘦狗放弃明星（投资与扩张）问题（投资与扩张）现金牛（防卫与收获）瘦狗放弃国家C国家A国家B高低行业增长率6.4 解决全球-当地两难问题6.4.1多地战略(Multinationalstrategic) 将当地反应置于首要的位置 是差异化战略的一种形态试图提供具有吸引力的产品或服务4Ps都适应当地标准进行调整6.4.2跨国战略(Transnationalstrategic) 区位优势：是指跨国公司根据条件要求，将其价值链活动（制造、研究、开发以及销售）分布或配置在能够“最好或最低成本”进行这些活动的地方。全球平台：能够最好进行某些而不是全部的价值活动的一个国家的区位。6.4.3国际/多国战略(International/multinationalstrategic)不选择价值连活动配置在世界的任何地方 上游和辅助性的活动集中在母国总部在母国集中研究与开发活动可以达到规模经济和质量6.4.4 地区战略(RegionalStrategic) 折衷战略 跨国战略和国际战略的某些经济效益与区位优势同某些当地调整优势相结合 区域战略在特定的地区管理原材料筹供、生产、营销及一些辅助活动6.4.5 参与战略与多国战略战略内容跨国战略国际/多国战略多地区战略地区战略世界市场是，具有尽可能适应当地条件的灵活性是，几乎没有适应当地条件的灵活性不，视每个国家为独立的市场不，但主要地被作为相似的市场对待单个价值链活动的世界定位是，对公司最有价值的任何地方-低成本，高质量不，或仅限于复制总部的销售或当地生产情况不，全部或大部分的价值链活动的定位于生产或销售国不，但地区可以提供一些活动的不同国家区位全球产品是，到达最高可能的程度，必要时有一些当地产品，公司依赖于世界范围的品牌认同是，达到最高可能的程度，几乎没有当地性改变；公司依赖世界范围的品牌认同不，产品在当地生产遵循当地口味以最好地服务当地顾客的需要不，但在一个主要的经济区域内提供相似的产品全球营销是，与全球产品发展相似的战略是，尽可能不，营销集中于当地国家顾客不，但整个地区常有相似的战略全球竞争活动用任何国家的资源来攻击和防卫在所有国家攻击和防止，但资源来自总部不，以国家为单位计划竞争活动并为其融资不，但从地区内来的资源可适用于进攻或防卫图表6-2参与战略与国际战略6.5 解决全球-当地两难问题：制定国际战略全球市场成本政府竞争忠告价值链方面的竞争优势跨国或国际:全球公司应走哪条6.6 参与战略：内容的选择出口许可交易一些特殊的许可协定国际战略联盟对外直接投资6.7 制定参与战略6.7.1 参与战略的基本功能决定采用出口战略公司时应进行许可交易（1） 产品（2） 目标国家（3） 公司（4） 许可交易的一些不利方面公司寻长战略联盟的原因（1） 当地合作伙伴的市场知识（2） 政府要求（3） 风险共担（4） 技术共享（5） 规模经济（6） 低成本原材料或劳动（7） 战略联盟决策中的一些重要考虑6.7.2 选择参与战略：一般战战考虑战略目的公司能力当地政府规定目标国家及其市场的特征地理距离与文化距离投资的政治与金融风险控制的必要性 控制与风险的权衡图表63风险与控制的权衡公司情况参与战略间接出口直接出口许可和合同战略联盟直接投资战略目的了解市场目前利润公司资源金融地位国际专长地方政府情况有利的规制难以运输易于适应地理市场距离远文化文化差异大需要控制高风险低对参与战略有力的条件对参与战略更有力的条件对参与战略最有力的条件第7章作为国际公司的小企业：克服障碍与寻找机遇学习目标了解小企业与企业家的一些基本概念了解小企业怎样开始全球化启动或者怎样分阶段走向国际化进程(成为跨国公司)理解小企业怎样克服障碍实现国际化明确小企业和企业家国际化过程应考虑的因素了解小企业和企业家如何寻找海外顾客、合作伙伴和分销商了解如何将风险事业战略用于海外市场7.1小企业与企业家7.2国际化与小企业小企业国际化的阶段模式阶段1消极出口阶段2出口管理阶段3出口部阶段4销售分公司阶段5海外生产阶段6实现跨国经营小企业全球启动的全球关键因素的缺乏分散的人力资源风险资本的国际来源全球需求的存在缺乏对区域市场的保护支持新事业必需的全球化销售避免后续国际化障碍的潜力7.3克服小企业国际化的障碍发展小企业的全球性文化对国外市场感知的心理距离国际经验规避风险对国际战略的总体态度改变主要决策者的态度获得经验：小企业执行总裁的使命和个人命运规模是小企业国际化的障碍吗发挥小公司的优势多国小企业壁垒的降低与更多的全球启动7.4小企业决定国际化需要考虑的问题我们拥有一种国际化产品或服务？我们拥有国际化所需要的管理、组织和财务资源？即使我们拥有资源，我们愿意投入这些资源并面对国际化的风险？存在令我们感到经营环境舒适的国家吗？我们应该进入那个国家？我们拥有难以被大型跨国公司或当地企业模仿的独特的产品或服务吗？区位优势存在于价值链的上游吗？7.5 建立与国际市场的联系参与策略寻找客户和合伙人准备迈进与建立联系：主要步骤7.6 小型多国公司新的风险事业战略新的产品或服务与先入为主优势盲目仿效的企业第8章比较国际战略管理：理解竞争者与合作者学习目标理解为什么战略管理方式因国而异了解为什么国家环境要素（如社会制度、国家文化、公司文化以及资源存量）影响公司在战略制定与战略内容方面的选择了解全球化竞争中的全球化压力和本地化压力的具体内容了解在不同的国家如何有使用使命声明了解在公司如何评估其战略环境方面的国家差异了解美国、日本、德国、英国和韩国等在战略内容方面的根本差异8.1 为什么战略管理方式不同图表8-1国家环境对战略管理国别差异的影响制度政治经济教育家庭法律建立同构压力国家文化与公司文化自然要素条件(naturalfactorconditions)重要的商业惯例资本市场劳动市场高层管理特征派生要素条件资源库(resourcepool)影响有助于建立战略制定与内容上的差别战略制定对企业使命、目标的界定战略决定战略内容一般内容比较战略国家环境（Nationalcontext）8.2 全球化的压力8.2.1 具体产业的压力 普遍顾客的要求 全球的顾客 全球的竞争者 高投资强度 低成本的压力8.2.2 广泛的推动因素 更加的自由贸易 全球金融服务和资本市场 通讯技术的进步8.3 本地化的压力8.3.1 国家方面的压力 贸易壁垒 文化差异 民族主义8.3.2 跨国公司的压力 组织对变革抵制 运输困难 新的生产技术准时的制造系统8.4 比较战略的制定8.4.1 战略制定的美国模式：比较的基础 美国式战略管理过程它的过程代表理性的决策过程的思想。经理能从这种环境分析中合乎逻辑地制定实现竞争优势是最大化并规避竞争弱点的战略。8.4.2 确定经营范围在美国和韩国界定经营范围8.4.3 制定使命声明美国的使命声明日本的使命声明英国和法国的使命声明8.4.4 确定目标（Strategicobjective） 美国和日本的战略目标 制度环境股票价格红利利润新产品产品组合市场份额 文化价值高储蓄的信念为将来而做的投资为达目的的不懈努力8.4.5 评估公司状况评估内部优势与弱点：德国和英国的特点评估环境：美国和日本的方法8.4.6 制定战略内容：美国方式和日本方式战略管理的逻辑推理法(Logical-deductiveapproachtostrategicmanagement)战略管理的循序渐进法或归纳法（Incrementalorinductiveapproachtostrategicmanagement）第9章全球化对组织结构的影响学习目标掌握组织设计的构成要素了解组织结构的基本构筑区域理解多国公司的组织结构选择了解多国公司在采用分支机构方面的选择观察多国公司中战略与组织结构之间的联系理解组织协调与控制的基本机制掌握多国公司如何使用协调与控制机制9.1 组织设计的性质组织结构入门基本职能结构基本的产品与地区结构9.2 服务于多国战略的组织结构出口部国外子公司国际分部世界地区结构和世界产品结构混合结构与世界矩阵结构跨国网络结构9.3 国际公司战略与结构图表9-1多国战略、结购与发展世界产品结构跨国网络结构世界矩阵结构出口部或国际分部世界各地区结构对全球战略的加强对当地战略的强调9.4 控制与协调体系9.4.1 控制体系产出控制体系利润中心官僚控制体系决策控制文化控制体系9.4.2 协调体系直接交流联络官角色专职协调员任务组团队9.4.3 国际化组织结构中控制机制的应用组织结构控制体系产出控制官僚控制决策控制文化控制国际分部结构最可能是利润控制必须遵守公司的政策有一些集中化的可能与对待其她部分一样世界地理结构利润中心最为普遍有一些必要的政策的程序当地单位有自主权当地子公司的文化常更要世界产品结构供应的产出、供销的数量对产品质量和一致性进行严密的过程控制生产部分的总部决策集中化对一些公司是可能的，但并不是必要的矩阵结构产品和地区共同分担利润责任不太