胜任素质调研报告.doc

智联培训咨询2009年度能力素质调研调研报告尊敬的客户：1.参与企业基本状况1.1参与企业分布1.1.1区域分布地区所占比例华北地区46.52%华东地区14.27%山东/东北地区14.02%华南地区12.01%华西地区9.03%华中地区4.25%分析:1.在整个调研地区按照目前较为“流行”标准划分 2.华北的数据贡献最大，其次是华东、山东/东北、华南、华西、华中3.参与程度的高低反映出了经济水平的状况（几个地区的核心是北京、上海、深圳/广州等）1.1.2行业分布行业所占比例制造16.0%IT/互联网15.13%其他13.25%房地产与建筑7.38%电信通讯6.25%金融投资5.88%消费品5.38%医疗医药5.38%零售4.63%能源4.0%商业服务3.75%住宿和餐饮3.63%交通运输3.5%公共事业3.0%传媒娱乐2.88%分析:1.制造业参与此次调研的比例最高。制造业属于劳动密集型行业，对人才的需求量极大，因此更愿意采用科学的测评工具降低招聘成本、提高组织中人员的整体素质。2.IT/互联网行业参与此次调研的比例次之。也符合目前市场行业发展的动态趋势，同时这个年轻行业对如何优质选才的方法和途径探索有很大的需求。1.1.3性质分布性质所占比例民营企业46.88%外商独资企业22.75%合资/合作企业13.25%国有企业12.0%其他4.0%事业单位0.75%政府机关0.38%分析:1.参与此次调研的民营企业最多，目前作为当前中国经济最活跃及最主要的贡献者，民营企业在吸纳及保留人才方面都有迫切的渴望，对管理改进的愿望更加地强烈。胜任力模型能在很大程度上降低民营企业的用人成本，提升整体员工素质。2.外资企业通过分享他们HR管理方式、方法，在很大程度上为我们提供了更多的数据支持。1.1.4上市/非上市分布是否上市单位所占比例非上市企业72.88%上市企业27.13%分析:1.截止2009一季度，上交所864，深交所 761，计1625家。2.从这数量来看，上市公司对于新的管理理念比起非上市公司更加感兴趣。1.2参与企业年限与规模1.2.1年限分布企业成立时间段所占比例3-10年40.88%11-20年26.75%3年以下13.0%21-50年11.5%50年以上7.88%分析:1.参与此次调研的企业寿命3-10年的占很大比重。因其寿命在3-10年的企业处于快速成长期，企业规模及人员需求上步入快车道的同时，如何提升整体管理水平、提高企业竞争力等问题迫在眉睫，因此对此次胜任力调研参与程度很高。2.50年以上的企业，可能来自于一些外资公司（参与企业填写的是母公司成立的时间）。1.2.2规模分布企业规模 单位(人)所占比例51-20025.0%200-100022.25%50以下16.88%1000-500014.88%10000-500008.38%50000以上6.5%5000-100006.13%分析:1.规模在50-200人的企业对此次调研的参与程度最高。因为在此规模的企业受到自身获利能力的限制，在人力资本的投入上资金有限。同时有希望招聘和保留高素质的人才以提升企业的业绩，因此希望胜任力模型帮助其用最少的投入达到加大的收益。1.3参与企业业绩表现1.3.1上年度业绩 企业销售收入所占比例100万-1000万20.13%1亿-10亿17.13%100万以下13.63%1000万-5000万13.13%5000万-1亿10.63%10亿-100亿9.5%100亿-1000亿8.63%1000亿以上7.25%分析:1.年收入在100-1000万的企业参与胜任力调研的积极性最高。企业希望用有限的资源招聘和保留高素质的雇员，希望可以用高效、科学的人才测评工具控制企业的人力资本开支。2.年收入在1-10亿的企业参与胜任力调研的积极性也很高。为保证企业高效、快速的发展，保持长久的获利能力，高素质的人才是至关重要的，好的测评工具可以帮助他们吸纳及保留高素质的人才，保证企业高水平的盈利。1.3.2 2009年销售收入预测增长/降低比例平均增长/降低增长 77.0%37.48降低 20.0%15.16相等 3.0%0.0分析:1.虽然08年金融危机对中国的进出口有很大影响，但是大部分企业仍然有很好的盈利预期2.参与企业对目前的经济形势和今年的市场报有很大的信心2.能力素质的认识与理解2.1人力资源部参与企业决策的程度2.1.1参与企业决策的程度单元名称所占比例经常参与尤其是重要决策33.38%经常参与偶尔涉及重要决策24.32%会参与一些非重要决策23.67%偶尔涉及8.93%基本不参与7.12%说不清楚2.59%分析:1.HR在企业中的重要程度增加，体现在参与决策的程度和频率-无论是对企业短期决策还是长期战略，HR的影响力已经不可忽视2.人力资源部的意义已经不再局限于为企业做了多少事情，而在于它能够帮助企业创造多少价值，成为企业内部真正的咨询顾问。2.1.2参与程度与是否建立能力素质模型分析:1.从上图可以看成，越重视HR建议的企业，建立素质模型的概率越高，这也体现了企业也逐渐重视能力素质模型在吸引和保持人才方面发挥的价值。2.确保企业得到长期的发展，就要确保企业有足够的人才。能力素质模型，为企业吸引、保持、发展人才提供了有效地工具，为企业HR发掘、培养人才提供了有效指导，从而为企业长期战略的实现奠定了基石。2.1.3参与程度与企业业绩分析:1.上图表明，企业越重视本公司的人力资源，其业绩水平就越高。在年收入达到1000亿以上的公司中，HR部门扮演着不可替代的作用。而在年收入低于100万的企业中，仅有37%左右的企业参与到公司决策的制定。HR在企业中的“受宠度”，无疑是组织对人才重视程度的反射和体现。这也充分体现了人力资源是企业在激烈的竞争中取胜的关键。2.要想保持企业基业长青，就要建立起一套可实施、有效、可考量的机制，帮助HR在吸引、保留、培养、发展人才方面获取优势，同时，它也促使HR逐渐具备人力资源战略的能力，在胜任组织战略伙伴角色面前更加自信。2.1.4参与程度与行业位置分析:1.上图表明，HR在组织中的地位越高，组织在行业内的位置越领先。这一点，也与上述的组织HR的角色地位与组织当年的业绩水平之间的相关性体现出趋同性。在领先企业当中，77%的企业HR参与组织重要决策的制定。而在中等企业中，仅有42%的企业会参与到组织重要决策的制定。“企业之间的竞争，无疑是人才之间的竞争”上述数据无疑是这句话的最好体现。企业管理者越重视HR的建议和参与，这就越表明企业在人才管理方面的重视。2.2能力素质（胜任能力）了解程度2.2.1了解程度单元名称所占比例有一定了解，但从没涉及过39.07%非常熟悉又自己的理解和看法23.67%大部分了解，也实践过16.69%听说过，但具体的不了解15.27%基本不了解4.14%说不清楚1.16%分析:1.上图表明，绝大多数企业对能力素质模型都有所了解，有38%的企业也对此有过实践。这说明企业越来越开始关注能力素质模型对企业人力资源管理的的价值了。2.但同时，我们也看到，还有许多企业对此的认识和理解程度不够，更是缺乏具体的实践环节。2.2.2了解程度与行业位置分析:1.越是领先的企业，其对能力素质模型的理解越是深刻，也实施了更多地实践活动先进的企业重视能力素质模型的应用。2.能力素质模型应用于企业招聘、绩效、培训、薪酬等各个模块。而应用最广泛地应属招聘和培训工作中。能力素质模型，为HR全面了解候选人的能力以及素质水平是否符合要求树立了有效、清晰的评估标准。能力素质模型对于在职人员的能力考核，为培训工作如何开展起到了关键的作用。2.3能力素质模型对企业战略目标的价值2.3.1对企业战略目标的价值单元名称所占比例对战略目标产生重要价值46.05%比较有价值32.21%一般，有一定价值13.32%说不清楚3.75%有价值，但是很小3.62%基本没有价值1.03%分析:1.有近80%的参与调查认可能力素质模型对战略的价值；认为其价值小的被调研对象，只占总数的4.65%2.3.2能力素质模型价值与行业位置分析:1.越是领先的企业，越是认可能力素质模型对企业战略目标的价值。2.“相对落后”的企业对此方面的价值的认可偏低。2.4能力素质模型建立时间与方式2.41能力素质模型建立情况单元名称所占比例未建立能力素质模型77.88%建立能力素质模型22.12%分析:1.在整个调研地区按照目前较为“流行”标准划分 2.华北的数据贡献最大，其次是华东、山东/东北、华南、华西、华中3.参与程度的高低反映出了经济水平的状况（几个地区的核心是北京、上海、深圳/广州等）2.42建立能力素质模型的时间单元名称所占比例2004 年-2006年65.88%2007 年-2009年18.82%2000 年-2003年7.06%2009 年6.47%2000 年以前1.76%分析:.未建立能力素质模型的公司仍然占多数2.43建立能力素质模型的方式单元名称所占比例聘请咨询公司74.85%独立完成25.15%分析:1.更多的企业选择请咨询公司合作完成能力素质模型的构建工作2.5能力素质模型建立的满意度2.5.1能力素质模型建立与实施的效果单元名称所占比例非常满意55.56%一般16.96%满意16.96%不满意7.6%非常不满意2.92%说不清楚0.0%分析:1.满意与非常满意所占比例占到70%以上，说明大家对此的满意度还是比较高的2.5.2出现“非常不满意、不满意、一般”的原因单元名称所占比例未能运用到各个环节中38.96%能力素质模型不实用20.78%实施效果不好16.88%建立能力素质的程序不规范14.29%其他6.49%说不清楚2.6%分析:1.该调研项目为多项选择2.在这25%左右的企业中（选择“非常不满意、不满意、一般”），造成满意度不是很高，很大一部分原因是运用环节，这也是我们下一步为企业有针对性提供解决方案的基础2.6构建能力素质模型的主要目的2.6.1未构建能力素质模型的企业希望构建的目的单元名称所占比例对于建立和调整公司人力资源体系有重要价值51.0%对于推动公司战略有重要意义19.1%可以先建立，然后再考虑下面的运用16.11%可能会有一些作用可以一试9.14%说不清楚3.49%其他公司在作，我们也会考虑1.16%分析:1.对能力素质模型的意义思考比较成熟公司占到70%以上，这与前面“满密度”调查结果有非常强的一致性。2.7能力素质模型的运用2.7.1最关注能力素质模型在哪些方面的运用分析:1.在建立能力素质模型的企业中，这些企业企业更为关注是在绩效管理和人员配置中的运用。2.未建立能力素质模型的企业中更多关注是在薪酬管理和培训开发中的运用。2.7.2能力素质模型对人力资源各个模块的作用分析:1.“显著作用”为第一选项分别出现在绩效管理、培训开发、人员配置三个模块中，尤其以“人员配置”作用更为突出；2.对薪酬的整体作用多为“作用比较大”2.7.3基于能力素质模型的人力资源管理策略在未来的趋势单元名称所占比例会逐渐在企业中得以运用39.33%前景广阔，非常看好32.6%在企业中使用状况平平20.83%说不清楚4.01%很难再有发展和改进1.94%效果估计不好，可能会逐渐消失1.29%分析:1.70%以上的被调查者还是非常看好“能力素质”的发展前途；2.只有3%左右的被调查者持“悲观”态度。3、各职位能力素质调研31所有被调研职位能力素质分布3.1.1排名在前10（共67项）的能力素质分析: 1.在所有能力素质中，沟通协调、责任心、团队精神在各行业、各岗位上的能力素质要求普遍作为重要的能力之一。3.1.2 67项能力素质的分布情况分析: 1.调查结果显示，在各行业、岗位上，个人性格倾向和影响力是被主要关注的能力素质类型。3.2销售类职位能力素质分析3.2.1职位所需最重要的10项能力素质分析: 1.调查显示，销售类岗位所需要的人员要善于站在客户角度，判断、分析客户需求，运用表达技巧与客户沟通协调，具备高责任心、高自信，主动性高，有大局观，善于团队合作。3.2.2决策层能力素质分析分析:1.调查显示，在销售部门的决策层，普遍要求具备大局观以及相关的战略思维、决策力、判断能力和风险意识。此外还要求拥有高自信、责任心，关注细节，认同组织观念。任职条件主要集中在自我概念和管理决策能力上。2.与传统认识不同的是，像“关注细节”、“条理性”这些能力素质也成为很多公司对销售决策层能力素质的要求。3.2.3决策层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先的公司中，对销售类职位的决策层较普遍要求具备的能力素质要求中：大局观和自信作为比较重要的衡量标准，而在其它能力素质上的要求具有差异性。3.2.4决策层能力素质分析：期望VS实际分析: 1.分析期望实际，越接近于，越说明其相对更加符合企业的需求；2.在销售类决策层的能力期待和现状对比中，条理性的差别最小，判断能力差别最大。3.2.5高级管理层能力素质分析分析: 1.对销售类高级管理层的能力素质与决策层相似，均普遍要求具备大局观、风险意识、责任心、自信等，此外还要求沟通协调能力、统率能力、判断能力、信息分析能力以及具备客户导向、团队精神等与实际管理工作相关的能力素质。其中大局观占的比例为52.5%。3.2.6高级管理层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先的公司中，对销售类的能力素质要求不同，具有差异性，较普遍的要求是具备沟通协调能力。3.2.7高级管理层能力素质分析：期望VS实际 分析: 1.在销售类高级管理层的能力期待和现状对比中，自信的差别最小，信息分析和沟通协调的差别最大。3.2.8中层管理层能力素质分析分析: 1.销售类中级管理层普遍要求具备沟通协调能力、团队精神和责任心，较普遍要求具备信息分析能力、语言表达能力、压力处理能力、问题解决能力和判断能力，以及要求是客户导向的，拥有自信。与高级管理层相比，更多的要求具备实际管理和与客户沟通相关的能力。3.2.9中层管理层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先企业中，对销售类中级管理层普遍要求具备沟通协调能力，较普遍要求具备团队精神、语言表达能力和客户导向。对其它能力素质的要求具有差异性。3.2.10中层管理层能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在销售类中级管理层的能力期待和现状对比中，自信的差别最小，沟通协调和语言表达的差别最大。3.2.11主管/高级专业人员能力素质分析分析: 1.对销售类主管/高级专业人员普遍要求具备沟通协调能力、团队精神、责任心、信息分析能力、判断能力等，较普遍的要求语言表达能力、自我控制能力，是客户导向的、主动的和自信的。要求能够判断分析客户需求，进而采取适当的方式方法与客户主动沟通。3.2.12主管/高级专业人员能力素质分析：行业领先位置分析:1.在行业领先企业中，较普遍要求销售类主管/高级专业人员具备沟通协调能力，责任心和信息分析能力，在其它能力要求上具备差异性。3.2.13主管/高级专业人员能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在销售类主管/高级专业人员的能力期待和现状对比中，自信的差别最小，沟通协调的差别最大。3.2.14专业人员能力素质分析分析: 1.对销售类专业人员能力素质普遍要求通过判断、分析，以客户需求为导向，主动运用适当的表达方式与客户沟通协调，能够承担责任、勤奋坚韧，在团队合作下完成任务。3.2.15专业人员能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先的公司中，较普遍要求能够以客户为导向，主动采用合适的表达方式与客户沟通协调。在其它能力素质的要求上具有一定差异性。3.2.16专业人员能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在销售类专业人员的能力期待和现状对比中，自信的差别最小，团队精神、沟通协调和信息分析的差别最大。3.2.17办事员/一般员工能力素质分析分析: 1.对销售类办事员/一般员工普遍要求能够主动负责，以客户为导向，自信的采用合适的表达方法与客户沟通协调，较普遍的要求关注细节、自我控制和具有专业学习能力。3.2.18办事员/一般员工能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先企业中，较普遍要求能够一客户为导向，主动采用合适的表达方法与客户沟通协调，在其它能力要求上，具备差异性。3.2.19办事员/一般员工能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在销售类办事员/一般员工的能力期待和现状对比中，关注细节的差别最小，主动性的差别最大。3.3市场类职位能力素质分析3.3.1职位所需最重要的10项能力素质分析: 1.调查显示，对市场类职位的要求主要是以市场为导向，对获取的市场信息进行分析、判断，善于团队合作，有责任心，既善于组织内部的沟通协调，也能够在需要时同其它公司进行有效沟通。与此同时，较普遍的要求做到有市场的大局观、关注细节、工作主动。3.3.2决策层能力素质分析分析: 1.调查显示，对市场类决策层很普遍的要求具有市场的大局观念，从市场全局看问题。普遍要求具有市场风险意识，能够整合市场资源、进行市场信息分析和判断、洞察市场状况，工作自信、有责任心，能够以市场为导向。3.3.3决策层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先公司中，对市场类决策层所需能力要求差异性大，可能是企业中对决策层的职能设定不同造成的。3.3.4决策层能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在市场类决策层的能力期待和现状对比中，自信的差别最小，洞察力的差别最大。3.3.5高级管理层能力素质分析分析: 1.调查显示，对市场类高级管理层很普遍的要求具备市场大局观，这点与决策层相同。除此之外则要求具有市场信息分析能力，能够整合市场资源，与合作方进行有效沟通协调，具有战略思维、变革和创新能力以及风险意识。3.3.6高级管理层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先企业中，对市场类高级管理层较普遍的要求具有沟通协调能力，有市场大局观，能够对市场信息进行分析。其它能力则存在一定的差异性。3.3.7高级管理层能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在市场类高级管理层的能力期待和现状对比中，风险意识的差别最小，信息分析和资源整合的差别最大。3.3.8中层管理层能力素质分析分析: 1.调查显示，对市场类中级管理能力素质很普遍要求沟通协调能力和信息分析能力，一定程度上显示中级管理层的主要工作是进行组织内外的沟通协调和实际市场计划分析工作。此外，普遍要求能够以市场为导向，具有责任心、团队精神、主动性，有判断能力、语言表达能力和谈判能力。3.3.9中层管理层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先的公司中，对市场类中级管理层普遍要求具备沟通协调能力，说明不同公司对中层领导的主要职能设定较为相似。此外，较普遍要求具有信息分析能力、团队精神、责任心、语言表达能力、判断能力，能够以市场为导向。3.3.10中层管理层能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在市场类中级管理层的能力期待和现状对比中，责任心的差别最小，组织目标管理和判断能力的差别最大。3.3.11主管/高级专业人员能力素质分析分析: 1.调查显示，对市场类主管/高级专业人员能力很普遍要求能够对市场信息进行分析，能够与组织内外进行有效沟通协调。此外，还较普遍要求以市场为导向，具有团队精神、判断能力、责任心和语言表达能力。3.3.12主管/高级专业人员能力素质分析：行业领先位置分析:1.在行业领先公司中，对市场类主管/高级专业人员普遍要求具有沟通协调能力、信息分析能力。对其它能力的要求具有差异性。3.3.13主管/高级专业人员能力素质分析：期望VS实际分析:1.在市场类主管/高级专业人员的能力期待和现状对比中，关注细节的差别最小，信息分析的差别最大。3.3.14专业人员能力素质分析分析: 1.调查显示，对市场类专业人员很普遍要求具有沟通协调和信息分析能力，普遍要求具有团队精神、责任心、语言表达能力、判断能力，以市场为导向，做事主动，关注细节。3.3.15专业人员能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先的公司中，对市场类专业人员普遍要求具备沟通协调能力、市场信息分析、判断能力、语言表达能力，具有团队精神和责任心，能够以市场为导向，做事主动。3.3.16专业人员能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在市场类专业人员的能力期待和现状对比中，责任心的差别最小，勤奋坚韧的差别最大。3.3.17办事员/一般员工能力素质分析分析: 1.调查显示，对市场类办事员/一般员工普遍要求具有责任心，具有沟通协调、语言表达能力，能够关注细节，做事主动、勤奋坚韧，具有团队精神和服务意识，认同组织观念。3.3.18办事员/一般员工能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先的公司中，对市场类办事员/一般员工的要求各公司要求差异较大。3.3.19办事员/一般员工能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在市场类办事员/一般员工的能力期待和现状对比中，组织认同的差别最小，沟通协调和信息分析的差别最大。3.4研发技术类职位能力素质分析3.4.1职位所需最重要的10项能力素质分析: 1.调查显示，对研发技术职位普遍要求能够承担责任，不仅能够运用自己的信息分析、判断能力、系统思维能力和问题解决能力，还能善于合作，运用团队力量，沟通协调共同完成任务，在完成工作过程中，要关注细节、精益求精，善于学习。3.4.2决策层能力素质分析分析: 1.调查显示，对研发技术类决策层普遍要求对研发的产品和技术能够精益求精、关注细节，作为决策层需要具备大局观、战略思维和统率能力，而研发技术类工作特点要求人员具备变革和创新能力、专业学习能力。3.4.3决策层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先的公司中，对研发技术类决策层的要求差异性大。3.4.4决策层能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在研发技术类决策层的能力期待和现状对比中，专注的差别最小，变革和创新能力的差别最大。3.4.5高级管理层能力素质分析分析: 1.调查显示，对研究技术类高级管理层普遍要求具有大局观，能够承担责任，具备系统思维能力、沟通协调能力、变革和创新能力，因为设计具体研发项目，要求具备项目管理能力、问题解决能力，在做的过程中能够精益求精、关注细节。3.4.6高级管理层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先的公司中，对研发技术类高级管理层较普遍的要求具备沟通协调能力，但其它能力要求具有差异性。3.4.7高级管理层能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在研发技术类高级管理层的能力期待和现状对比中，问题解决的差别最小，项目管理的差别最大。3.4.8中层管理层能力素质分析分析: 1.调查显示，对研发技术类中级管理层很普遍要求具有沟通协调能力，在一定程度上说明当前的科研、技术工作需要通过团体沟通协调后才能完成，因此中级管理层需要具备协调下属工作内容的能力。此外，普遍要求人员能够承担责任，能够具有分析能力、问题解决能力，完成任务的过程中，注重团队合作，对自己的工作能够精益求精、关注细节，同时能够具有一定的创新能力。3.4.9中层管理层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先的公司中，对研发技术类中级管理层普遍要求具备沟通协调能力，较普遍的要求具有问题解决能力、项目管理能力和分析能力，能够承担责任，注重团队合作。在其它的能力上差异性大。3.4.10中层管理层能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在研发技术类中级管理层的能力期待和现状对比中，精益求精的差别最小，变革和创新能力的差别最大。3.4.11主管/高级专业人员能力素质分析分析: 1.调查显示，对研发技术类主管/高级专业人员能力很普遍要求具有沟通协调能力、问题解决能力、分析能力和专业学习能力，能够承担责任，注重团队合作，普遍要求具有判断能力、系统思维能力，工作过程中能够精益求精、专注。3.4.12主管/高级专业人员能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先企业中，对研发技术类主管/高级专业人员的要求较为统一，普遍要求具有沟通协调能力、分析、判断能力、问题解决能力和专业学习能力，有责任感，善于团队合作，做事主动。3.4.13主管/高级专业人员能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在研发技术类主管/高级专业人员的能力期待和现状对比中，专注的差别最小，沟通协调的差别最大。3.4.14专业人员能力素质分析分析: 1.调查显示，对研发技术类专业人员很普遍要求具备分析、判断能力、沟通协调能力、专业学习能力、问题解决能力，能够承担责任，在研发中专注、关注细节、精益求精，具有团队精神。需要注意的是，作为专业人员，面对当前快速的科技发展，不仅要具备过硬的专业素质，还应具备很强的学习能力，以适应技术发展。3.4.15专业人员能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先公司中，对研发技术类专业人普遍要求具有沟通协调能力、信息分析能力、问题解决能力，责任心强。其它能力要求差异性大。3.4.16专业人员能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在研发技术类专业人员的能力期待和现状对比中，精益求精的差别最小，沟通协调和问题解决的差别最大。3.4.17办事员/一般人员能力素质分析分析: 1.调查显示，对研发技术类办事员/一般员工普遍要求工作中关注细节，责任心强，善于分析，具有专业学习能力、沟通协调能力，做事专注、主动、高效，精益求精。3.4.18办事员/一般人员能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先公司中，对研发技术类办事员/一般员工较普遍要求具有分析能力、沟通协调，关注细节，责任心强。在其它能力上各企业要求不同。3.4.19办事员/一般人员能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在研发技术类办事员/一般员工的能力期待和现状对比中，责任心、专注和专业学习能力的差别最小，信息分析的差别最大。3.5生产类职位能力素质分析3.5.1职位所需最重要的10项能力素质分析: 1.调查显示，对生产类普遍要求责任心强，能够运用沟通协调能力完成任务，要求具备团队精神，工作中关注细节，有判断、分析能力。同其它类别工作不同，生产类在各级员工素质上均对责任心提出要求，说明责任心对于生产工作具有很重要作用。3.5.2决策层能力素质分析分析: 1.调查显示，对生产类决策层普遍要求具备大局观、系统思维，能够对已有资源整合，判断能力、决策力强，有统帅能力，以生成结果为导向，工作高效、自信。3.5.3决策层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先企业中，对生产类决策层较普遍的要求具备系统思维，对其它能力的要求企业各有不同。3.5.4决策层能力素质分析：期望VS实际 分析: 1.在生产类决策层的能力期待和现状对比中，自信的差别最小，问题解决的差别最大。3.5.5高级管理层能力素质分析分析: 1.调查显示，对生产类高级管理层很普遍要求责任心强，有大局观，沟通协调能力、统帅能力强，做事精益求精，普遍要求能够整合资源，具有判断能力、决策力、过程监控能力，善于团队合作。3.5.6高级管理层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先企业中，对生产类高级管理层普遍要求具有责任心，较普遍要求具有统率能力、沟通协调能力和判断能力，在其它能力要求上各公司要求不同。3.5.7高级管理层能力素质分析：期望VS实际分析: 1.在生产类高级管理层的能力期待和现状对比中，决策力、精益求精、责任心和统率能力的差别最小，沟通协调的差别最大。3.5.8中层管理层能力素质分析分析: 1.调查显示，对生产类中级管理层很普遍要求具有沟通协调能力，责任心强，普遍要求善于团队合作，具有项目管理能力、问题解决能力和统率能力，做事关注细节、精益求精，有大局观。3.5.9中层管理层能力素质分析：行业领先位置分析: 1.在行业领先企业中，对生产类中级管理层普遍要求沟通协调能力强，而对于其它能力要求各企业需求不同。3.5.10中层管理层能力素质分析：期望VS实际 分析: 1.在生产类中级管理层的能力期待和现状对比中，组织认同的差别最小，项目管理的差别最大。3.5.11主管/高级专业人员能力素质分析 分析:1.调查显示，对生产类主管/高级专业人员很普遍要求责任心强，具有沟通协调能力和问题解决能力，善于团队合作，普遍要求工作中关注细节、精益求精，善于分析、判断，做事高效，有过程监控能力。3.5.12主管/高级专业人员能力素质分析：行业领先位置分析:1.在行业领先公司中，对生产类主管/高级专业人员普遍要求有沟通协调能力、问题解决能力、分析能力，责任心强。在其它能力要求上，各企业差异性大。3.5.13主管/高级专业人员能力素质分析：期望VS实际分析:1.在生产类主管/高级专业人员的能力期待和现状对比中，关注细节的差别最小，组织协调的差别最大。3.5.14专业人员能力素质分析分析:1.调查显示，对生产类专业人员很普遍要求责任心强，沟通协调能力强，善于团队合作，工作中关注细节，普遍要求具有问题解决能力、专业学习能力、分析和判断能力，语言表达能力强，以生产结果为导向。3.5.15专业人员能力素质分析:行业领先位置分析:1.在行业领先公司中，对生产类专业人员普遍要求具有沟通协调能力，责任心强，善于团队合作，较普遍要求具有分析、判断能力，语言表达能力较强，做事勤奋坚韧，以结果为导向。3.5.16专业人员能力素质分析:期望VS实际分析:1.在生产类专业人员的能力期待和现状对比中，关注细节的差别最小，信息分析的差别最大。3.5.17办事员/一般员工能力素质分析分析:1.调查显示，对生产类办事员/一般员工能力很普遍要求责任心强，在工作中关注细节、主动，善于团队合作，普遍认为要认同组织观念，能够自我控制完成任务，做事精益求精、有条理性，勤奋坚韧，对工作专注。3.5.18办事员/一般员工能力素质分析：行业领先位置分析:1.行业领先公司中，对生产类办事员/一般员工普遍要求责任心强，工作关注细节。在其它能力要求上，各公司需求具有差异性。3.5.19办事员/一般员工能力素质分析：期望VS实际3.6支持类职位能力素质分析3.6.1职位所需最重要的10项能力素质分析:1.调查显示，对支持类职位很普遍要求具有沟通协调能力，责任心强，善于团队合作，普遍认为应当具有问题解决能力、分析判断能力，工作关注细节且效率高，服务意识强，有一定的大局观。3.6.2决策层能力素质分析分析:1.调查显示，对支持类决策层很普遍要求具有大局观，普遍要求责任心强，有风险意识、战略思维和系统思维，具有判断能力、问题解决能力和决策力，认同组织观念。3.6.3决策层能力素质分析：行业领先位置分析:1.在行业领先企业中，对支持类决策层的要求除大局观相对统一外，企业在其它能力要求上差异性大。3.6.4决策层能力素质分析：期望VS实际分析:1.在支持类决策层的能力期待和现状对比中，决策力的差别最小，问题解决的差别最大。3.6.5高级管理层能力素质分析分析:1.调查显示，对支持类高级管理层很普遍要求具有大局观和责任心，普遍要求具有沟通协调能力、判断能力、系统思维，认同组织观念，执行力强，善于团队合作，有一定的统帅能力，做事自信。3.6.6高级管理层能力素质分析：行业领先位置分析:1.在行业领先公司中，对支持类高级管理层普遍要求责任心强，较普遍要求具有沟通协调能力，有大局观念，有一定的统率能力。在其它能力要求上，企业需求差异性大。3.6.7高级管理层能力素质分析：期望VS实际分析:1.在支持类高级管理层的能力期待和现状对比中，自信的差别最小，系统思维的差别最大。3.6.8中层管理层能力素质分析分析:1.调查显示，对支持类中级管理层很普遍要求具有沟通协调能力，责任心强，问题解决能力强，善于在团队中工作，说明大多数企业中的支持类中级管理层均需要负责组织内部各部门的协调工作，需要帮助其它部门解决相关问题，部门间工作相对较多。此外，普遍要求具有分析、判断能力，培训他人的能力，工作中关注细节，有原则性，有一定的大局观。其中提出支持类职位与其它类别不同的一点，即培训工作。3.6.9中层管理层能力素质分析：行业领先位置分析:1.在行业领先公司中，普遍要求具有沟通协调能力，较普遍要求善于在团队中工作，责任心强。在其它能力要求上，各公司需求差异性大。3.6.10中层管理层能力素质分析：期望VS实际分析:1.在支持类中级管理层的能力期待和现状对比中，大局观的差别最小，培训发展他人的能力的差别最大。3.6.11主管/高级专业人员能力素质分析分析:1.调查显示，对支持类主管/高级专业人员很普遍的要求具有沟通协调能力，责任心强，善于在团队中开展工作，分析能力和问题解决能力强，普遍要求具有判断能力，工作高效、关注细节，人际理解能力和专业学习能力强。3.6.12主管/高级专业人员能力素质分析：行业领先位置分析:1.在行业领先公司中，对支持类主管/高级专业人员普遍要求具有沟通协调能力，善于在团队中开展工作，责任心强，较普遍的要求具有分析能力、问题解决能力、人际理解能力。在其它能力要求上，各公司要求差异性较大。3.6.13主管/高级专业人员能力素质分析：期望VS实际分析:1.在支持类主管/高级专业人员的能力期待和现状对比中，责任心的差别最小，信息分析的差别最大。3.6.14专业人员能力素质分析分析:1.调查显示，对支持类专业人员很普遍要求具有沟通协调能力，责任心强，工作关注细节，善于在团队中工作，普遍要求工作积极主动，善于解决问题，具有分析能力、语言表达能力和专业学习能力，服务意识强。3.6.15专业人员能力素质分析：行业领先位置分析:1.在行业领先公司中，对支持类专业人员普遍要求善于沟通协调，责任心强，较普遍要求工作关注细节，善于在团队中工作，具有语言表达能力、分析能力和问题解决能力，工作积极主动。3.6.16专业人员能力素质分析：期望VS实际分析:1.在支持类专业人员的能力期待和现状对比中，专业学习能力的差别最小，语言表达和信息分析的差别最大。3.6.17办事员/一般人员能力素质分析分析:1.调查显示，对支持类办事员/一般员工很普遍要求责任心强，善于沟通协调，服务意识强，工作关注细节，善于在团队中工作，工作高效，语言表达能力强，普遍要求具有人际理解能力和判断能力，工作积极主动。3.6.18办事员/一般人员能力素质分析：行业领先位置分析:1.在行业领先公司中，对支持类办事员/一般员工普遍要求善于沟通协调，责任心强，工作关注细节，较普遍要求具有服务意识，语言表达能力较强，工作高效，善于在团队中工作。在其它能力要求上，各公司需求存在一定差异性。3.6.19办事员/一般人员能力素质分析：期望VS实际分析:1.在支持类办事员/一般员工的能力期待和现状对比中，服务意识的差别最小，高效性差别最大。4、调研结论调研总结： 对能力素质模型了解程度越高，其建立能力素质模型的可能性越大，也会更可能认可其对企业战略目标的价值, 其行业 建立能力素质模型的公司（相对于没有建立能力素质模型的公司），其HR参与公司决策程度更高，参与程度越高，其行业位置更可能是处在领 在运用环节上存在一定的误区，如一些未建立模型的公司重点放在薪酬方面 中国企业的组织能力发展现状仍有更大的改进空间（数据：GAP0） 很多公司迫切希望建立自己公司的能力素质模 从整个职位类别来 o 对于生产和支持的决策层职位期望最高； o 实际表现最好和最差的分别是研发类职位和市场类职位 很多参与调研的企业希望得到具体操作环节的建议和 . 智联观点： 调查的结论反映了当今HR对能力素质的认识和理解，也将会有更多的企业投入到能力素质模型的构建和运用的事务上来。 o 绝大部部分的企业（leading company or not) 都认可其重要性、意义、发展 o 趋势公共事业部门的参与和重视 o 组织和职位的能力管理在未来持续对公司战略产生重要影响，这也将帮助人力资源部门更 o 好地实现其价值 o 人力资源服务的供应商策略