薪酬管理课程设计.doc

人力资源管理专业薪酬管理课程设计莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃蝿肆莈蚂羁衿芄蚁蚀膄膀蚀螃羇葿虿袅膂莅蚈羇羅芁螈蚇膁膇螇蝿羃蒅螆袂腿蒁螅肄羂莇螄螄芇芃莁袆肀腿莀羈芅蒈荿蚈肈莄蒈螀芄芀蒇袃肇膆蒆肅衿薄蒆螄膅蒀蒅袇羈莆蒄罿膃节蒃虿羆膈蒂螁膁蒇薁袃羄莃薀羆膀艿薀蚅羃芅蕿袈芈膁薈羀肁蒀薇蚀芆莆薆螂聿芁薅袄芅膇蚄羇肇蒆蚄蚆袀莂蚃 目 录第一章 背景资料分析一、公司概况某玻璃集团公司创建于1922年，是中国乃至远东地区第一家采用机器连续制造玻璃的工厂，被誉为“中国玻璃工业的摇篮”。长期以来在生产规模、技术装备、产品质量、出口创汇、企业管理等方面一直处于同行业领先水平。目前，已发展成为我国特大型综合性玻璃生产企业，拥有玻璃集团有限公司、玻璃股份有限公司、浮法玻璃有限公司、香港有限公司、财务公司等30余家子公司。产品目前包括建筑用玻璃、工业技术玻璃、其它玻璃制品、功能高分子制品、玻璃钢制品、日用玻璃制品、其它纺织品等七大系列140个品种；平板玻璃年生产能力1500多万吨，总资产约36亿元。多年来，为我国玻璃工业和地方经济建设做出了突出的贡献，企业先后荣获全国企业管理优秀奖、全国“五一”劳动奖状、全国质量管理优秀企业等众多荣誉称号。本设计采取职务工资制的形式摸进行。二、薪酬设计原则及主要内容（一）设计的理念坚持“按岗按劳按效取酬”的分配理念，按定岗定编原则确定初始工资基数，按销售收入的增长和利润的增长率自主确定公司的工资总额。（二）薪酬设计的原则 1.公平性原则 企业员工对薪酬分配的公平感，也就是薪酬发放是否公正的判断与认识，是设计薪酬制度和进行薪酬制度管理时的首要考虑。一般来说薪酬的公平性可以分为三个层次: 第一，外部公平性。即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。第二， 内部公平性。即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献，使员工不致产生薪酬不公平的感觉。第三，个人公平性。即同一企业中占据相同职务的员工所获得的薪酬应与其贡献成正比； 2.战略导向原则 在讨论薪酬设计问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等。对国际数十家先进企业薪酬体系的分析表明，战略导向应当是理性薪酬体系构建不可或缺的原则。薪酬设计上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展的重要杠杆。 3.竞争性原则 竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招到企业所需的人才，同样也能留住人才。 4.激励性原则 指企业内部各类、各级职位之间的薪酬标准要适当拉开距离，努力使员工的收入与其能力和工作绩效相一致。防止平均主义的现象的出现。5.经济性原则 在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争性和对内激励性，同时根据企业的财务状况，找到优化的平衡点。6.合法性原则 薪酬制度的制订应受到国家相关法律、法规的约束，以避免法律纠纷和不必要的损失。（三）薪酬设计主要内容及流程图1.主要内容：此设计包括的内容有：薪酬政策的确定、工作分析、职位评价、确定薪酬水平的确定、薪酬的市场调查、薪酬结构及等级表的设计，确定薪酬等级、企业薪酬制度的实施与调整。2.流程图：确定企业薪酬策略岗位分析与岗位评价薪酬的市场调查确定薪酬水平确定薪酬结构确定薪酬等级企业薪酬制度的实施与调整第二章 工作分析工作分析是薪酬设计的基础准备工作，也是薪酬制度产生的依据。工作分析的成果包括职位描述书和任职说明书两部分。在工作分析的基础上，通常还要根据企业战略和工作分析过程中出现的问题调整组织结构，改善职位设置，包括职位新设，取消，合并，分设等，同时将职责在职位之间重新进行分配。一、工作分析的方法工作分析的基本方法有资料分析法、问卷调查法、访谈法、现场观察法、关键事件记录法、工作日志法、工作参与法等。在我们的实际工作分析中，通常会将以上几种方法结合使用。如，在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法。下面主要介绍在此次公司实际操作中用到的几种方法。（一）问卷调查法问卷调查法是工作分析常用方法之一，一般由专业人员从标准化的工作分析问卷中选择合适的问卷或自编问卷，然后将问卷交给工作分析者(即特别了解该职位的人、任职者本人、任职者上级或者其他熟悉该职位的人)，通过对填写方法做出清楚的说明后，由他们填写问卷，交由专业人员进行统计分析。由于问卷调查法费用低、速度快、调查范围广，而且能够规范化、数量化，有利于用计算机统计结果，因此很实用。调查问卷要求在岗人员对其职位的工作环境、工作基本特征、工作职责和工作人员任职特征等有关内容的重要性、频次作出描述或打分评级，然后由项目组有关人员对结果进行统计与分析。由于事先进行过宣传及相关培训，员工都很积极、认真地配合，总的来讲本次调查问卷填写质量较好，从中获取了大量与职位有关的信息。（二）访谈法访谈法是工作分析中运用最为广泛的方法之一，是指通过人力资源工作者与任职者(或者任同样职位的一群人)及其相关人员的谈话，获取该职位的有关信息的方法。由于能面对面地交流信息，易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人。该方法过程简单，但却能十分迅速地收集信息，并能通过与员工沟通后，缓解他们的工作情绪。可以对调查对象的工作态度与工作动机等深层的内容有比较详细的了解，也可以对问卷中不清楚的地方进行进一步澄清和核实，也能使被访谈者有机会根据自己的经验，对公司职位的设计、职位的职责、所需资源提出自己的意见，为公司管理提出有效的建议。因此，它有问卷调查法无可替代的作用。（三）现场观察法现场观察法是指由工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结。运用该方法可以直观、全面地了解工作过程，所获得的信息比较客观准确。我们对现场操作工人采用了现场观察法作为前几种方法的补充。（四）工作日志法。可以让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动，那么，这份日志就能很自然地揭示一项工作的全部内容。采用此法所获取的信息可靠性较高。如，一个办公室主任的工作日志上可能按时间顺序写着请示、文件起草、文件签发、文件签收、布置工作、会议安排、对外联络、信访接待、内部协调等事项，一天的工作内容一目了然。 二、应用工作分析的方法进行工作分析对于人力资源部部长、人力资源管理员、搬运工这三个职位进行工作分析，并采取合适的工作分析方法。这三个职位应采取的工作分析方法见下表： 职位与工作分析方法的匹配表职位名称采用的工作分析方法人力资源部部长问卷调查法 访谈法人力资源管理员问卷调查法 访谈法搬运工现场观察法 工作日志法三、编制职务说明书：通过对人力资源部部长、人力资源管理员、搬运工这三个职位进行工作分析，了解了这三个职位的工作性质、工作内容、岗位职责等方面的内容。并根据获得的岗位信息编制了这三个职位的职务说明书。（一）人力资源部部长职务说明书人力资源部部长职务说明书职位名称人力资源部部长直接上级公司总（副总）经理定员人所辖人员人工资水平分析日期年 月分析人批准人工作描述工作概要制作、执行与人力资源管理活动相关的各方面政策，为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作，培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查，确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预算。与工会及政治工作部的主管人员共同解决纠纷，在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。在与人力资源有关的听证会和调查中充任公司代表。监督、指导本部门工作人员。工作职责 提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻、落实各项计划 雇员的招聘，录用、劳动合同签订，定岗、定编、定员计划制定 处理职工调配、考核、晋升、奖惩和教育培训工作，对中层干部调整提出方案 处理劳动工资、职工福利、职称审定的工作 处理雇员离职、人才交流、下岗分流、再就业等人事变动事宜 负责人事档案、安全保卫，出国政审及人事批件事宜 负责雇员健康检查、献血、保险事宜 分析公司业务情况，预测公司发展前景，制定部门发展计划，参与制定公司发展战略 协调公司内外部人际关系，向公司高层提出处理人事危机的解决方案资格要求因素细分因素限定资料知识教 育 最低学历要求为大学本科，工作中能较频繁地综合使用其他学科的一般知识经 验 至少从事公司职能管理工作两年与业务工作满3年；在接手前还应接受管理学原理、组织行为学、人事管理、财务管理等相关知识培训责任技 能 在工作中要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境；经常需要处理一些工作中出现的问题；由于工作多样化，灵活处理问题时需要综合使用多种知识和技能；具有良好的人际关系协调和人事组织的能力分 析 具有较强分析公司战略发展与业务需要的能力，并预测未来的人力资源供求状况协 调 工作时需要与上级或其他部门的负责人保持密切联系，频繁沟通。在公司内部与各部门负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系与沟通，协调不利对整个公司有最大影响指 导 监督、指导613名一般工作人员或34名基层管理干部组织人事 在工作中，完成对员工选拔、考核、工作分配、激励、晋升等法定的权力和责任，为中层干部调整制定方案决策能力人际关系 能正常运用正式或非正式的方法指导、辅导、劝说和培养下属，紧密配合下属工作和其他管理人员活动，接受一般监督管 理 工作中向直接上级领导负责，参与公司一些大事的决策，做决策时必须与部门负责人和上级直接领导共同协商方可财 务 不能因工作失误而给公司造成显性或潜在损失；应具备财务管理的一般知识，具有较强节约管理经费的意识工作环境时间特征 上班时间根据具体情况而定，但有一定规律，自己可以控制和安排舒 适 性 非常舒适，不会引起不良感觉职业病与危险性 无职业病的可能，对身体不会造成任何伤害，外地出差时可以乘坐飞机，本地外出时可以由公司派车或是乘坐出租车均 衡 性 所从事的工作不会忙闲不均工具设备办公用品与设备电脑、传真机等责任 提高工作效率，调动公司雇员的积极性，发挥公司雇员的创造性，增强企业的凝聚力，确保公司人力资源最优配置，以保证人力资源部工作的顺利开展和正常运行（二）人力资源管理员职务说明书人力资源管理员职务说明书职位名称人力资源专员职位代码所属部门人力资源部职 系职等职级直属上级人力资源经理薪金标准填写日期核 准 人职位概要:协助上级制定实施人力资源目标及计划，以实现人力资源最优配置。工作内容: %协助上级掌握人力资源状况； %管理劳动合同，办理用工、退工手续以及员工的工资和考勤结算； %填制和分析各类人事统计报表； %拟订公司规章制度、招聘制度草案； %帮助建立积极的员工关系，协调员工与管理层的关系，组织策划员工的各类活动； %协助上级推行公司各类规章制度的实施； %协助上级完成对员工的年度考核； %管理争端解决程序。任职资格:教育背景:人力资源、劳动经济、心理学、管理学等相关专业本科以上学历。培训经历:受过现代人力资源管理技术、劳动法律法规、合同法、管理技能开发等方面的培训。经 验:5年以上人力资源管理工作经验。技能技巧:有人力资源项目规划和实施经验； 熟悉国家相关法律法规；熟悉人力资源管理各项实务的操作流程； 人力资源管理理论基础扎实；熟练使用相关办公软件。态 度:办事沉稳、细致，思维活跃，有创新精神，良好的团队合作意识；优秀的品行和职业素质，强烈的敬业精神与责任感，工作原则性强。工作条件:工作场所:办公室。环境状况:舒适。危 险 性:基本无危险,无职业病危险。（三）搬运工职务说明书搬运工职务说明书1、职务：仓库搬运工须认真、全面地履行以下各项职务1.1在仓库组长的直接领导（仓管员的直接指挥）下开展工作。严格遵守、认真贯彻落实公司的方针政策和各项规章制度。严格遵守仓库安全制度，认真执行仓库定置管理办法。1.2有责任制止违反仓库防火安全的行为。1.3积极参与公司及仓库5S推行各项工作，保持仓库的环境卫生。1.4负责仓库物品的进、出仓的搬运工作。1.5掌握物品的特性，文明装卸。按照搬运规定及定置管理办法搬运及堆放物品。1.6配合仓管员定期或不定期的盘点工作。1.7服从仓库组长或仓管员的调配，完成上级临时交办的任务。2、职权：2.1仓库安全作业、货物搬运、货物储存、5S推行等各项工作的完善、优化建议权。2.2有权且必须制止发生在仓库的各种违反消防及安全、货物进出仓管理、损坏货物、保密制度、5S推行等的行为。3、责任：3.1违反规定作业造成安全事件，损伤货物、工具等。3.2未按时按要求完成进出货物搬运、装卸作业。3.3在执行作业任务过程中出现品种、数量出错。3.4执行其他任务时，质量未达到指定（规定）标准、要求。3.5其他过失、失职及违规违纪。第三章 职位评价职位评价也称为职务评价或工作评价，是指根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、职位职责要求和工作环境等因素来决定各种工作之间的相对价值，工作评价主要是努力用语言来表达可以感受到的各种工作之间的差别，并通过对各种工作的解释回答工作对员工的要求。工作分析反映了企业对各个职位和各项工作的期望和要求，但不能揭示各项工作之间的关系，因此要通过职位评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各项工作对企业的相对价值。职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。同时还为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。一、某玻璃集团公司职位评价的目的某玻璃集团公司职位评价是某玻璃集团公司职位分析的后续工作，其目的主要有以下几点：（一）建立衡量某玻璃集团公司职位价值级别的统一标准通过评价，可以明确某玻璃集团公司各个职位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，工作上所需资格条件相当的职位都归于同一职级，不同职系中处于近似职级的职位归于同一职等，消除某玻璃集团公司内由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。使某玻璃集团公司在对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一的尺度和标准。（二）建立某玻璃集团公司薪酬分配的客观基础薪酬分配历来是组织中的敏感话题，根据前述亚当斯的研究，其实员工最关注的并非只是他在组织中的绝对薪酬水平，他们更关心的是他在组织中的相对水平，即薪酬的内部公平性问题。某玻璃集团公司职位评价的目的之一就是为某玻璃集团公司薪酬分配的内部公平性建立基础，以更好地体现按劳分配和同工、同绩、同酬的原则。某玻璃集团公司的薪酬形式采用以职位为基础的结构工资制，职位评价正是制订以职位为基础的薪酬体系的前提之一。以职位为基础的结构工资中职位工资是其中的重要组成部分，也是在薪酬体系设计过程中技术难度最大的部分。因此，对某玻璃集团公司的职位进行价值评估对建立体现内部公平性的薪酬体系具有着重要的意义。（三）为某玻璃集团公司员工职业发展提供指导职位评价不仅能使某玻璃集团公司内部各类工作与某玻璃集团公司为此而支付的报酬相适应，使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意。同时，职位评价使某玻璃集团公司内部建立起了一些连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工朝更高的方向发展。二、某玻璃集团公司职位评价的原则职位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动，为了保证某玻璃集团公司岗位评价工作的顺利开展，提高职位评价的科学性、合理性和可靠性，并获得某玻璃集团公司内部广大员工的认同，某玻璃集团公司在职位评价的组织实施过程中应该注意遵守以下原则：（一）对岗不对人原则职位评价的对象是某玻璃集团公司职位而不是职位上的员工。（二）适用性原则职位评价必须从公司的业务性质、管理架构和文化环境等各方面的实际情况出发，选择最切实可行的评价方法、评价程序和评价标准。（三）评价方法、标准统一原则为了保证职位评价工作的规范化以及评价结果的可比性和科学性，职位评价必须采用统一的评价方法和评价标准。（四）过程参与原则适当地让某玻璃集团公司员工参与到职位评价工作中来，容易让他们对职位评价的结果产生认同，也有利于增强职位评价结果的合理性。（五）结果公开原则职位评价的结果应该向员工公开。透明化的职位评价标准和职位价值序列有助于员工对某玻璃集团公司价值取向的理解和认同，明确自己的努力三、职位评价的流程根据经验,这次公司职位价值评估主要分为七个阶段第一阶段：准备阶段。在这一阶段完成的任务包括清理职位、撰写职位说明书、确定需要评价的职位、确定职位评价的方法。在工作分析阶段己经完成了职位的清理和撰写职位说明书,通过分类整理,公司职位共分八类即经理班子、高层管理、中层管理、基层管理、专业技术、市场、服务、操作职位,并确定了个待评价职位；第二阶段：调查阶段。通过公司全员民主调查,填写调查问卷,来选择职位评价因素!确定评价的因素权重和分值。第三阶段,组建职位价值评估专家小组和操作组；第四阶段：培训阶段。对职位价值评估专家小组和操作组成员进行相关理论知识的培训；第五阶段：试评阶段。确定标杆职位,并对标杆职位进行试评分并统一专家组成员的评判标准；第六阶段：评价阶段。该阶段是职位价值评估的核心阶段职位价值评估专家小组成员对各职位进行打分,操作组同时进行工作,对评价结果及时统计并反馈；第七阶段：总结阶段。这一阶段对评分的结果进行排序,对评分不合理的岗位或因素重新评分,并根据公司实际情况对排序进行相应调整。四、职位评价的方法及评分法优缺点（一）职位评价的方法介绍常见职位评价方法是:排序定级法(排级法)、套级法(分类法)、因素比较法和评分法(因素记点法)和海氏系统法。这几种评价方法都各有其优点和不足之处，企业在进行职位评价时，应根据自身的实际情况来选择具体的职位评价方法。1、排级法是以职位说明与规格为基础，把全企业的所有职位逐一配对比较，按各职位对企业相对价值或重要性，排出顺序以确定职位的高低。套级法相当于先按职位归类，再排级。这两种方法都可以归结为经验法。因此它们难以进行精确评比。一方面相邻等级间会出现重叠，同时评级者判断时掺入较多的主观成分，尤其是在综合考虑职位时，评级者对职位某一个方面印象的好坏，极易影响总的排序。尽管我们看到，这两种方法的优点是简单、易行，不必请专家参与，无需复杂的量化技术，主管人员自己就可操作，成本较低。但是，公司目前的工资体系使员工产生较强的不满情绪，如果采用这种方法进行职位评价，员工会认为职位评价由上级包办，领导的主观因素作用很大，职位评价难以具有说服力。2、因素比较法是在确定关键职位和付酬因素的基础上，在运用关键职位和付酬因素制成关键职位排序表，然后将待评职位就付酬因素与关键职位进行比较，确定待评职位的工资率.，其优点在于比较系统，可靠性高，而且可以由职位内容直接求得具体工资额，减少主观性。但是在选择“评比标尺”时要求较大的覆盖面，而且在赋值过程中技术比较复杂，难度较大，必须请专家或管理咨询公司参与，职位评价成本较高。同时还有很重要的一点就是这种方法复杂，员工不易理解，容易对其准确与公平产生怀疑。此外，因素比较法表面上看来确有一定的主观因素，如上所述，员工对工资的准确与公平本来就心存疑虑，因而也不宜采用因素比较法。3、海氏三要素评估法是国际上广泛使用的一种职位评估方法。它是由美国工资设计专家艾德华。海于1951年研究开发出来的。海氏法通过三个方面对职位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定职位的等级。海氏评估法对所评估的职位按照三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个职位的评估分，即“职位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分”。在计算职位评估分的时候，还要根据职位的形状，即知能和解决问题的能力两大因素对应负责任这一因素的影响力的对比与分配，来确定各因素的权重，进而据此计算出各职位的相对价值的总分。运用海氏评价的结果，要比直觉的主观评价要精确和合理，但缺点是评价过程非常复杂，必须聘请专家才行，运行成本很高。故不考虑采用。4、评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种方法，也是一种定量化的职位评价方法，大中小型企业均可采用。它无需确定关键职位，而是事先开发一个评比的标尺，直接把所有待评职位根据标尺中的各种付酬因素打分，分值相加得到职位评价的总分，然后把总分转化成工资率。这种方法适用于各种规模的企业，比较科学。（二）评分法的优缺点评分法和以上几种评价法比较，它最显著的优点有:l对每个因素进行独立、明确的判断决策。和依据经验的整体分析方法相比更加系统与准确，能够使工资体系清晰，尽量减少个人主观因素对职位评价的影响。(2)评分法是最简单的定量分析方法，和因素比较法相比，开发成本较低，同时简洁明了，各个层次员工理解起来相对容易。(3)由于明确指出了职位比较的基础报酬要素，能够反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。每项工作的评分都能够容易地转化为报酬，很少出现混乱与曲解。(4)评分法较为稳定，一旦确定等级，可以在一段时期内广泛应用于公司的各项职位。在公司发展过程中还可以根据实际情况进行微调，又具有一定的灵活性。当然，评分法在具体操作过程中，也还存在一些问题，如在制定评分标准上有一定的难度，评分标准和各类因素分数在总分中所占的比例毕竟是根据经验制定的，难免会渗入一些主观因素。在同公司管理层进行充分讨论后，我们决定用评分法来对公司各个职位进行职位评价。五、用评分法对三职位评价用评分法对三职位评价依次要经以下步骤：步骤一：选取合适报酬要素。此次用到的报酬要素有责任大小、劳动复杂程度、劳动环境、劳动繁重程度、能力或技能五方面。步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定。此次我们把每一个报酬要素分三个等级；步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的比重；步骤四：确定每一种报酬要素再内部不同等级或水平的点值；步骤五：运用这些报酬要素来评价每一职位。经以上五步我三职位：人力资源部部长（A）、人力资源管理员（B）、搬运工（C）的评价过程及结果如表3-1所示。表3-1 三职位：人力资源部部长（A）、人力资源管理员（B）、搬运工（C）的评价过程及结果报酬要素比重报酬要素等级及描述点值A职位B职位C职位责任大小25%等级1：只对自己的工作结果负责1515等级2：需要对自己监督、指导的工作结果负责2020等级3：对整个部门工作结果负负责2525劳动复杂程度20%等级1：日常的事务性工作，只需要简单的常识即可工作1010等级2：有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定1515等级3：工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法2020劳动环境15%等级1：80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉55等级2：工作需要外出，有时感觉环境较不舒适1010等级3：有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害1515劳动繁重程度20%等级1：从事程序性工作，心理压力较小1010等级2：程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力1515等级3：需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大2020能力或技能20%等级1：不需要具备特别的能力1010等级2：需要能力较多1515等级3：需要多种能力，其中几种较为突出2020合计100%-907560最后，将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。由表3-1可得出三职位点值分别如下：（1）人力资源部部长：90（2）人力资源管理员：75（3）搬运工：60故可推出该公司职位评价点数等级框架表如表3-2：表3-2：该公司职位评价点数等级框架表等级职位点数一级总经理100二级95三级人力资源部部长90四级85五级80六级人力资源管理员75七级70八级65九级搬运工60十级门卫55第四章、薪酬水平的决定因素一、影响薪酬水平的主要因素确定合理的薪酬组合方案，必须要考虑到企业外部及内部的各种影响因素。总的说来，影响薪酬水平的不外乎两类因素，一是外部因素，二是内部因素。其中，外部因素包括劳动力市场的状况、地区和行业薪酬水平、国家的宏观调控等;内部因素包括企业的薪酬政策、所处的发展阶段和员工个体差异等。这些因素就是确定薪酬水平的重要依据。（一）外部影响因素1.劳动力市场的供求状况在市场经济条件下，劳动力与员工的薪酬水平呈反向变动关系。在劳动力供不应求时，企业就会提高薪酬以满足企业生产经营对劳动力的需求；反之，薪酬水平会相应降低。2.经济发展状况与劳动生产率由于各地的消费水平，劳动力结构、劳动生产率等因素的不同，各地区的劳动力价格也不同，某地区的经济发展水平和劳动生产率较高时，员工的薪酬也较高；反之，企业员工的薪酬会较低。3.地区的生活水平和行业薪酬水平的变化薪酬水平的确定要考虑企业所在地区的生活水平，若该地区的生活水平高，员工对个人生活的期望也高，则对企业薪酬水平的压力就大；另一方面，由于行业产品市场需求和行业生产率上升时，行业薪酬水平也随之上升。所以，确定薪酬时应考虑企业所在地区的生活水平和行业薪酬水平，否则，就会引起员工的不满和外流。（二）内部影响因素1.企业的经济效益企业的经济效益始终是衡量企业薪酬支付能力的唯一指标。在企业中，员工薪酬水平受制于公司的利润及其他的财务资源，而企业的支付能力取决于员工的生产率。2.工作的“劳动”价值若要贯彻按劳分配，就必须把劳动者的劳动数量和质量进行量化。工作需要的“劳动”价值不同，其薪酬水平也不同，从劳动力的劳动耗费上看，存在劳动者潜在的劳动和实际的劳动之间的差异。潜在的劳动表现在劳动者的工作经历，专业知识水平和技能水平以及从事工作职位要求，劳动强度与工作责任等不同，实际的劳动是在实际工作中所表现的劳动态度，劳动效率，组织协调能力等，长期以来，国有企业按劳分配没有能够真正贯彻执行，主要原因之一就是没有找到准确衡量劳动量的标准。3.企业的薪酬政策企业的薪酬政策直接影响和决定了薪酬的总体水平，分配形式，各种薪酬内容的构成比例。企业的薪酬政策也是企业文化的一个重要内容，必然受到企业文化的影响。4.员工的配置薪酬是企业总成本的一个组成部分，这样，企业雇佣的员工越多，则人均薪酬越低。因此，企业在其资本配置中，要考虑薪酬成本与其他生产之间的转换和替代，比较各种资本及其配置效益。影响薪酬的内部因素还有：企业的发展阶段，经营层领导的态度，福利待遇的差别，企业人力资源管理水平等。二、企业薪酬策略企业薪酬策略是企业人力资源策略的重要组成部分，而企业人力资源策略是企业人力资源战略的落实，说到底是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。因此制定企业的薪酬原则和策略要在企业的各项战略的指导下进行，要集中反映各项战略的需求。在不考虑具体的职能战略的情况下，企业战略通常可以划分为两个层次。一是企业的发展战略或公司战略，二是企业的经营战略或竞争战略。前者包括成长战略、稳定战略、收缩战略，所要解决的是企业是扩张、稳定还是收缩的问题;后者被划分为创新战略、成本领先战略和客户中心战略，所要解决的则是如何在既定的领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题。企业所采取的战略不同，企业的薪酬水平和薪酬结构也必然会存在差异。（一）主要薪酬策略类型（领袖、迎合、追随查书或网络）（二）本公司采用的薪酬策略由于本公司符合领袖薪酬策略的条件，故采取领袖策略。第五章、薪酬调查一、薪酬市场调查的必要性在市场经济条件下，薪酬水平作为衡量工薪阶层参与社会分配程度的标和劳动力市场的价格信号，已经引起了政府、企事业单位和广大劳动者的关薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个统过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业(包括的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息，使企业根据调结果来确定自己当前的薪酬水平和薪酬结构，并可据此估计竞争对手的劳动成本，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势等。只有通过对业薪酬市场定位影响因素的调查与分析，企业才能清晰地制定出有利于自身营战略的薪酬市场策略，从而保证企业薪酬在市场上的有力竞争，而又不必出过高代价。二、薪酬调查的方法薪酬的调查方式是企业如何及怎样进行调查，包括调查渠道、调查方法选择和调查问卷的设计。薪酬调查渠道有企业自我调查和第三方调查，企业自我调查是企业依据企业薪酬目标自行设计问卷、进行调查、数据收集和分析第三方调查是企业委托外部中介结构进行调查，如:咨询公司，它可以是定调查即依据企业实际情况有针对性的开展调查;也可以是直接从第三买行业薪酬数据。我们考虑到，尽管国内有很多咨询公司都在提供薪酬调查服务，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善，一个相同的职位名称往实际工作要求和工作内容差异很大，因此数据准确性很值得怀疑。而且委托询公司等中介机构调查的花费高、时间长，不符合公司目前的实际情况，因不考虑第三方调查，而采取企业自我调查。薪酬方面的信息属于企业的商业机密，企业进行薪酬调查时很难获得被查企业的支持，反而引起其它企业特别是竞争对手的警觉而拒绝调查，即使意调查，所提供的信息也不完全、不具有代表性。企业要想获得比较真实的酬信息，必须选择适当的薪酬调查方法。薪酬调查方法有收集公开资料、个面谈、电话访谈、书面问卷等，不同的调查方法对企业来讲其成本、效率和量大不一样。收集公开薪酬信息成本最低、效率最高，但其针对性和调查质难以保证，国内各个地方政府，以及中华英才网、智联招聘等机构每年定期布薪酬数据，都可以作为参考；个人面谈是成本最高、最耗时间的调查方法，但其却能获得最有效的薪酬信息。书面问卷和电话访谈这两种方法相比较具有比较经济、耗时合理、调查面比较大等特点；电话访谈的调查方式使与调查者不必提供个人薪酬的真实情况，而且由于缺乏直接指导，参与者各个指标的理解不一致，容易导致报告的数据失真；采用书面问卷时，开设计有效的薪酬调查书面问卷是一件十分繁琐的工作，需要大量的人力、由其需要精通问卷设计、采样办法和统计方法等方面的专业知识，通常，缺乏这样的专业人员，也没有时间和精力去实施薪酬问卷调查。考虑到目前条件限制，此次本公司的薪酬市场调查采用社会公布的资料，同时结合其它一些方式:如通过熟人朋友打听竞争对手的工资水平同行业相关类似职位的工资水平:利用招聘面试，人员跳槽的机会获取相位的市场工资水平;通过当地企业发布的招聘广告和招聘信息中披露的薪福利政策来了解市场薪酬水平。三、调查的职位及层次本次所调查的职位及其层次如表5-1所示，各自职位说明书见第二章。表5-1 职位及其层次工资等级职位名称三级人力资源部部长六级人力资源管理员九级搬运工 四、劳动力市场范围、调查对象的目标企业及数量（一）劳动力市场范围从覆盖范围来看，劳动力市场可划分为地方性、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场及国际性劳动市场。企业可能在不同的职位方面处在不同层次的劳动市场上。就一般而言对应情况如下：1一般工作人员：地方性劳动力市场2中级管理人员：地区性劳动力市场3高级管理人员：全国性劳动力市场乃至国际性劳动市场。根据本公司的状况及在全省全国的影响力，就三个职位而言，搬运工适合于地方性劳动力市场，人力资源管理员、人力资源部部长适合于地区性劳动力市场，另外人力资源部部长也趋向于全国性劳动力市场。（二）调查的企业及数量本次调查的目标企业主要是本市（秦皇岛市）、本省甚至全国范围内处于同一行业或经营领域的企业，同时以实力相当的企业为主。企业数量分配如下：1.秦皇岛：10家2.河北省：5家3.全国范围内：5家五、主要搜集的信息内容本次调查采用社会公布的统计资料主要包括河北省、秦皇岛市的月最低标准、全省和全市在岗职工平均工资、最低工资标准以及秦皇岛地区、河北省和全国同行业三职位工资水平。具体到公司的调查内容有：（一）基本薪酬及结构询问被调查对象在某一具体时期时的基本薪酬水平（是年薪？月薪？小时工资？）（二）年度奖金及其他年度现金支付询问被调查对象在过去一个财务年度对某一职位上的人所支付的实际奖金数量以及奖金占该职位基本薪酬的百分比或是中间值。（三）长期激励计划是否实行了员工持股计划（四）各种补充福利计划年假、住房公积金、医疗保险、人身意外保险、失业保险、养老保险（五）薪酬决策信息询问企业的加薪时间、公司的加班政策、轮班政策、试用期长短。如果是管理者还要询问其管辖的人员数量及其类型、支配的预算金额等等。六、薪酬调查问卷的设计与实施：薪酬调查问卷基本情况姓名年龄学历专业职务工龄（年）公司行业机械制造电子电气 纺织服装 化工建材 医药卫生 商贸流通 其他公司性质民营 合资 集体 国有 其它部门类型生产技术开发 经营销售 人力资源管理财务 后勤服务广告平面 其他薪酬结构平均薪酬（元/月）付薪月数（月/年）基本工资加班补贴年终奖金岗位津贴绩效奖金其它福利待遇养老保险（单位）生育保险（单位）劳保费用医疗保险（单位）住房公积金（单位）培训费用失业保险（单位）通信补贴带薪休假（天）工伤保险（单位）交通补贴其它问题您认为您目前的薪酬水平与您的付出成正比吗？差不多付出更多薪酬更多您所在企业的薪酬在同行业中属于何种水平？高收入中等 低收入您所在企业调薪的时间通常是：年终年初年中其它 非生活开销占您年总开销的比例约是：60%50%40%30%20% 10%您认为自己所在企业的薪酬制度需要改进的地方是（请说明）：填表说明1、此表适宜用黑色钢笔或圆珠笔填写；2、非常感谢你的参与和协助！3、您的联系电话：八、调查结果及分析：2007年河北省月最低工资标准为:550元、2007年秦皇岛市月最低工资标准为:580元，小时用低工资标准分别为:6.6元。2007年某玻璃集团公司在岗职工最低工资超过800元，没有违背政府的最低工资标准。根据河北省和秦皇岛市2005年至2007年国济和社会发展统计公报，近几年全省、全市在岗职工的平均工资如表5-1所示。表5-1 省、市在岗职工的平均工资表 (单位:元/月)2005年2006年2007年全省在岗职工平均工资90011001300全市在岗职工平均工资100012001400根据调查，秦皇岛地区、河北省和全国同行业三职位工资水平分别如表5-2所示。表5-2 秦皇岛地区、河北省和全国同行业三职位工资水平地区范围职位平均工资水平（元/月）秦皇岛地区人力资源部部长2500人力资源管理员1300搬运工1000河北省人力资源部部长2300人力资源管理员1100搬运工900全国范围人力资源部部长3000人力资源管理员1700搬运工1200由调查结果计算分析得出：人力资源部部长市场工资水平为2500元；人力资源管理员市场工资水平为1300员；搬运工市场工资水平为1000元。第六章、薪酬结构及等级表的设计薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征： (a)完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多;伪)所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多;(c)对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。企业的薪酬结构是一项非常重要的管理工具，对员工的工作行为和态度具有重要影响屯如果报酬差别过小，那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦工作的员工就