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新希望：管理就要以人为本 以前很传统的像军队，那种纪律感是强，但是员工每天都很紧张，无论工作还是生活，只要是在工厂中就很压抑，强调制度或许适合成长期企业。采访撰文/孟岩峰 女工小兰(化名)坐在会议室擦着汗，刚刚还在生产车间工作的她面对记者时很腼腆。从离开家开始打工就在新希望的她，已经将这个生活、工作了10年的地方当成了家。“我不想离开新希望，别的地方给过更多的钱，根本不考虑。” 和老公从相识到相爱，一直到现在一起在新希望彭山工厂工作，这让小兰很有主人翁的感觉，工厂周边有菜地，没事可以去种地。逐年递增且从不拖欠的工资也让小兰很有安全感。“我刚开始来的时候一个月也就五六百元，现在到了两千。”而这样的生活在小兰回家之后也是被村中人所羡慕的，这样的日子让她根本不想离开新希望。“这里让我觉得有家的感觉，有团队精神。”小兰这样评价自己付出青春并准备一直做下去的工厂。小兰的评价让新希望彭山工厂总经理杨峻感到很吃惊，团队精神虽然是工厂一直希望的，但对于基础员工多的饲料加工厂，杨峻并没有想到生产线上的基层员工竟然已经有了这样的意识。 新希望彭山工厂是新希望集团在2007年成立的，而经过记者的走访却意外地发现，一线员工有80%以上都是很久之前就在新希望别的工厂打工，随后因为离家近或者其他原因调到新希望工厂工作，超过10年的一线员工非常多，“我们一位同事1992年就进入新希望了。”小兰说。 跟这些员工相比，总经理杨峻不足10年的工龄算短的。“这么多老员工之所以一直做到现在，我想是跟我们最近这些年从强调制度变成强调人性是分不开的。”在杨峻看来，人性化管理与高薪资是让这些员工留下的根本。从军事化到人性化 “以人为本”是今天企业在具体管理时最常说的一个词语，但真正做到的却并不多。知名品牌李维斯牛仔裤执行总裁罗伯特哈斯曾表示：未来企业与现在企业最明显的差异不在于他们所制造的产品或他们所使用的设备，而是工作的人、工作的方式、工作的原因，以及工作所产生的意义。 在企业的发展过程中，随着企业的发展，管理方式也在变化。但最终必须是产品低成本、高品质才能在行业中做到最好，这样的结果离不开人才。所以经过了高速增长期后的企业往往会从“法治”过渡到关注“以人为本”的管理。很显然，新希望在很早的时候就意识到了这个问题。 早在2000年之前，像小兰这样的夫妇都在新希望集团工作是不可能被分到一个工厂中的。在新希望工会主席江桥看来，那个时候的管理制度是严格的，“公司在成长过程之中，如果松散会对公司产生不良影响。”年轻夫妻在一起工作都不可能，更不可能在一起居住。“不过，随着公司的成长，稳定之后的集团希望能更好地关注员工的内心，因为员工是我们成长的基石，一线员工的情绪尤其重要。我们就开始实施人性化管理。” 这样的做法杨峻深有感触，“以前很传统的像军队，那种纪律感是强，但是员工每天都很紧张，无论工作还是生活，只要是在工厂中就很压抑，强调制度或许适合成长期企业，但是一个企业要做长久就要培养企业文化，要让员工有归属感。”就在五六年之前，在人性化管理的基础上，新希望又提出以慈母般的温暖管理员工。“就是用心关心员工，他们自然认真工作。” 杨峻表示。 新希望的工厂每年不断增加，更多的员工进入新希望，“一线员工还是体力劳动居多，我们要是还硬性地处罚会对他们造成伤害。现在我们更多的是考虑教育帮助的方式。” 杨峻总是想起前一年的那件事情。 在新希望的工厂宿舍专门配有保洁员工，她们每天负责打扫卫生，杨峻等领导层不定期进行检查。在一次抽查中，杨峻发现宿舍区的公用卫生间并不合格，工厂区的却达标。“很明显是蒙混，因为宿舍区我们很少去看。”杨峻很生气，因为宿舍区的员工肯定认为领导也没时间管这种生活上的小事，一直不知道的话会伤害员工的积极性。 如果是在以前，直接扣奖金，再叫过来批评，可是这一次杨峻没有这样做。杨峻叫来了那名保洁员工，又叫上了相关的部门领导，一起带着工具去清扫，“整个过程我没有批评任何员工，只是把活干好。”很多员工都纷纷传高层领导去洗厕所、刷马桶，而杨峻并不在意。“责任在于我们没有督促检查好，肯定是有疏漏。这样没有批评而是教育的方式让我们这名保洁员工在第二季度就得了优秀员工奖。” 同样的管理方式出现在浙江的方太集团。方太集团内部将员工的错误分为A、B、C三类，严重程度依次递减。迟到、早退归在C类错误。之前的做法是罚款20元，但方太集团总裁茅忠群却从学习儒家思想之后将这一处罚废弃。 在外企管理中，多半是制度为王。而接受了儒家思想的茅忠群则一直相信一句话“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以理，有耻以格。”按照儒家的思想，要让被管理者在有教的情况下有羞耻之心。 在取消20元罚款之后，茅忠群看到了自己想要看到的效果：C类错误的违反率比上半年下降50%以上。谈及这些，茅忠群表示自己在取消这个处罚之后也并没有做太多，只是让主管找迟到的员工谈话，“一般来说，员工都会因为这样的事情怕见领导，所以会建立内心羞耻感。”这种从人性角度出发的管理效果远远优于制度管理。新人新体制 在新希望，加上数量众多的基层员工，其流动率就在10%左右。在不同的工厂，基层员工多数如彭山新希望工厂一样，都是在建厂之初从其他工厂调过去的。这样的状态在其人力资源部门负责人周洋波看来是有必然性的。 有接近30年历史的新希望从创业之初就有大批员工，而在那个年代，员工的忠诚度也极高，只要是工资稳定，待遇稍好，就会有很多人应聘，而且新希望在进入其他地区时，有些工厂是并购当地的大型工厂，而这些工厂大多是之前的国有工厂，其中的工人大多数也都是改制之前就在这里打工。 不像如今的80后、90后，那个年代的员工稳定率高，也不会有太多要求个性的地方。现在的用人制度完全是因为时代在变、员工在变而考虑改变的。 在新希望的员工宿舍中，记者见到了轮休的员工小高，宿舍中整整齐齐，一个空着的床位上放着两台笔记本电脑，一台电视放在靠窗的桌子上，另外一台饮水机放在墙角处。这让记者想起小兰在和记者聊天时提到的一句话：一直都给我们喝桶装水，怕别的水不卫生。在小高看来，新希望的管理很宽松，“有宽带，有电视，没事还能去打打乒乓球和篮球。领导在谈话时也表示未来的上升空间足够大。” 对于小高这种大学毕业生，来饲料厂做工人与同学去一些企业坐办公室相比，小高最初会觉得不好意思说，“不过现在看来，集团有发展，我有空间，更重要的是经常有培训，这让我觉得自己不是在荒废。” 小高的目标也很明确，要在最短时间内做到优秀员工，在两年之后做到管理层。“新希望发展这么快，新建工厂管理层一般都是从其他工厂选调的，所以很多员工都是有机会升职的。”周洋波介绍，这些升职与发展机会成为吸引大部分80后、90后的原因。“从基层一直到管理层都会有针对性的培训，从理论层面到实践层面都有培训。”这样的说法在杨峻的工厂得到了印证。一位1979年出生的中层管理者在面对记者时表示，自己的部门几乎都是新进的80后员工。“最重要的是让他们每人从培训开始就学习一门技术，或者操作大型机械，或者做一些检修，必须要有拿得出手的过硬技术。这是整个新希望的培训需求。即使文凭不够，但是新希望有饲料厂、养殖场，都可以从中学到技术，即使某一天不愿意在工厂工作，回到家乡也可以自己开个小的养殖场来生活。”周洋波认为近年来员工的目的性更明确，针对他们必须要实行人性化管理，将过去那种只是搬制度的方法改掉是应该的。对于他们来说，一定要尊重，其次在工作上一样要张扬个性。新希望甚至在一些软性环境上作了改变，在产业上也做了升级。“一方面出于我们自身发展的需求，另外一方面由于现在的员工大部分是家里的独生子女，所以在战略投资方面会做一些考量，比如说推动机械化，用自动化代替人力来适应时代对用人的需求。” 那些个人的发展平台与机会都要让新时代员工看见，员工是人，并不是机器，如果一味地只做流水线上的某一颗螺丝，对身心都会是折磨，“尤其不适合现在的工人，所以新希望的用人制度是随着时代变化的。”周洋波介绍。 布局从招聘开始 如今，员工的心理健康越来越受关注，尤其是生产型企业员工的心理健康状况。在大部分都是一线员工的新希望集团，从招聘就已经开始考量，所以才会有众多不愿意离开新希望的老员工。 新希望希望招聘两种人：第一种是选择偏农村一点的；第二种是在社会上工作过一两年的。在周洋波看来，前一类因为生活条件确实艰苦一点，所以在吃苦耐劳方面要优于城市的孩子；后一类则是在社会上已经意识到了现实，有了清醒认识，心态不会太浮躁。 一旦人员选定，在心态调整上的培训就成为新希望管理中的重要内容。“工作态度的调整，把现实生活中的实际问题让他们看清，将学校与社会的心理落差进行过渡。”周洋波表示。而在试用期，与其他一些大型生产企业不同的是，在新希望想见领导层特别容易，尤其是在每个分公司，各级部门的领导都会在培训期间根据不同的员工特点进行分类管理与培训。“甚至会有一些跟踪的帮助，调整他们从学校和家庭到社会心理落差的过渡。” 员工渴望被尊重，不愿意被当做机器表现得越来越明显，生活设施与环境等做出改变的同时也要在员工的精神生活上给予关注。 在新希望，工会从1998年就成立了。每年都有七八百万元的爱心基金，用于帮助需要的员工，而这一点无形中留住了很多员工。记者在与小兰的交谈中得知，其被新希望感动就是因为一次老公生病需要临时用钱，工厂没有任何异议就给了他们帮助，这让她觉得自己很被重视。从1995年开始做人力资源部长的江桥更是将新希望这些年的发展都看在眼中。“有竞争力的薪水一直都是生产型企业需要做到的，在1995年的时候，工人平均工资就三四百，但现在即使我们的搬运工都达到一千八或者一千九，而且机械化程度明显提高，并且五险一金每人都有。要让精神有归宿，首先要满足其最基本的生活需求。” 从新希望建立之初，就有夏天消夏费用，冬天烤火费用，这些都会给员工温暖。“很多基础员工生活家庭都需要照顾，给他们个人温暖就是公司发展快速稳定的保证。毕竟员工是基石。”江桥表示。 对于周洋波来说，还有一个留住基层员工的秘诀。“我经常在下班之后找基层的员工一起聊天、吃饭，和他们一起生活、到他们的工作岗位去看，去交流。”最初没有人愿意理，但时间久了也就喜欢和周洋波在一起了。“这些孩子心里都有自己的主见，当信任我之后，就会主动和我沟通。尤其是我利用业余时间跟他们一起娱乐、一起聊天，他们甚至家里出现矛盾都会和我交流，当然我很乐意将我总结的一些经验跟他们分享。不走到基层，哪能知道他们的问题。”周洋波很得意自己的做法。 海尔集团案例-“以人为本”的管理谋略（2002-2-20 上午 09:57:00） 来源：中国厂长经理网作者：海尔人力资源开发与管理的最高境界也就是最终目标-实现全员自主化管理。海尔的决策者认为，真正人力资源开发与管理的最高境界是人的自主管理。达到这个境界，员工们的所有潜能和美质便会得到充分发挥。 海尔造就人才的终极目标就在于此，有全体员工都能实现自主管理，全身心地投入到完美的生产与创造中，企业便不会被任何力量所战胜。 自主靠自觉；自主必自律；自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍；二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。 如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的高目标-形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级、下级、同级之间要互相学习，互相促进，互相提高，互补联动。海尔的自主管理内涵丰富，它积淀着海尔企业文化的精华，它涵盖了企业人力资源开发众多成果，它为海尔不败蕴育出了全新的基因。 以人为本：爱立信中国公司(人力资源案例) 以人为本：爱立信中国公司 爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。 爱立信于90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。 在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。 爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，共完成30000个学生天的培训任务。 多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。 一、健全的培训组织 爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。 课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯，明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。 课程中按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。 市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。 行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。 二、员工的培训计划与过程 每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划，所以说爱立信公司员工个人能力的培养，50的责任在公司，50的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。 爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划，包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等，否则，即使你没来上课，也会收取费用。 爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课等等，所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。 爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Intranet网上发布培训公告，请大家尽快报名，一般会收到很好的效果。 培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90以上才有资格领到证书。 评点： 在中国，有组织的业务培训活动开展得较晚，近年来，虽然许多企业开始注意到培训对提高组织效率的重要作用，但总的说来效果尚不够理想，其中很重要的原因之一是对缺少严密的培训组织，因而培训工作表现出很大的随意性。而爱立信北京培训中心的组织却很健全，既有课程发展部专门考虑和设计的培训课程，保证培训内容的完整性和一致性，又有市场部负责开发培训市场，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况和用户的要求。最后，爱立信北京培训中心的行政部为整个培训提供了有效后勤保障。毫无疑问，爱立信健全的培训组织是其培训活动开展得有声有色的基础和前提。既保证了员工个人能力的培养与部门目标相适应，又便于培训中心从总体上进行协调和控制，从制度上保证了培训工作的有效性。下面还有做以人为本的企业家成功的商人或企业家都十分懂得关心职工、爱护职工、鼓励职工的创造精神。他们清楚地意识到，企业的经营者只有赢得全体职工的敬仰，才能带领职工勇往直前，扫除企业潜在的障碍。永野重雄曾颇为感慨地说：“经营者和雇员如同一辆车上的两个轮子，其重要性及所肩负的责任是相同的。在企业内部，没有经营者和雇员之间协调一致的巧妙配合，企业这部车子就难以正常运行。一个企业的领导，最重要的工作是把所有有能力的人组织起来，并能充分地发挥他们的长处。”热爱自己的雇员是经营者最根本的问题。一个优秀的企业家，只有做到让职工们具有充分的自信，重视人才的开发与合理的使用，他的事业才能稳步发展。这就是土光敏夫振兴东芝的“法宝”。在古稀之年，土光敏夫经常亲临工作现场视察，他跑遍了公司在全日本的工厂，即使在节假日也要到所有工厂去转一转。他平易近人，能与所有的员工倾心交谈，打成一片，因此他和公司里的职工建立了深厚的感情。一次，在前往姬路工厂的途中遇上了倾盆大雨，但他坚持赶到工厂，并在雨中和职工亲切交谈，并反复阐述“人是最宝贵的财富”。职工们认真倾听他的每一句话，激动的泪水和着雨水在他们的脸上流淌。此情此景，震撼人心。当他将要乘车离去时，工人们将他的车团团围住，敲着他的车窗高声喊道：“社长，您放心吧，我们一定努力工作！”面对这些工人，土光敏夫热泪盈眶。他被这些为自己的企业而拼搏的职工深深打动，从而更加爱护职工、关心职工。松下幸之助的经营哲学也是爱护职工、关心职工，心里时刻想着职工。他认为“人是事业的根本”这句话是管理的经典。任何经营者，在有了能够尽职尽责的人以后，成功就成为举手可得的事了。他这样写道：“组织和手段在经营中固然重要，但这所有的一切都是靠人来实现的。不管有多么完善的组织，有多么先进的技术，如果没有使之发生效力的人，就不能完成企业使命。说到底一个企业要想对社会作出贡献，让自己昌盛地发展下去，其关键在于爱护你企业中的每一个人。”松下幸之助经常对人说，在与对手谈判时，也有想放弃的时候，但当他的心里想到满身油污、努力工作着的年轻员工们的时候，他的心里就有一个声音在喊：“我要对他们负责！”有一次，他遇上了一个非常能讨价还价的对手，当他想在不亏本的情况下成交时，脑海里立刻浮现出满身油和汗的职工，他想：“我这一点头，怎么能对得起这些拼命工作的职工。”于是，他便将自己的这一想法告诉了对方，对方注视着他，好像是从他的脸上读懂了这种情感，微笑着说：“坚持你出的价格的理由有很多，但你讲的这个理由把我说服了。就按你说的价格，我们成交了。”日本索尼公司前总裁盛田昭夫在他的MadeInJapan一书中也曾这样讲过：“所有成功的日本公司的成功之道和它秘不传人的法宝，既不是什么理论，也不是什么计划和政策，而靠的是人。确切地说是爱人。只有爱人才能使你的企业走向成功。日本经理最重要的工作就是发展与员工之间的那种微妙的关系，和员工建立一种情感，把公司建成一个充满感情充满爱的大家庭。”以人为本，对于任何一个企业管理者来说，都是成功的关键所在。人与人之间需要以诚相待，老板和部下要心心相印。在日本人的观念中，公司就是一个大家庭，总裁就是雇员的衣食父母，雇员就是他们听话的孩童。在西方国家，一个人调换几次工作的情况是司空见惯的事，日本人通常情况下始终如一地服务于一个公司。日本公司的老板要求他的雇员热爱他们的公司，永远忠于它，把对金钱、物质的追求放在次要的位置，并要求每个雇员具有无私的牺牲精神，忠诚不贰地为公司工作。总的来说，日本家庭式体制的公司在经营中运转良好。但这一体制的表面现象的背后，也隐藏着一些不满情绪，有的甚至产生较为严重的情况。家庭式体制的核心在于“团队”内部的和谐，这是当今人类社会中安全而可靠的最佳体制结构。这种体制结构尽管有着浓重的封建色彩，但它具有顽强的生命力。即使是在未来的很长一段时间内，也不会有更好的管理经营体制来取代这种家庭式的经营管理体制。在日本，公司领导被看成是本公司雇员的衣食父母这一事实，不管是对整个公司还是对雇员本人来说，都是非常有利的。即便是在领导者退休以后，他仍可以作为公司雇员的长者对公司产生一定的影响，行使一定的权力，而公司则因此获得政策上的相对稳定。事实上，许多这类老板的提前退休，是为了从日常的琐事中解放出来，以便他们将全部精力用于公司长远发展的规划。在日本，许多商业巨头都是集企业家和哲学家于一身的。他们的思想、品格对公司产生着巨大的影响。他们公司的品质带有他们个人强烈的个性特征。最具代表性的是出光石油公司的缔造者出光佐三，他公开宣称，他的集团就是一个家庭，既有专制的独裁又有体恤雇员的人道，并以此作为动力推动着公司向前发展。1962年，年届77岁的出光佐三发表了一篇声明，对日本的家长式经营管理原则作了最好的阐释。在声明中，他做出了这样的结论：“今天的世界正进入令人不安的政治混乱和经济混乱的状态中。今后我们应该从唯物主义转到超越物质的人道主义上来，转到团队上来，转到其他事务上来。无论资本主义还是共产主义，个人主义还是集体主义，在这一点上是一致的。日本人民有能力最先解决这一问题，并对世界产生巨大影响。”出光佐三认为，所谓多数人统治的原则并不是真正的民主原则，这种原则更谈不上人道主义。在他眼里，民主、自由、个人价值、公民解放，只有建立在无私的基础上才会有意义。他把无私看作为人类和平及幸福的关键。浙江传化集团民营企业人性化管理的典范成功案例焦点访谈“我们共同的家”(2010.11.30)网址是官方的和非官方 /program/jiaodianfangtan/shipin/index.shtml2010年11月30日焦点访谈浙江传化集团-我们共同的家 - 在线观.想方设法为员工提供职业发展平台刘成良如今是传化华洋化工有限公司的一名车间主管。可是六年前，他还是一个从浙江兰溪农村走出来的普通农民。究竟是什么使这个仅有高中学历、也无专业技能的小伙子用六年的时间完成了这个华丽转身的呢？刘成良刚刚来到公司的时候，面对着车间里十几万的设备，有些茫然，按他自己的话说，家里锄头才十几块钱一把，这里十几万，如果坏了要不要我赔？刘成良进入企业后，按照企业的安排，像他这样的新进员工可以选择参加公司的培训，通过考试的人还可以报销全部学费。出于以前在老家工作时的经历，他并不相信会有这种好事情。于是，刘成良放弃了第一年的培训机会。不久后，刘成良便后悔了。因为他发现那些通过考试的人不仅报销了全部学费，还都因此涨了工资。第二年，刘成良早早就报了名。而这次的培训对于刘成良来说，仅仅是一个良好的开端。从2004年进厂一直到现在，他参加的培训超过150个，仅今年就参加42次。经过几年的一系列系统培训，刘成良逐渐从一个化工企业的门外汉成长为了一名中级技工，2009年，又被提拔为车间主管。而在传化集团像刘成良这样的员工并不是个案，据介绍，在传化所有员工的面前，都摆放着企业提供的多种职业路径。企业给员工提供一个学习发展的平台，还建立了分层分类的培训体系，传化集团为员工打造的职业发展双通道使许多员工收益。据传化集团董事长徐冠巨介绍，这个双通道机制就是员工根据个人的兴趣和专长，可以选择成为业务能手或管理人才。公司里面岗位很多，要使每个员工都能够找到适合自己的一个位置。 中华全国总工会民主管理部部长郭军高度评价传化集团的这种做法，他认为首先表现在企业关爱员工，尊重员工，依靠员工办企业，把员工作为企业成立发展的一个不可或缺的合作伙伴，只有这样员工才会把这个企业作为一个家。传化集团除了为员工在职业发展方面提供良好的机会外，还想方设法在生活上为员工考虑，取消他们的后顾之忧。比如，住在单身宿舍结婚的员工有机会以低廉的租金，取得公司提供的一套住房；企业还为员工提供福利性就餐和交通、实行双休日和带薪休假制度以及五险二金全覆盖等等。企业还针对一些生活家境不好的员工提供资助。员工们反映，感觉工作是一种幸福，更感觉自己工作就是为自己的家庭做出贡献。尊重员工劳动价值 让企业和员工共同成长作为一个企业，如何让员工享受到企业成长的利益，让员工的腰包切实地鼓起来呢？传化集团有着自己的理解。据传化集团党委书记陈捷介绍，今年公司特别提出来，所有员工的最低年收入必须要超过3万。此外，企业在员工的分配机制上还考虑到了很多动态的因素。比如，企业在设定工资基数的时候，会把CPI和工资市场价格因素考虑进去。2005年到2009年，传化集团共实现利润48.6亿元，年均增长12.7%，而一线生产工人收入的年均增长却达到12.92%，超过企业的利润增长率。即使在受到金融危机冲击的2009年，部分员工的收入还有明显增长。传化股份有限公司高分子材料研究所所长瞿少敏说，他所在的团队就因为在科研方面的贡献，工资平均上调20%多，而他们也在用自己的努力回报着企业。传化集团董事长徐冠巨说，好产品需要有好心情做出来。他认为，员工如果靠企业去管出来，去做一点，和他员工发自自己内心的，他要去干，情况是不一样的。在传化集团，员工被当成是企业最宝贵的财富，是真正的主人，而这些主人自然也愿意为这个大家庭献计献策。在传化集团的内部网上，有一个合理化建议的专栏，员工为企业想出的每一个好点子都被记录在内。仅从2005年到2009年，企业就收到了七千多条建议，采纳率达到了54%。不久前，享受到公司提供婚房的蒋旭滨就提出了一个针对移动浇灌机的建议，不仅解决了机器本身的使用与维修问题，还节省了人力。他的这个建议很快被公司采纳，还评上了好建议二等奖。他说，因为企业对员工关心了，员工也会感恩这个企业，具体到他们每个人的工作岗位上，他就要尽责，就会去思考，去观察、发现一些问题，去做一些事。尊重员工的职业发展需求、尊重员工的劳动价值、给员工提供一个快乐工作的软环境，并解决他们的后顾之忧等等，传化集团的生动实践，无疑给现代企业构建和谐劳动关系提供了深刻启示。人力资源和社会保障部劳动关系司司长邱小平认为，企业经营管理者只要认真落实社会责任，自觉与员工构成利益共同体，努力建设互利合作，和谐双赢的劳动关系，使职工能够体面地劳动，有尊严地生活，就一定能促进企业健康运行和可持续发展。浙江省委书记赵洪祝认为，传化的一些做法和经验，揭示了一个民营企业经营的真谛，也体现了以人为本的理念。把企业当成家。浙江传化集团用这句话，回答了一道当前企业的必答题-如何构建和谐的劳动关系。企业经营者把员工当做家人和创造企业财富的中坚力量。员工也有我的企业我当家的使命感和成就感。在传化，员工心情舒畅，企业蒸蒸日上，传化集团从两口大缸起家，如今已经成为拥有两家上市公司的大型现代企业集团。和谐的劳动关系，使企业与员工实现了互利共赢，也为建设和谐社会做出了贡献。稻盛和夫稻盛和夫1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）