深化班子建设研讨会发言材料.doc

“深化班子建设，推进精益管理，全面完成经营目标”主题研讨(1)在新形势下，领导班子建设的意见和建议。领导班子建设是公司做强做优、实现可持续发展的根本保证。我认为应从以下3个方面入手：1.要加强政治素质建设，以提高影响力、凝聚力、战斗力、推进力为努力方向。2.要加强领导作风建设，只有坚持不懈地抓好领导干部作风建设，才能推动公司又好又快发展，形成克难攻坚、开拓进取的强大力量。3.要加强业务能力建设，具备较强的业务能力和水平，才能在复杂多变的环境中带领员工奋发向上；要有敢为人先的气魄和精准地判断力，才能激发员工比学赶超积极作为的无限激情。（2）与精益管理要求和先进企业管理水平相比，本单位或本人按分工查摆管理上的差距，并提出改善内容和措施开展精益管理工作以来，虽然取得了阶段性的成效，但是离精益管理的标准还有一定距离，主要表现在：1.管理目标还不够细化，责任落实与分解还不够细致。2.学习和培训力度不够，员工思想认识有待提高。3.6S现场管理水平仍有提升空间。下一步我们将不断查漏补缺，加大力度，精心组织，深入推进，确保精益管理工作取得更大成效：1.进一步明确目标，落实责任。按照精益管理要求，再狠抓两年，首先要制定好今年精益管理工作计划，明确需要达到的目标，围绕制定的目标任务，将精益管理工作责任进一步落实到各领导、各部室、各干部职工，使任务进一步明确，责任进一步清楚，确保精益管理工作进一步抓好抓落实。 2.进一步加强学习和培训。继续采取集中学习、自学、等方式，进一步加大精益管理、6S管理、目视化管理等方面知识的学习和培训，进一步提高全体职工对精益管理的认识，切实做到精益管理知识入脑入心，让精益管理真正成为每位职工的自觉行为。3.深入推进6S现场管理。实践证明，6S管理是精益管理中非常有效的管理工具。下一步，将在整理、整顿和系统清洁3个S的基础上，在标准化、素养、安全3个S上狠下功夫，切实使工作环境持续改善，干部职工良好习惯基本养成，单位形象进一步提升。（3）分析本单位或本人今年分管的主要指标，提出确保完成指标的措施。根据今年我分管的主要指标，主要做好以下几个方面的工作：1.在确保安全的前提下，保证生产有序开展，生产任务进一步细化分解，努力完成各项经营指标。2.落实安全生产中存在的各类安全隐患，按照“三查四定”原则制定具体整改措施，逐条解决。3.加大管理力度，进一步提高职工安全意识，强化现场管理。4.加强成本管理、完善各项制度，努力降低生产经营成本。如何快速实现现场管理的有序、清洁和高效；实现现场管理的有序、清洁和高效，我认为主要应从6S现场管理入手，并做好以下几点工作：1.要加强员工的培训和教育。部分职工对6S的概念还停留在打扫清洁卫生和扔东西阶段，认为“6S管理是为了应付检查”，“6S管理增加了工作量，没有实际好处”，“乱花钱”等等。因此要制定一些严格的培训制度，重视和加强员工的培训和教育工作，引导员工正确认识6S管理。2.要搞好班组建设和民主管理。现场管理的要素有人、机、料、法、环、信等，我认为其中最重要的因素是“人”。任何制度、工艺、方法，没有员工的认同和支持，都得不到贯彻和推行。因此，要让员工参与到各种制度、标准和方法的制定过程中去，充分调动员工的积极性和创造性。3.要长期坚持。6S的执行是一个系统化的流程，是一个长期的、持续改进的基础工作。6S的标准也应该是动态的，要随着现场管理水平的提高，在不同的阶段制订不同的标准，使员工对6S管理充满新鲜感。实现均衡生产应当从哪些方面和要素下手，采取哪些措施；均衡生产是精实生产制度的最终目标，即将产量的高低起伏减至最低，确保产能利用率达到最佳状态，并使完全生产时间（亦即从头到尾的生产时间，throughput time）缩至最短。影响均衡生产的主要因素有合同交货期、设备生产能力、劳动力工时、零部件的配套性、用于生产的流动资金。可以从以下几个方面考虑： 1 在宏观生产计划、主生产计划、零部件计划的编制过程中，均要进行生产能力的平衡分析，包括：工时能力平衡、工作中心生产能力分析、关键材料的需求能力、工装模具的能力分析等。2 对于物料仓库，通用物料库存上下限的确定应考虑到生产的配套性。通用零部件的生产和通用物料的采购尽可能避免出现库存上的长短件。3 对于主生产计划的编制，在满足合同交货期的前提下，尽量使每个计划期内的任务量基本平衡，可能有些产品会提前生产。同时还要考虑生产品种上的平衡。4 对于关键设备，要分析其生产负荷，甚至按关键设备安排生产计划，保证在关键设备满负荷的前提下，协调其他加工设备的生产进度。如何在数量、存放、质量保证和有序流动等方面加强在产品（包括客户财产）管理我认为有效地进行在产品管理，必须认真做好以下几方面的工作：1、建立和健全在产品的收发领用制度。在产品的收发领用，要有入库单、领料单等原始凭证，计量、签署、登账等要严格地实行按计划限额收发在产品制度。在产品的收发应当遵循“先进先出”的原则，使库存的半成品经常新旧更迭，质量常新。车间内部在产品的流转通过加工路线单等予以控制。2、对在产品要正确地、及时地进行记账核对。在工作地之间、工段之间、工段与车间内部仓库之间、车间之间、制造车间与中间半成品（毛坯库）之间，在产品的收发数量必须及时记账，及时结清账存，还要建立定期的对账制度，做到账实相符和账账相符。3、合理地存放和保管在产品，充分发挥库房的作用。对在产品应进行分类管理，按其价值的大小，把那些从数量上来说所占比重比较小，但从资金占用量来说所占比重比较大的制品，作为“A类零件”，给予重点管理；对那些无论从数量上或资金上说都占中等地位的在制品，可以作为“B类零件”，给予普通管理；其余那些在数量上所占的比重虽然比较大，但在资金上所占的比重却比较小的在制品，则作为“C类零件”，给予