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安利薪酬制度范文 安利（中国）日用品有限公司公司薪酬体系设计组长李云涛083937247（做word、ppt）黄小宇083937202(查找资料)张敏083937218(做word、ppt)马婷婷083937219(讲解)钱柏如083937220(查找资料)第一节薪酬管理总论 一、企业背景安利(中国)日用品有限公司是一家采用多元化营销模式的大型日化生产企业，1995年正式营运，投资总额2.2亿美元，总部设于广州，并在北京、上海设有区域办公室，现有员工6,900多名。 经过十余年的发展，安利（中国）得到了稳步的成长。 xx年，安利（中国）销售额达到176亿元人民币，上缴各类税款38亿元人民币。 在商务部排定的xx/xx年度中国最大的500家外商投资企业中，安利（中国）名列第92位；在国家税务总局排定的xx年度“中国独立企业属地纳税500强”和“外商及港澳台投资企业纳税百强排行榜”中，安利（中国）分别名列第86位和第20位。 安利（中国）日用品有限公司分公司在成立运营后，如何处理企业利润在自我积累与员工分配之间的关系，如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献的员工，如何吸引和留住关键人才，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬方面获得经济上和心理上的满足，就成为企业自身必须要认真解决的问题。 本文是我们小组从薪酬设计的目的、原则、公司的组织结构、薪酬结构设计与实施，以及绩效的考核与评估等方面对安利（中国）日用品有限公司分公司薪酬体系的设计方案。 二、公司的组织结构 三、薪酬设计的目的 1、公司角度为了降低员工流动率，特别是关键人才的流动 （1）吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人队伍、关键专业市场人才） （2）降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 （3）储备发展战略所需要的人才。 （4）激励优秀员工 2、员工角度总经理副总经理管理部门技术部门经营部门后勤部门业务部门财务部门 （1）短期激励满足自身的生存需要； （2）长期激励满足自身的发展需要。 四、薪酬的内涵安利公司的薪酬应该应有的激励作用。 深刻理解薪酬的本质，才有可能打开薪酬体系设计的广阔思路。 下表就从更宽广的角度展示了薪酬的内涵现代企业薪酬管理的理念发生了完全不同的变化，其着眼点转移到了人。 激励也要从内部激励和外部激励两方面考虑。 工资、奖金、福利等物质报酬是外部激励要素；而岗位的多样化、从事有挑战性的工作、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技能和事业发展机会等等则是重要的内部激励要素。 这两种激励要素分别对应着经济性报酬和非经济性报酬。 经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动员工的积极性，但经济性报酬不是万能的，非经济性报酬才是最根本的，因为它对员工的激励是中长期的。 安利公司的薪酬体系就是从这两点出发进行设计。 五、薪酬设计的基本原则薪酬体系设计的目的是建立科学合理的薪酬制度，使之在保障员工的基本生活的基础上，最大限度的发挥其激励作用。 此外，薪酬体系还应始终关注企业的长期发展战略，并与之保持一致，以促进企业的发展进步。 为此，在设计薪酬体系时，公司在以理想与使用的企业文化指导下始终坚持贯彻以下几项原则和要求，总结于下表中。 薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品间接的公共福利保险计划退休计划其他有薪假期休息日病事假工作内容兴趣挑战性责任感成就感企业环境地位成长机会个人价值其他友谊人文关怀舒适度便利性 1、公平原则公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才会产生认同感和满意度，才会产生薪酬的激励作用，安利的员工才有可能会产生理想与使命感。 所以公平原则是制定薪酬系统首先要考虑的一个原则，这既是一个心理原则，也是一个感受原则。 员工对公平的感受一般来说包含5个方面的内容，第一是与外部其他类似企业（或者类似岗位）比较后所产生的感受；第二是员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受；第三是将个人薪酬与公司其他类似职位（或者类似工作量的员工）的薪酬相比所产生的感受；第四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受；第五是对个人不同时期获得的薪酬进行比较后产生的感受。 为了体现公平原则，在设计薪酬体系时特别强调薪酬评定办法的公开性，让员工做到心中有数；此外还要经常性的了解员工对公司薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要作用。 2、竞争原则企业想要获得具有竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统。 要使薪酬具有竞争力并不意味着一定要支付高薪，根据赫兹伯格的双因素理论，货币性薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素，即高的货币薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感，但是并不能自然导致员工产生满意感。 事实上，这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。 劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥，以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作，宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。 很多时候，当员工抱怨对企业的薪酬水平不满时，真正的原因并不一定是薪酬本身有问题，很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见，比如绩效考评问题、人员晋升问题，个人发展机会问题等等，只不过是借薪酬说事罢了。 这时，加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿，却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。 在这种情况下，即使再高的薪水也不能称之为有竞争力。 薪酬体系设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外部公平结果公平过程公平个人公平内部公平薪资结构多元薪资水平领先体现员工价值个人能力激励团队责任激励企业业绩激励总额控制利润积累价值平衡法律法规企业制度指标考核体系企业文化在实际设计中，公司将薪酬体系的竞争力体现在其构成与分配机制的合理性上。 正如一位经历过“国家级别工资制”、“月薪制”、“年薪制”和“期权制”的高级白领所一针见血地指出的那样“单一的工资制是没有前途的，令人神往并能让人超水平发挥潜能的是多元化的分配机制。 因为那不是在为一个人的工作岗位付钱，而是在为一个人的工作价值付钱。 3、激励原则这一原则不用赘述，对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作积极性是最常见的方法。 一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬体系解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。 在进行薪酬体系设计时，公司的努力方向是设计一个能让员工、团队有效发挥自身能力和责任的机制，一个努力越多、回报就越多的机制，一个不努力就只有很少回报甚至没有回报的机制，一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制，只有建立在这样的机制之上的薪酬体系，才能真正解决企业的激励问题。 4、经济原则经济原则表面上看来与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平，而经济原则是提倡较低的薪资水平，但实际上三者是统一的。 当三个原则同时作用于企业的薪酬体系时，竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。 所以，公司不仅要考虑薪酬系统的吸引力和激励性，还要考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题。 经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源，当劳动力资源数量过剩或者配置过高，都会导致企业薪酬的浪费。 5、合法原则薪酬设计必须要遵守国家法律和政策，这是最起码的要求，无庸赘述。 特别是国家有关的强制性规定，在薪酬设计中企业是绝对不能违反的，比如国家有关最低工资的规定、有关职工加班加点的工资的支付问题等等，企业必须遵守，否则薪酬制度就是无效力的。 安利中国分工司，除了上图的公司组织结构外，还有成千上万的个人经销商团队，公司的利润主要是由分布在各地的个人经销商的不断努力来实现的。 第二节薪酬方案设计体系结构设计我们首先设计了安利公司的薪酬管理体系，如下图所示。 整个体系由3个子系统构成，包括指标考核系统、结构系统和仲裁系统。 整个管理体系置身于企业文化之中，因为如果没有一个良好的、与薪酬设计思想和原则相一致的企业文化，再好的薪酬管理办法也难以实施下去。 安利公司薪酬管理体系结构系统仲裁系统 一、指标考核系统一个好的薪酬分配体制，必须有一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的货币性报酬，此外还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的货币性报酬评定问题，又满足了员工的内在心理需求，使员工能够心服口服的在一种良好的精神状态下工作。 考核系统的结构如下图所示，对子公司的考核要充分体现经营业绩对薪酬的影响。 以利润指标衡量子公司的业绩并作为测算工资总量的最重要的依据，具有合理性与灵敏性，使子公司的管理者充分认识到，完成或实现了多少利润，就相应得到多少工资总额；使员工真实、及时感觉到自己的切身利益与企业效益是紧密相联的，个人的报酬与企业的成功是联系在一起的。 考核的主要方式概括为逐级考核、隔级确认和双向沟通。 逐级考核体现各层管理者责权的统一，管事与管人的统一，增强了管理者的责任感；隔级确认的作用在于监督，以示公平；双向沟通的目的是促使考核信息的反馈，使管理者与下属建立坦诚的沟通。 这样一方面提高了管理的有效性，另一方面在一定程度上缓解了员工对薪酬公平程度的不满。 二、结构系统结构系统设计的意义是研究员工的各类薪酬之间的构成及比例。 包括薪酬在不同类别员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；各类福利津贴、保险和奖金的比例等等。 结构系统的设计如下图所示。 单就货币性报酬来说，报酬结构可以分为工资、奖金和多元化收入三大类，三大类之下又含有若干子项，具体含义将在下一章中具体论述。 考核系统子公司考核个人考核经营指标考核管理目标考核利润与工资挂钩结果体现于工资总额岗位考核条例行政事务人员销售人员后勤人员一线员工 三、仲裁系统薪酬数额越是不确定，员工心理上越容易产生不安全感和不公正感，除了建立健全薪酬管理体系和制度之外，还应给员工建立申诉渠道，及时反馈信息。 建立仲裁系统是出于如下考虑。 首先，薪酬是由人确定的，上级考核人员和隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免会有不公平的可能。 其次，薪酬制度本身的弊端或者执行者的偏离，也会导致不公平的付薪现象。 最后，薪酬确定和支付的过程中涉及到很多环节，中间的信息失真也会引发不合理的现象。 为了解决以上矛盾，公正付薪，同时也更好的了解员工对薪酬制度的意见，有必要建立完善的仲裁系统，在仲裁委员会的领导下严格执行，实现公正裁决，以保证员工的权益不受损害。 仲裁系统的运作程序如下图所示。 仲裁系统的功能是赋予每个员工申诉的权利，并为每位员工设立反馈渠道，因此要向员工做出如下要求和承诺员工提出仲裁申诉必须以事实为依据；二级层次的仲裁委员会严格开展工作，否则立即对仲裁委员会成员做出调整；结构系统多元化收入奖金工资期股期权商业保险住房津贴年终奖突出表现奖固定工资绩效工资员工提出仲裁申请与直接主管沟通，请求处理与相关领导沟通，请求处理对结果不满意时，向本单位薪酬仲裁委员会或总公司的仲裁委员会申请仲裁仲裁结果的反馈与处理对员工提出的每一个仲裁申请都给予回复，公正处理；防止出现利用职权打击报复员工的行为。 第三节薪酬方案设计及实施办法 一、薪酬总量控制薪酬总额同经营利润紧密联系。 每月薪酬总额的具体确定步骤建议如下 1、每个月的月底根据当月的经营状况确定下一个月的总的经营目标和利润目标。 经营目标的计划以业务部门的主管为主，同时参考财务部门人员的意见。 每月的经营目标制定出来之后，报请各子公司的经理审批，通过之后报总公司备案。 这样做的目的是为了防止单一部门确定目标的片面性和随意性，有利于公司领导层对经营总体状况的把握。 2、参考以往的薪资总额，结合当月的经营目标，确定每月的薪酬基数，也就是在月度利润目标完全实现的情况下应发放的薪酬总额。 3、薪酬总额在薪酬基数的基础上根据利润的真实实现情况，按一定的比例进行调整。 比如，当利润只完成了50时，薪酬总额只能限制在薪酬基数的30之内；当利润完成了50%80的时候，薪酬总额在薪酬基数的基础上被罚去5；当利润实现率达到80100%的时候，薪酬总额可以按照薪酬基数全额发放；如果当月利润超计划实现，那么可以在薪酬基数的基础上追加一定的比例作为奖励。 （说明以上方法描述的数字仅为示例，安利公司应根据自身的实际情况确定具体的比例系数） 4、各子公司和总公司应在上个月付酬完毕之后，及时向员工公布下一个月的经营计划和利润目标，让员工做到心中有数，力争获得更高利润，从而扩大薪酬总额。 这一方法充分体现了重奖与重罚并举的原则。 企业以追求最大利润为目的，员工的实得薪酬也与其工作的努力程度和工作成果紧密相关。 二经济性薪酬的结构设计公司延用了总公司的总体结构，并根据本公司的特点做了适当的调整。 从薪酬的层级来看，仍坚持总公司初具雏形的“宽带薪酬”模式。 薪酬收入的总体结构如下图所示注公司总裁和副总裁一级的管理者，公司采用年薪制的薪酬方案，具体的激励机制不在此范围。 本体系的薪酬方案所针对的对象主要是公司的中层管理者和员工以及个体经销商薪酬总收入基本工资绩效工资（奖金）加班工资各种福利岗位工资年资涨幅工资薪酬方案中所指的薪酬主要是指经济性的报酬，一级构成包括基本工资、绩效工资、加班工资和各类津贴福利，二级构成包括岗位工资、年资、涨幅工资和福利中的具体项目等。 以下将对结构中的各项构成加以具体说明。 1、岗位工资与层级关系岗位工资是根据员工所在岗位、所任职务或者所在职位的工作强度、管理职责的大小和工作条件，并兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。 在调查同行业基本薪酬和劳动力市场的一般价格后，确定本公司的岗位工资基数，然后用某个特定岗位的薪酬层级系数乘以工资基数，就得到了该岗位的岗位工资。 通常来讲，岗位工资是相对稳定的，这种稳定一般会维持23年或者更长的时间，这有助于企业薪酬总额的控制以及日常薪酬管理，也可以避免因基础数据变化而带来的复杂的计算工作。 将岗位工资从基本工资中剥离出来，也迎合了很多员工在心理上求稳、求安全的需要。 层级工资设计显示了“宽带”的特点，即员工即使没有晋升到上一个层级，只要表现好，在职务没有变动的情况下也有多个等级可以跨越。 岗位工资的具体评定和执行办法如下 （1）新入职员工（包括一般员工、管理员级、主任级和经理级），在试用未转正期间享受各层级中最低等级岗位工资的90%，转正后享受100%的岗位工资。 （2）获得职位和层级晋升的员工，从获得晋升审批之日起享受新层级岗位工资的全额岗位工资。 （3）职位每年年底进行一次考察调整，主要依据是上一个年度的绩效考核结果；相应的，薪酬层级在下一年的年初进行调整。 （4）对岗位工资的整体调整依据劳动力市场价格和公司的发展状况，每3年进行一次岗位工资的大调整，每年根据实际情况进行局部微调。 2、年龄工资的评定年龄工资（简称年资）是指随着员工工作年限增长而变动的薪酬部分。 年资是对长期工作的员工的一种报酬奖励形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，激励他们长期为公司工作。 年资是整个薪酬构成中唯一的一项只能增加不能减少的基本薪酬单元，如果在设计时不注意这一特点，随着时间变化，老员工的增多，年资在整个薪酬总额中所占的绝对值越来越大，这势必成为企业的一个沉重的包袱。 主要是考虑到安利公司的年轻员工相对较多，对年轻员工来讲是一种很大的激励。 举例来说，工作年限在5年以内的，基础年资为100元/年，每满一年增加100元；工作年限在515年的，基础年资为200元/年，每满一年增加75元；工作年限在15年以上的，基础年资为300元/年，每满一年增加50元。 3、涨幅工资的评定由总经理根据企业的实际经营状况、通货膨胀状况、未来经营预期等来确定当年的年度涨幅工资的增长幅度，涨幅工资的增长额度可以为正增长、负增长和冻薪。 在公司确定涨幅工资之后，各部门和子公司的负责人通过上一个年度的员工业绩评定表来评定每一个员工的涨幅工资的变动幅度，具体的计算方法是年度涨幅工资岗位工资涨幅的百分比 4、加班工资的评定按照劳动法的规定，公司一旦不得不要求员工加班，就必须严格计算员工的加班加点工资。 具体说，安排员工延长工作时间的，支付不低于工资的150的工资报酬；休息日安排员工工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200的工资报酬；法定休假日安排员工工作的，应另外支付不低于工资300的工资报酬。 5、各类福利在报告前面部分的论述中已经提到，不同类型的员工对于福利的需求是不同的，如果强行安排完全一致的福利内容，公司往往是“花钱吃力不讨好”的。 为了提高福利薪酬的效用，公司推出“福利自助餐”的形式，由员工自行选择其偏好的福利形式。 具体做法是，按照员工工作年限的不同，将员工分为三类工作年限5年以下，工作年限515年，工作年限15年以上，然后按比例为三类员工分配福利总额度。 考虑到老年员工对于福利要求大多较高，而年轻人更多考绩效工资和晋升来激励，可以为老年员工分配高一些的福利额度的比例，年轻员工稍低，比如三类员工的福利额度的比例为153550。 福利项目包括社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险等）、带薪休假、廉价住房、提供子女入托服务、工伤事故补偿、午餐、交通费用补助、通讯费用补助等等，由员工自行选择其中的一项或者几项，只要总额不超出规定额度就可以。 6、最具公司特色的绩效工资（奖金）的评定 （1）个人销售佣金积分额(PV)净营业额(BV)*提成比率(%)应付购货额提成佣金10000分115,00027%135,29531,0507000分80,50024%94,70619,3204000分46,00021%54,1189,6602400分27,60018%32,4714,9681200分13,80015%16,2362,070600分6,90012%8,118828200分2,3009%2,706207*备注净营业额(BV)=购货额X(1增值税率15%)=购货额X85%举例A假定某月您产生净营业额(BV)达7,000元，那么你的收入=7,000x12%=840元如果您是把7,000元净营业额(BV)的产品买回用的，就节省了840元的开支；如果您通过分享产品服务稳定顾客群而产生7,000元净营业额(BV)，就赚了840元的收入。 （2）市场培育佣金举例B当您积累一定的服务客户经验，您可将安利事业分享给更多需要机会创业的人。 假定某月你为公司推荐了A、B、C、D四位伙伴，辅导并协助他们也与你一样产生7,000元净营业额（安利公司并没有规定每月最低的业绩要求）。 您7, 000、A7, 000、B7, 000、C7, 000、D7,000总市场推广佣金就是把A、B、C、D和您的业绩相加=35,000元x18%=6,300元(但是这些佣金不是您一个人的，必须减去您的伙伴应得的收入后才是您的收入。 )安利分配原则先人后己，同工同酬，多劳多得。 先人后己，就是后来者先得，奖金先分给后来者。 您的收入=总市场推广佣金6,300元A(7,00012%)B(7,00012%)C(7,00012%)D(7,00012%)=2,940元。 您的市场培育佣金=2,940元您的个人销售佣金(7,00012%)=2,100元说到这里可能就有些纳闷了，您和您的朋友一起服务顾客销售安利产品，为什么您同样卖了7000元就有2,940元的收入，而您的朋友一样也卖了7,000才840元呢？您的朋友一定以为您在赚他的钱，对吗？我们可以这样做个假设如果您的朋友不和您合作，直接跟安利公司合作，按照他的销售额7,00012%，也只有840元收入，所以您并没有赚朋友的钱。 您除了自己做7,000元的销售收入840元以外，还用累积的经验帮助安利公司成功培养了A、B、C、D四个能独立产生7,000元净营业额的伙伴，因此您赚取的2,100元为市场培育佣金。 因为您在帮助安利公司建立销售市场的时候需要投入时间和精力（包括电话费、差旅费等），安利公司在全世界有300多万的营销人员，不可能每个月每个人都拿着电话费和差旅费的报销单和安利公司结帐，再说，安利公司又如何对报销单的真实性进行审核呢？您为了培养销售市场而付出了大量辛劳，安利公司又怎样计算合理的报酬呢？最直截了当的方式就是用（举例B）的形式计算将报酬返还给您。 而这种报酬的存在体现了合情、合理、合法、公平、公正、公开并且非常“人性化”。 可能看到这里会有人说这是“金字塔”，在接下来的（举例D）中就可以看到假定您不做的话是否还有收入。 举例C在您的积极带动协助下，您的市场也会不断倍增扩展。 假定某月您继续为公司推荐了E、F、G、H四位伙伴，辅导并协助他们也与你一样产生7,000元净营业额，同时带动并协助A、B、C、D四位伙伴如您一样各培养四位能独立产生7,000元净营业额的伙伴（您和E、F、G、H四位伙伴的业绩相加是35,000元；A、B、C、D四位伙伴的市场也是35,000元），以您为中心的整个市场净营业总额就是175,000元。 您7,000A35, 000、B35, 000、C35, 000、D35, 000、E7, 000、F7, 000、G7, 000、H7000总市场推广佣金=175,000元27%=47,250元您的市场推广佣金=47,250元A市场(35,00018%)B市场(35,00018%)C市场(35,00018%)D市场(35,00018%)E伙伴(7,00012%)F伙伴(7,00012%)G伙伴(7,00012%)H伙伴(7,00012%)=47,250元28,560元=18,690元当您整个市场的净营业额超过175,000元时，您还可以额外得到2%的宽度市场拓展奖金（稍后在第三项奖金中详解），宽度市场拓展奖金2%=175,000元2%=3,500元您的月收入=市场推广佣金18,690元+宽度市场拓展奖金3,500元=22,190元/月举例D假定某月您想休息没有销售业绩，而您培养的A、B、C、D四个市场净营业额分别为115,000元，以您为中心的整个市场营业额就是460,000元，总市场推广服务费=460,000元27%=124,200元您0A115, 000、B115, 000、C115, 000、D115,000A、B、C、D的市场推广佣金分别是115,000元27%=31,050元您的推广服务费=124,200元31,050元4个市场=0元此时，正体现了传统行业中“教会徒弟饿死师傅”的悲哀。 如果是这样的结果员工肯定不愿意付出，所以我们设立了世袭奖励制度4%达标市场人才培育奖金，让真正的人才得到保障，让员工所创建的市场网络基业永久长青。 （3）达标市场人才培育奖金4%达标市场人才培育奖金也叫“世袭领导奖金”/“4%园丁奖”/“不在职收入”/“不在世收入”/“被动式收入”等等。 当您的朋友A把您的成功模式进行了复制，他所组建的市场每月业绩也达到115,000元的时候，安利公司就视为“达标市场”，并对这个“达标市场”进行独立核算（这个市场份额与您的收益还有直接关联）。 安利公司会因您为公司培养了一个稳定的“达标市场”，额外拨给您该“达标市场”净营业额的4%作为您的“达标市场人才培育奖金”，这种奖金在国外叫“4%领导奖金”。 只要这个“达标市场”存在（而您又符合领取资格），您将终身每月领取这个市场所带来的最少4,600元收益（您每组建一个“达标市场”就相当于建造一幢房产终身收租），并可让您的法定继承人永久性世袭继承下去。 您7,000A115,000B35, 000、C35, 000、D35, 000、E7, 000、F7, 000、G7, 000、H7,000你的收入 1、27%佣金=(你+B+C+D+E+F+G+H)27%(B18%+C18%+D18%+E12%+F12%+G12%+H12%)=3780022260=15540元4%领导奖金1150004%=4600元您的总收入15500元+4600元=xx0元/月12月=241680元/年从单个市场收益来讲，您成功培养A“达标市场”所获得4%“达标市场人才培育奖金”115,0004%=4,600元肯定比您的合作伙伴A组建115,000元市场所获得的收益少(参照举例C)。 但按照您上面的市场网络框架收入还不单是4,600元，还得加上您培养合作伙伴B、C、D、E、F、G、H他们所创造业绩的“市场培育佣金”，总收益为18,250元。 “4%领导奖金”的设立不仅将人性中的弱点“自私”提升到一个新的人生高度“助人”(意思就是说您想获取有保障的收益就必须帮助他人赚到稳固的收入)，还使得安利事业具有“自动扩展的生命力”，充分地体现了安利奖励制度的公平性、独特性与人性化。 最超值的投资(培养一个“达标市场”人才50年的收益)4,600元12月50年=2,760,000元。 达标市场人才培育奖金=115,000元4%=4,600元意味着 1、多了一份收入，少了一份工作； 2、助人助己； 3、获取永久保障。 符合“4%达标市场人才培育奖金”的领取资格除了A做到115,000元外，你培育的其他市场人才也至少协助他们合计做到115,000元的市场份额。 您就可以全额领取“4%达标市场人才培育奖金”4,600元(最低保障性收益)。 您7,000A115, 000、B35, 000、C25, 000、D20, 000、E7, 000、F7, 000、G7, 000、H7,000除了A做到115,000元外，你培育的其他市场人才也至少协助他们合计做到超过46,000元的市场份额。 但您只能领到“4%达标市场人才培育奖金”的一部分(最低收益)1,840元。 您7,000A115, 000、B9, 000、C7, 000、D6, 000、E5, 000、F4, 000、G4, 500、H3,500您只培养A、B两个115,000达标市场，就算您没有其他市场份额，您也可以领取一份的“4%达标市场人才培育奖金”4,600元(最低保障性收益)。 您0A115, 000、B115,000 （4）宽度市场拓展奖金2%（红宝石奖金）当您帮您的部门A、B两组分别做到了27%以上，这些就是您的“达标市场”，您每个月可以领到这两个“达标市场”的“4%领导奖金”。 C、D、E、F、G、H、I等合作伙伴分别只做到9%27%均未达到27%的，这就是您的个人市场。 如果这些个人市场的月销售业绩总和达到230,000元或以上的时候，除了可以领您”个人销售佣金”、“市场培育佣金”、A、B两个“达标市场”的“4%领导奖金”之外，安利公司再另发给您个人市场业绩总和的2%作为“宽度市场拓展奖金”（红宝石奖金），鼓励你不断为公司扩展市场份额的酬劳。 您7, 000、A115, 000、B115, 000、C35, 000、D35, 000、E35, 000、F35, 000、G35, 000、H35, 000、I20,000你的收入27%佣金（你+C+D+E+F+G+H+I）27%(C18%+D18%+E18%+F18%+G18%+H18%+I15%)=6399040800=23190元4%领导奖金=1150004%2组=9200元2%红宝石奖金（你+C+D+E+F+G+H+I）2%=4740元你的总收入23190元+9200元+4740元=37130元/月12月=445560元/年红宝石奖金说明1,安利事业无封顶、无限制，努力与收入永远成正比传统行业的工作，月薪大部分都是固定，不会因你这个月特别努力辛苦，月薪会加倍。 如果是公司的业务员，固定月薪2,000元，当下个月业绩增加一倍时，公司不太可能发给员工4,000元的薪水。 收入不太可能与付出成正比。 安利“红宝石奖金”是鼓励员工尽量把安利事业做宽、做大。 因为人有惰性，当收入不错，可以维持生活，难免会松懈下来。 这项资金可以发挥、激励员工的潜能。 因为当员工学会做安利事业的能力，员工能与一个人分享，也可以分享10个20个人乃至更多的人。 员工的努力与付出会与员工的收入成正比。 不会有任何的限制，而且没有封顶。 这种奖励制度才符合人性化。 2,红宝石是上钻石的基础“红宝石奖金”的设计，就是鼓励员工把市场网络做宽、做大，每一份耕耘都会有一份收获。 鼓励员工去不断分享，多帮助别人。 越多的人使用安利环保产品，地球的环境就多一份保护。 当员工的合作伙伴越来越多，员工的安利事业基础就不断扩大，当他每月都保持红宝石(助理经理)奖衔的时候，也表示您上钻石(高级营业经理)奖衔的基础已打好，就可以轻而易举的超过明珠、翡翠而上钻石。 做到钻石奖衔，而且能稳住这个奖衔，就靠红宝石为基础。 当他能继续维持红宝石奖衔，安利事业更上一层楼的成就已指日可待。 （5）深度达标市场人才培育奖金1%当一个员工培养A、B、C三组部门，同一个月做到27%，他可以同时领A、B、C三个市场的“4%领导奖金”。 而A、B、C三个市场以下的每个27%“达标市场”，不管第几代，他每个月都可以领到他“达标市场”的1%奖金，这项奖金就叫做“深度达标市场人才培育奖金”，也叫明珠奖金。 一直到他的市场中有“高级营销主任”亦做到明珠(助理经理)，则他第二代以下的1%明珠奖金归他领取。 这项奖金设计的用意在鼓励员工除了尽量做宽、做大（成为红宝石(助理经理)）之外，再向深度去发展，结果有如串串明珠。 明珠奖金展现了安利制度充沛的自动生命力。 安利事业自动生命力于每位合作伙伴对市场人才无私的进行能力转移。 介绍人恨不得把所有安利的能力都灌输给所有合作伙伴。 这种不藏私的行为，证明这个制度会激发人性的光辉。 你也许认识一个朋友可你朋友可以认识更多的朋友，这些合作伙伴你极可能已不认识，但他们这一辈子在安利事业上的努力成果，都与你有关。 这是你原来无法想像的事业生命力。 这种奇妙的自动生命力在传统行业中是绝对没有的。 明珠奖金的原理就像一个苹果切开，你可以数得出有几颗种子。 但如果把一颗苹果种子种在肥沃的土壤中，经过园丁的细心照顾、灌溉、施肥，有一天苹果树长大了它会结出多少个苹果，你是绝对数不出来的。 明珠奖金就像一棵果实累累的苹果树，既奇妙又迷人。 以上四种由安利公司每月结算发放的奖金均属于月度奖金。 如果你符合明珠资格，又符合红宝石资格，你每个月就可以领到1%明珠、2%红宝石、4%领导奖、27%市场推广佣金共四种奖金。 安利的会计年度是从每年九月一日到翌年的八月三十一日。 因此年度奖金都在九月初开始结算，在年底以前即逐项发放。 三、薪酬的发放 1、薪酬支付时间计算A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 B、薪酬支付时间当月工资为下月15日。 遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放 2、非经济性薪酬尽管经济性薪酬是员工收入的主体，发挥着重要的激励作用，但是非经济性薪酬也往往有着不可忽视的精神激励的作用，而且其作用是渗透于日常工作中的、是长期性的。 课题组特提出如下的建议，包括福利方面的，以及特殊的奖励和处罚。 （1）休假福利员工可享受重要节假日，期间照常支付员工的薪金。 员工转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假；在公司工作满一年后，员工可以按规定享受探亲假、年休假，这些假期均为有薪假期。 但每年员工只能在年休假、探亲假中选休一种假期，并享受其待遇；员工可根据工作的安排并征得值得直接领导的同意，获得批准后取假。 建议取假的一般程序为员工提前一个月向所在部门领导和人力资源部门申报拟休假的种类和时间；具体休假时间，员工层由所在部门与个人协商后统一安排；经理层及以上由所在部门与总部人力资源部协商安排。 休假期间若遇公众假日或法定假日，不另增加休假时间。 凡符合以下情况之一的，不享受当年年休假或探亲假一年内一次性病假超过45天或累计病假超过65天；一年内一次性事假超过25天或累计事假超过30天；一年内病、事假相加超过50天；一年内休产假超过30天。 如在年休假或探亲假后再请病假、事假超过上述规定时间的，则在下一年度取消年休假或探亲假。 探亲假具体规定与配偶分居两地，每年员工可享受一次为期30天的探亲假；未婚、父母均在外地居住，每年员工可享受为期20天的探亲假；已婚而父母均在外地居住，每四年员工可享受为期20天的探亲假，该假期在第四年享受；由于业务拓展需要被派往原工作城市外非家庭所在地工作，且外派时间超过5个月，员工可享受上述规定探亲假；享受探亲假者，公司将一次性发给300元补贴，不再报销任何费用。 婚假规定公司对依照国家婚姻法履行正式登记手续的转正员工，给婚假7天，如符合男25周岁、女23周岁及以上初婚的晚婚条件，另加10天假期。 但员工必须在结婚注册日后的5个月内向公司取假。 丧假规定直系亲属（指配偶、子女、父母或配偶之父母）死亡，公司给假5天。 调动假规定异地办理行政和户粮关系调动手续，给为期7天的假期一次。 女员工产假的基本规定如下表所示产假领独生子女证增加假期35天35天产假合计非晚育晚育注男26周岁、女24周岁及以上初育为晚育；产假以分娩前后的总休假进行累计。 在此基础上，公司还可以特意安排男员工护理假10天（限在女方产假期间），以及哺乳假小孩一周岁以内，上班时间给母亲每天哺乳时间一小时（不含午餐时间）。 以上这些休假福利尽管在员工看来没有货币或者实物所得，但的确给员工生活带来了很大的方便，解决了不少后顾之忧，而且充满了人情味，相信其激励作用不会亚于货币性的报酬。 90天105天125天140天 （4）特别的奖励和处分在很多时候，未必只有在发放薪酬的时候才对员工的贡献进行核算，也不一定非要等到薪酬层级调整的时候才考虑对员工的薪酬进行变动。 当员工有特殊表现的时候，不论是积极的还是消极的，很多时候公司必须及时做出反应，否则时间隔得太久会使处理结果对其他员工的影响大打折扣。 我们总结了以下应及时采取奖励或者处分措施的情况。 奖励。 公司对下列情况应予以及时的奖励，以加强对其他员工的示范效应为公司创造显著经济效益；为公司挽回重大经济损失；为公司取得重大社会荣誉，比如见义勇为而赢得社会赞誉；改进管理成效显著；培养和举荐人才。 此外，建议设立年度特别奖和不定期即时奖励，年度特别奖须由所在部门推荐，总部人力资源部审核，公司董事会批准，奖励方式为授予荣誉称号、颁发奖状和奖金；同时，总部和子公司的管理人员对员工的业绩表现、工作态度、敬业精神、管理创新等也有权力给予即时奖励。 如果员工在公司服务满二十周年，还可以颁发由公司领导签发的纪念金牌，以此鼓励员工安心为公司服务。 处分。 对有下列行为之一者，建议公司视情节轻重、后果大小、认识态度不同等给予行政处分或经济处罚（不排除犯有下列行为之外的过失也会受到处罚），以起到及时的警示作用工作态度不认真且不改进；拒不服从合理的工作分配，影响其他员工工作；玩忽职守，工作不负责任而造成事故或损失；工作中发生意外而不及时通知公司；损坏公物或者工作设备，影响公司正常秩序；虚报个人申述资料或故意填报不正确个人资料；擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料；违反社会治安管理法规等。 如员工行为触犯刑律，被依法追究刑事责任，建议公司无条件对当事人予以解除劳动合同的处理。 3、下列各款项须直接从薪酬中扣除A、员工工资个人所得税;B、应由员工个人缴纳的社会保险费用;C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项;D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款);E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 4、工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下应发工资=(基本工资+岗位津贴)(基本工资+岗位津贴)缺勤天数/20. 835、各类假别薪酬支付标准A、产假按国家相关规定执行。 B、婚假按正常出勤结算工资。 C、护理假(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。 D、丧假按正常出勤结算工资E、公假按正常出勤结算工资。 F、事假员工事假期间不发放工资。 H、其他假别按照国家相关规定或公司相关制度执行。 第四节员工考评方案设计及实施办法 一、绩效考评评分标准在薪酬结构设计部分，我们提出了将绩效工资作为员工薪酬的一个重要组成部分，这部分薪酬不像基本工资、涨幅工资和年资那样，可以根据员工当时的资料相对容易的确定，而是和员工的工作表现直接相关，因此，必须为员工绩效工资的评价考核提供科学合理的依据和准则。 为简单起见，绩效考评的评分标准采取5分制，具体标准如下5分出色，工作绩效始终超越本职位常规标准的要求，比如，在规定时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到客户的高度评价。 4分优良，工作绩效经常超出本职位的常规标准要求，比如，严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，令客户感到满意。 3分可以接受，工作绩效经常