国际企业战略管理课件：企业战略态势分析

2020 4 21 国际企业管理 1 国际企业管理之战略管理2企业战略态势分析 2020 4 21 国际企业管理 2 上一讲主要内容 战略的含义 什么是 战略 战略的构成要素和层次 战略包括哪些内容 战略理论的发展 战略管理理论是怎么形成的 2020 4 21 国际企业管理 3 本讲主要内容 企业外部环境分析 分析外部 判断机遇 威胁企业内部条件分析 分析自己 判断优势 劣势 2020 4 21 国际企业管理 4 现代企业经营的实质 是解决企业外部环境 内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题 经营目标 外部环境 内部条件 2020 4 21 国际企业管理 5 外部环境与企业战略松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说 没有别的 看到下雨了 就要打伞 言简意赅 企业管理也要顺应经济生活的客观规律去工作 战略管理中所要关注的环境的特点是 1 对企业的影响是全局性的而非局部性的 2 对企业的影响是长远的 现在和未来的 而不是过去的 3 是动态的而不是静止的 2020 4 21 国际企业管理 6 思路 环境变化可以沿两个方向考察 复杂性组织所面临的环境影响因素的多少 它们之间的相互关联性以及处理这些环境影响所需要的知识的复杂性 动态程度环境影响因素随时间的变化趋势 如果不随时间变化或其变化幅度不足以影响企业的经营 则可以认为环境是静态的 反之 是动态的 2020 4 21 国际企业管理 7 环境分析目的不仅是为了解环境的性质和一般变化趋势 更重要的是要明确它们对企业可能的影响 从而帮助管理人员制定正确的战略 2020 4 21 国际企业管理 8 企业所面临环境的三个层次宏观环境宏观环境因素可以概括为PEST Political Economic Social Technological 行业环境主要特征 竞争力量 变革驱动因素 战略群体 竞争对手 成功关键因素竞争环境微观 作业 层面 具体问题 具体分析 2020 4 21 国际企业管理 9 宏观环境四要素 PEST 2020 4 21 国际企业管理 10 行业环境分析 行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境 行业泛指由于产品类似而相互竞争 满足同类的购买需求的一组企业 行业环境分析的任务是 探究某行业长期利润潜力的来源及其状况 发现影响该行业吸引力的相关因素 以确定企业进行行业选择的范围和风险 一 竞争的决定因素 二 战略群体 三 产品寿命周期 四 价值增值 五 技术进步 2020 4 21 国际企业管理 11 一 竞争的决定因素 一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行 而是存在着五种基本竞争力量的较量 2020 4 21 国际企业管理 12 分析潜在竞争者时 需要建立的两个重要概念进入壁垒退出壁垒把这两个因素进行不同的组合 会形成不同的优势行业或劣势行业 退出障碍 低高 进入障碍 低 高 2020 4 21 国际企业管理 13 从行业获得的角度看 进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好定位目标 进入壁垒和退出壁垒的高与低是相对的 无严格的数量界限 供应商与购买者的议价是 纵向 竞争 另外三种是 横向 竞争 2020 4 21 国际企业管理 14 进入障碍 规模经济 品牌偏好与客户忠诚 资源要求 与规模无关的成本劣势 分销渠道 政府政策 2020 4 21 国际企业管理 15 退出壁垒 固定资产高度专业化 退出成本过高 战略上的相互关系 感情障碍 政府和社会的限制 2020 4 21 国际企业管理 16 替代品 是否可以获得价格上有吸引力的替代品 在质量 性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何 购买者转向替代品的难度 2020 4 21 国际企业管理 17 供应者讨价还价能力 1 供应者的集中程度和本行业的集中程度2 供应品的可替代程度3 本行业对供应者的重要程度4 供应者对本行业的重要程度5 供应品的差异性和转变费用6 供应者前向一体化的可能性7 行业内企业后向一体化的可能性 2020 4 21 国际企业管理 18 购买者讨价还价能力 1 购买者的集中程度 2 购买者购买产品的数量 3 购买者购买的产品对其产品的重要程度4 购买者从本行业购买的产品的标准化程度5 购买者的转换费用6 购买者的赢利能力7 购买者采取后向一体化的威胁8 购买者掌握的信息 2020 4 21 国际企业管理 19 主要竞争者分析 一 识别主要竞争对手 二 主要竞争对手分析1 主要竞争者目标分析2 主要竞争者的假设分析3 竞争对手的现行战略的分析4 竞争对手的资源和能力 三 预测主要竞争对手下一步行动 2020 4 21 国际企业管理 20 二 行业内的战略群体战略群体是行业内执行同样或类似战略 并具有类似战略特性的一组企业 群体A 群体B 高 宽产品系列 低 窄 纵向一体化程度 2020 4 21 国际企业管理 21 从以下特性的组合来划分战略群体 产品 或服务 的差异化程度各地区交叉的程度 细分市场的数目所使用的分销渠道 品牌的数量 营销的力度 纵向一体化的程度 产品的服务质量 2020 4 21 国际企业管理 22 技术领先程度 是技术领先者还是技术追随者 研究开发能力 生产过程或产品的革新程度 成本定位 为降低成本所作的投资大小等 能力的利用率 价格水平 装备水平 所有者结构 与政府 金融界等外部利益相关者的关系 组织的规模 2020 4 21 国际企业管理 23 三 行业生命周期 行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间 开发期成长期成熟期衰退期 销售额 2020 4 21 国际企业管理 24 行业生命周期的判断指标 市场发展 增长的可预见性 顾客的稳定性 产品系列的开拓性 技术的作用 定价模式 促销 竞争者的数量 市场份额的分布 竞争的性质 进入与退出 投资需求 财务状况等 2020 4 21 国际企业管理 25 四 价值增值 同一产业内的企业 由于处在产业链的不同环节 所创造的附加价值是不同的 原材料中间品制造装配分销销售 价值增值 2020 4 21 国际企业管理 26 五 技术进步 行业的技术进步对竞争战略的有效性有着很大的影响 不同行业的技术进步有差异性 同行业中不同地位企业的技术进步有差异性 产业链上不同环节的技术进步有差异性 产品寿命周期不同阶段的技术进步有差异性 2020 4 21 国际企业管理 27 产品研发方面的四种技术战略 第一次投入市场 行业领导者的战略跟随行业中的领先企业 行业中领先集团的战略采用工程技术 行业中中游企业的战略随大流中小企业 行业中实力较弱企业的战略 2020 4 21 国际企业管理 28 产品研发与产品寿命周期阶段技术进步重点产品开发阶段 首创性技术 概念 的突破应用产品增长阶段 产品设计研发 功能研发产品成熟阶段 产品制造工艺的研发 成本的节约产品衰退阶段 产品生产成本的节约 2020 4 21 国际企业管理 29 产品研发与国家 地区 经济发展水平 后发国家 赤松要 雁行理论 时间 产量 领先国家 2020 4 21 国际企业管理 30 企业内部条件分析 一 价值链 TheValueChain 二 规模效应与经验效应曲线 ExperienceCurveEffects 三 纵向一体化 VerticalIntergration 2020 4 21 国际企业管理 31 企业基础管理人力资源管理利技术开发采购润原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务 一 价值链主体活动和支持活动 2020 4 21 国际企业管理 32 价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动 那么 企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起 便构成了创造价值的一个动态过程 即价值链 企业所创造的价值 成本 就能盈利 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值 就会拥有更多的竞争优势 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的 2020 4 21 国际企业管理 33 对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势 可以采取以下行动 促使分销商和其他前向渠道减少利润 同前向渠道联盟或客户紧密合作 以寻找降低成本的双赢机会 转向更具经济性的分销战略 包括前向一体化 试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异 2020 4 21 国际企业管理 34 二 经验曲线与规模效应 经验曲线 是指当某一产品的累积生产量增加时 产品的单位成本趋于下降 产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平 这两者区别 第一 导致成本下降的原因不同第二 在促使成本下降的方式上不同的现象 2020 4 21 国际企业管理 35 三 纵向一体化 向前一体化控制上游原材料向后一体化控制组装下游销售渠道 2020 4 21 国际企业管理 36 企业素质与经营能力分析一 企业素质企业素质是指一定的社会条件下 企业内部总体机能所具有的生存和应变能力 不是单纯各部份素质的总和 而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力 企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征 它是决定企业生产经营活动所发必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能 是 动态 的概念 是 相对 的概念 企业素质的好坏 不仅与 先天 有关 而且与 后天 有关 2020 4 21 国际企业管理 37 先天 因素有 企业建立地点的自然条件和社会经济环境 企业规模 资金力量 技术设备 组织机构 人员构成等等 后天 因素有 社会经济条件的变化 企业领导人的经营管理能力和技术水平升降 企业经营战略与计划是否正确与优越 企业具体管理水平的高低等等 二 企业素质的分析内容企业内部条件分析的主要内容有 企业素质与企业活力分析企业产品与市场营销分析企业经济效益分析企业资源分析 2020 4 21 国际企业管理 38 2020 4 21 国际企业管理 39 2020 4 21 国际企业管理 40 企业素质是通过企业能力来反映 企业能力是企业素质的表现形式 主要是四种能力 1 产品竞争力是企业素质的综合反应表现为盈利能力和适销能力 要有1 2个拳头产品 2 管理者的能力即决策 计划 组织 控制与协调能力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力优势的发挥 3 生产经营能力三大要素的综合表现 4 企业的基础能力经营力是一个系统概念 是包括内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力以及企业各种活动的组织管理能力的总和 表示企业的经营成果的大小 为分析经营力所创造经济效益的有效程度 必须建立经营力评价指标体系 2020 4 21 国际企业管理 41 组织 经营销售生产物资劳动管理设备财务安全信息 经营市场决策生产决策物资人事劳务决策财务资金决策建设 经营环境 资金 管理能力 决策能力 企业建立地点 设备 技术 企业领导 职工队伍 组织 2020 4 21 国际企业管理 42 企业内部条件的分析一 市场营销分析市场营销分析是适应市场变化 引导消费 争取竞争优势 实现经营目标的能力 是企业的决策能力 应变能力 竞争能力和销售能力的综合体现 是决定企业经营成果优劣 影响企业的关键 它可分解为四种能力 产品市场强度 销售活动能力 新产品开发能力 市场决策能力 它们各自自成系统 紧密联系 相互影响 2020 4 21 国际企业管理 43 2020 4 21 国际企业管理 44 二 财务分析 2020 4 21 国际企业管理 45 三 管理组织分析 2020 4 21 国际企业管理 46 四 其他条件分析 2020 4 21 国际企业管理 47 3 3企业内部条件战略分析技术一 雷达 图分析法三个同心园 最小园圈 同行业最低水平或平均水平 中间园圈 同行业平均水平 标准线 最大园圈 同行业先进水平或1 5平均水平 从园心开始 等分为五个扇形区 分别代表生产性 安全性 收益性 流动性和成长性 以射线形式画出5 6条主要经营指标线 标明指标名称及标度 标出相应指标值 依此连结相邻点 形成闭环折线圈 若接近内圈或其内 处于极差状态 危险标志 应重点改进 2020 4 21 国际企业管理 48 若在标准线内 低于同行业平均水平 应加以改进 若在标准线外 理想状态 企业优势 应巩固 发扬 二 产品评价法通过对产品的分析与评价 来发现企业内部战略条件的优势与劣势 从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础 由于产品是企业各方面综合实力的反映 故从分析产品着手 可以从一个侧面找出企业存在的问题 对企业产品的分析 可以四个方面作为评价基准 即市场条件 生产可能性 成长可能性和安全性 2020 4 21 国际企业管理 49 产品评价基准市场条件 2020 4 21 国际企业管理 50 三 内部战略要素评价矩阵法帮助企业经营战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价 1 列出10 15个关键要素2 为每个关键战略要素指定权重0 0 不重要 1 0 很重要 各要素权重之和为1 0 3 以1 2 3 4分别代表相应要素对企业是主要劣势 一般劣势 一般优势 主要优势 4 加权评价值 权重 相应评价值5 加权评价值加总 求得企业内部战略条件的优势 劣势情况 2020 4 21 国际企业管理 51 斯沃特分析法 SWOT分析法 战略应最大限度地利用环境机会Opportunity和 2020 4 21 国际企业管理 52 内部条件 2020 4 21 国际企业管理 53 主要目的在于对企业的综合情况进行客观 公正的评价 以识别各种优势 劣势 机会和威胁因素 并特别地将其中与战略相关的因素分离出来 威胁的概念常常被局限在竞争者身上 目前它已扩展到政府 工会 社会和其他利益相关者集团上 特别是在业务层面上 竞争对手的技术引进 创新是一个威胁较大的方面 优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目 优势好比 资产 劣势好比 负债 对一个企业来说 资产 越多 企业的优势就赵明显 制定战略的基础就雄厚 SWOT矩阵框架 2020 4 21 国际企业管理 54 SWOT分析 可以作为企业战略制定的一种方法 它提供了四种可选的战略 SO战略 利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略 利用外部机会改进内部劣势ST战略 利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略 直接克服内部劣势和避免外部威胁 2020 4 21 国际企业管理 55 SWOT分析法的应用在SWOT分析的过程中 将企业内外部因素有机结合起来是较困难的 与其说是科学不如说是艺术 不但要掌握分析的技巧 而且更需要经理人卓越的洞察力 智慧和决断魄力 SWOT分析法的基本步骤Step1企业外部环境分析 列出环境中的机会 O 和威胁 T Step2企业内部能力分析 列出目前企业的优势 S 和劣势 W Step3绘制SWOT矩阵 这是一个以环境中的机会和威胁为一方 企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵 2020 4 21 国际企业管理 56 Step4进行组合分析 对于每一种环境与能力的组合 企业可能采取的策略组合是 W T组合 W O组合 S T组合 S O组合 2020 4 21 国际企业管理 57 SWOT分析在列维 Levi 制衣公司的应用 2020 4 21 国际企业管理 58 1995年10月北京海燕 优美加体育器材有限公司威胁矩阵高出现概率低 2020 4 21 国际企业管理 59 机会矩阵高成功概率低 2020 4 21 国际企业管理 60 第四章竞争优势的战略分析 2020 4 21 国际企业管理 61 并逐曰竞 对辨曰争 市场竞争是市场经济运行的客观存在和规律 它是使社会资源组合和使用发挥优势的重要手段和工具 市场竞争可以归结为 完全竞争 完全垄断 垄断竞争 寡头垄断四种类型 竞争的关键是如何充分发挥自己的特长 主要问题有二 资源和能力分析 竞争优势分析 4 1资源和能力分析 知已知彼 百战不殆 知天时地利 百战不殆 孙子兵法 同样的外部环境 为什么同一行业内的企业采用的战略差异很大 这是因为 还与内部条件有密切关系 是外部环境与内部条件相互动态作用的产物 2020 4 21 国际企业管理 62 一 企业资源评估企业资源评估就是摸清企业的 家底 数量 质量 不能单靠查阅财务报表或库存账单 这是远远不够的 一种较为简单的方法是将企业资源进行分类 按类别进行评估 2020 4 21 国际企业管理 63 资源的类型与内容 慢周期的资源 专利品牌强烈的保护屏障 标准周期的资源 大规模标准化生产达到有效生产的过程 短周期的资源 容易被模仿的技术一定的市场知名度 强弱企业资源可持续性的层次 2020 4 21 国际企业管理 64 二 价值链分析 ValueChainAnalysis 价值链是企业所从事的各种活动 如设计 生产 营销 发运以及支持性活动等 的集合体 一个价值链显示了对于消费者来说产品 生产 的整体价值 价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成 企业的活动分为两大类 1 基本活动 主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出 这部分活动直接与顾客发生各种联系 主要包括 供应活动 来料储运 包括资源接收 储存 分配 材料处理 库存控制和运输等 生产活动 生产运营 将各种输入转化为最终的产品和服务 如制造 工艺和测试等 2020 4 21 国际企业管理 65 销售活动 市场营销 包括消费行为研究 广告和促销活动 发送活动 外部后勤 包括产品接受 储存和分销活动 服务活动 商务支持和顾客服务 包括安装 维修 培训 提供备件等 2 辅助活动 主要体现为一些内部管理活动 可以分为下列方面 采购及基础性活动 计划 财务 质量控制及法律服务等 技术开发 技术活动 技术开发 技术创新和发明等 人力资源管理与开发 人员的招聘 选拔 培训 补偿及激励等 企业基础管理 2020 4 21 国际企业管理 66 波特的价值链 2020 4 21 国际企业管理 67 行业盈余 直接价值链关系企业供应商销售渠道顾客 间接价值链关系与竞争对手和其他企业 2020 4 21 国际企业管理 68 价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链价值体系 2020 4 21 国际企业管理 69 迈克尔 波特 企业的价值链体现在我称之为价值系统的更广泛的一连串活动之中 获取和保持竞争优势 不仅取决于对企业价值链的理解 而且取决于对企业如何适合某个价值系统的理解 三 企业能力的分析 除了上述采用价值链分析法外 也可以采用功能分析法 主要是根据每个企业生产经营所必须的各项功能来分析其能力 2020 4 21 国际企业管理 70 2020 4 21 国际企业管理 71 企业的能力往往是企业各项资源有机结合 相互作用的结果 企业能力的发挥还涉及到企业的组织结构 越是综合的企业能力 所涉及的面更广 包含许多特定的企业能力 企业能力是多样化 多层次的 但市场竞争使人们更多重视企业的 核心能力 或 特殊能力 能够帮助企业建立竞争优势的能力 2020 4 21 国际企业管理 72 4 2企业核心能力分析最近十年来 运用企业核心能力理论揭示战略管理的奥秘 已成为世界管理学界的新潮流 许多战略管理专家认为 企业所拥有的特殊资源和能力 即核心能力 是影响企业长期竞争优势的关键因素 一 竞争优势之源 核心能力 CoreCompetence 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德 C KFrahalad 和哈默 Gary Hamel 等于1990年提出的 他们在 哈佛商业评论 上发表了 公司核心能力 一文 于是 核心能力说 在企业界得到广泛应用 核心能力是所有能力中最核心 最根本的部分 它可以通过向外辐射并作用于其他能力 影响着其他能力的发挥和效果 2020 4 21 国际企业管理 73 2020 4 21 国际企业管理 74 二 核心能力的特征1 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力决定着企业如何实行多角化经营 如何选择市场进入模式 因此 它是差别化竞争的优势的源泉 2 核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力具有市场价值 能为消费者带来价值创造或价值附加 3 核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力不同于技能的有机融合 具有原创性 专有性 只要保护好 不易被模仿 4 核心能力可以叠加一种核心能力可以作为一种或几种技术成分 成为更高层次核心能力的组成部分 2020 4 21 国际企业管理 75 三 核心能力的构成要素核心能力给人的直观印象是高科技 但不能简单地认识 高科技可能是核心能力中最核心的部分 但决不是全部 核心能力的构成要素主要是 洞察 预见和抓住机遇能力 战略企划能力 由技术创新引导市场的能力 融资及理财能力 娴熟的独特的运作技巧 市场营销能力 品牌与企业形象 政治及社会资源 2020 4 21 国际企业管理 76 核心能力是多种技术和能力的协调 集合 为了形成这样的能力 公司的技术人员 营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识 以便于实践和发展它 四 多层次的核心能力竞争核心能力竞争将是多层次的 了解每个层次竞争的本质和规律 对于企业建立核心能力的领先地位十分重要 4 3竞争优势分析一 资源和能力转化为竞争优势要将资源和能力转化为竞争优势 必须有两个特征 1 稀缺性例如计算机芯片和软件 分别都用英特尔和微软的 使康柏或IBM很难确立自己的竞争优势 2020 4 21 国际企业管理 77 2 相关性要与该行业中的关键成功因素相关联时 才能被转换成竞争优势 二 形成竞争优势的资源和能力特征1 持久性如 技术专利 产品品牌 设备有三种寿命 物质 经济 技术2 灵活性企业资源和能力可以被转移的程度应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发 如地理上不灵活 更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力 还有企业特有的部分资源 3 模仿性是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来 即使有些被学习 模仿 但先导者仍可通过不断改良以及资源 能力储备来保持竞争优势 2020 4 21 国际企业管理 78 三 竞争优势的特有性企业能否对那些资源 能力具有专有权 许多有形 无形资产 所有权属于企业 有较强的专有权 但要保护 也不容易 大量的知识 能力 掌握在员工手中 离开公司时 也就带走了 中 西方都有此问题 应当事业留人 精神留人 待遇留人 应将个人能力更多地融入到组织的工作程序中 使个人的能力更多地依赖于组织系统和信誉之中 组织的综合能力是最不易模仿和摄取的 2020 4 21 国际企业管理 79 第五章战略目标的制定 2020 4 21 国际企业管理 80 已对企业的外部环境和内部条件进行了分析 搞清了企业发展的机会和威胁 企业自身的优势和劣势 在制定企业战略之前 需要进一步明确企业使命 界定企业功能和制定战略目标 这是战略环境分析的目的和结果 也是企业战略制定的必要前提和步骤 5 1企业使命的定位企业战略制定的第一步是确定企业使命 企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的 企业使命有狭义 广义之分 狭义的是产品导向 如生产计算机 广义的是从企业实际出发 以市场为导向 如 向顾客提供最先进的办公设备 满足顾客提高办公效率的需要 2020 4 21 国际企业管理 81 一 世界级 金牌 企业成功的奥秘在井深大起草 企业计划书 40年之后 Sony总裁盛田昭夫在 索尼公司的开拓精神 讲话中 重述了索尼的理想 索尼公司永远是先驱者 从来不会落在别人后面 通过不断进步 索尼公司希望为全世界服务 它将永无休止地探求未知领域 索尼公司向来尊重和鼓励个人能力 总是努力使每个人最大限度地发挥其才能 这是索尼公司最重要的力量 通用电气 惠普 IBM几乎都有相同的历史 1 战略管理的第一步 确定企业使命何谓企业使命 Mission 企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由 说明其宗旨 经营哲学 信念 原则等 使命揭示了自身的长期发展愿景 为企业战略目标的确定提供依据 2020 4 21 国际企业管理 82 美国管理大量彼得 德鲁克认为 提出 企业的业务是什么 就等于提出企业的使命是什么 企业使命是战略管理必须解决的最重要的问题 也是企业不能回避的现实问题企业使命是企业对自身生存发展目的的定位 即它对社会的职责及其所扮演的 个性 角色 这种定位是企业全体员工的共识 是区别于其他企业而存在的原因或目的 也是企业胜利走向未来的精神法宝 2 为什么要建立企业使命 美 彼得 德鲁克 一个企业不是由它的名字 章程和条例来定义的 而是由它的使命来定义的 企业只有具备了明确的使命和目的 才可能制定明确而现实的战略目标 建立企业使命的意义主要在于 2020 4 21 国际企业管理 83 1 明确发展方向和业务主题企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织 将来希望成为怎样的一个组织 如何体现区别于其他组织的显著特征 2 协调企业内外各类矛盾和冲突企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向 营造气氛 强化激励 指导企业运行 3 有助于建设企业的共同愿景什么是愿景 愿 字上面是原 下面是心 也即 原来这是我的心 是内心深处的一种愿望 期盼 每个员工都会对企业的未来有一个图像式 企盼式的描述 如果企业能够勾划出今后发展的宏图 明确企业的目标 激发员工热诚并形成一种共识 就会使共同愿景成为指引企业方向 汇集力量 推动其发展的巨大动力 2020 4 21 国际企业管理 84 3 企业使命就是企业目标吗 使命与目标 具体目标 计划的关系图 2020 4 21 国际企业管理 85 二 企业使命定位三要素1 生存目的定位彼得 德鲁克 为了了解什么是一个企业 我们必须从企业的目的开始 企业的目的必须在企业本身之外 事实上 企业的目的必须在社会之中 因为工商企业是社会的一种 器官 企业的目的只有一种适当的定义 创造顾客 2 经营哲学定位经营哲学定位是企业战略的意志和经营 真谛 是企业最持久 最显著的发展动因 经营哲学定位是对企业经营活动本质性认识的高度概括 是包括企业的核心价值观 行为准则及企业共同的信仰在内的管理哲学 它超越了产品或市场的生命周期 技术突破 管理时尚和个人领袖 是把组织聚合起来的一种 黏合剂 2020 4 21 国际企业管理 86 3 企业形象定位企业形象识别CI CorporateIdentity 对公众形象的定位反映了企业对环境影响及社会责任的认识 企业的生产经营活动涉及员工 股东 供应商 社区舆论界 政府等基本公众 每个企业在其特定的公众心目中都会印有自己的形象 如顾客普遍认为 IBM InternationalBusinessMachines 是电脑业的 蓝色巨人 松下是生产高质量电子产品的企业 百事可乐是青年一代的选择 企业形象定位可通过三方面体现出来 理念识别MIS企业之 心 Mind灵魂原动力群体价值视觉识别VIS企业之 脸 Vision行为识别BIS企业之 手 Behavior动态识别群体行为 2020 4 21 国际企业管理 87 三 企业使命有无 正确 与 错误 之分 某些公司在建立使命时 往往盲目追求高大 完美 正确的效果 造成企业使命陈述不但雷同 而且 假 大 空 现象严重 形同标语 口号 未起应有作用 考察了许多目光远大公司的使命后 詹姆斯 柯林斯和杰里 波拉斯指出 虽然这些公司的使命都包括某些主题 如贡献 为顾客服务 创新 履行社会义务等 但没有一项是相同的 企业不必刻意追求一个伟大的 正确的理念 而要切合自身实际 确立一套能凝聚和激励员工的理念 并贯穿渗透下去 形成全体员工的共识 使其成为在竞争中取胜的 利器 2020 4 21 国际企业管理 88 四 企业使命表述要诀1 表述应以 需求导向 而不是 产品导向 立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的 可以使用企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务 获得新的发展机会 2 表述范围既不能太宽也不能太窄表述使命的难点在于限定业务范围的 宽 窄 问题 范围太宽 可能在语言上太模糊而显得空洞无物 令人不着边际 从而丧失企业的特色 范围太窄 会由于语言上局限而失去指导意义 失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展 最好的办法是 在企业目前产品需求的基础上提高1 2档的抽象水平进行措辞 这样做既利于企业进一步的发展 又不致失去具体的业务方向 2020 4 21 国际企业管理 89 3 怎样编写企业使命报告书企业使命报告书是企业使命的文字概述 如果企业在此方面做出不懈努力并付诸实践 那么 在未来的长期运行中就会省去许多麻烦 操作步骤 Step1完成一份 经营定义作业单 它是企业使命报告书的基础文件 例如图表 经营定义作业单1 企业名称 亚洲电话电报公司2 选择其一 企业性质集团公司子公司中有限公司合作经营独资3 我们的消费者主要是 个人团体公共机关其他 简述 4 目前的产品或服务 2020 4 21 国际企业管理 90 通讯产品及服务网络设备计算机系统5 技术 全球信息传递及管理方面拥有的单一 综合能力 6 生存 发展与盈利 目标是使人类与他们的信息更加紧密地联系在一起 并使自己在这一领域里成为世界上最好的公司 7 经营哲学 科技以人为本服务以诚为重8 自我意识 公司致力于使世界各地的人们毫无困难地彼此联系 并得到良好的信息沟通和服务 9 职工 需进一步明确 2020 4 21 国际企业管理 91 10 在以下的 连续统一体 中公司的竞争地位是 弱 平均水平 强Step2根据填写好的 经营定义作业单 标出上图中的关键词 再把所有内容精炼并概括成一段话 就得到一份比较精确地反映企业职责和角色的使命报告书了 详见下述案例 案例分析全球优秀公司使命报告书精选亚洲电话电报公司 2020 4 21 国际企业管理 92 向全世界各地的商界 个人以及政府机关提供网络设备 计算机系统等通讯产品及服务的全球性公司 公司在全球信息传递及管理方面拥有单一的和综合能力 公司信仰 科技以人为本 服务以诚为重 使世界各地的人们毫无困难地享受彼此沟通的欢乐 公司的目标是使人类和他们的信息紧密相连 在这一领域成为世界一流的企业 5 2如何制定战略目标前面已研讨了企业目标 包括战略目标 长期目标 年度目标 仅有明确的企业使命还不够 必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标 企业战略才具有可操作性 2020 4 21 国际企业管理 93 一 战略目标的性质与内容1 性质是实现企业使命的结果 衡量战略行动的标准 是一个体系 它不能包罗万象 应突出重点 应使企业的各类资源发挥最大效能 具有挑战性 激励性 2 内容 盈利能力 利润率 投资收益率 每股平均收益 销售利润率等 市场 市场占有率 销售额或销售量 生产率 投入产出比率或单位产品成本 产品 产品线或产品的销售额和盈利能力 开发新产品的完成期 2020 4 21 国际企业管理 94 资金 资金构成 新增普通股 现金流量 流动资本 回收期 生产 工作面积 固定费用或生产量 研究与开发 花费的货币量或完成的项目 组织 将实行的变革或承担的项目 人力资源 缺勤率 人员流动率 培训人数或将实施的培训计划书 社会责任 企业某些活动的类型 服务天数或财政资助 每个企业不一定在以上所有方面都规定目标 战略目标也并不局限于以上十个方面 2020 4 21 国际企业管理 95 二 战略目标体系与类型由于企业内部不同利益团体的存在 战略目标之间不可避免地会出现某些冲突和矛盾 因此 制定战略目标的有效方法是构造战略目标体系 使战略目标之间相互衔接 制约 以达到目标体系整体优化 1 战略目标树形体系 2020 4 21 国际企业管理 96 2 战略目标的类型由于企业性质不同 发展阶段不同 战略目标内容不可能面面俱到 因此 企业在制定目标时 应突出重点 带动一般 以利于资源的优化配置 战略目标结构可以有下列类型 以市场占有率为重点的战略目标结构 以创新为重点的战略目标结构 以低成本为重点的战略目标结构 以企业形象为重点的战略目标结构 3 制定战略目标的原则 1 系统原则 2 平衡原则 不同利益之间 近期和远期需要之间 总体与职能之间 3 权变原则 2020 4 21 国际企业管理 97 第六章企业战略决策 战略态势的选择 2020 4 21 国际企业管理 98 战略态势 就是在目前的战略起点上 决定企业的各战略业务单位 StrategicBusinessUnit 在战略规划期限内的资源分配 业务拓展的发展方向 总的说来 企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势 稳定型 增长型 紧缩型 混合型 稳定型战略9 2 增长型战略54 4 紧缩型战略7 5 混合型战略28 7 6 1稳定型战略企业投入少量或中等程度的资源 保持现有产销规模和市场占有率 这是一种偏离战略起点最小的战略态势 主要包括无增长战略和微增长战略 2020 4 21 国际企业管理 99 一 稳定型战略的概念及特征稳定型战略是在企业内 外部环境的约束下 企业准备在战略规划期 使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略 企业目前所遵循的经营方向 产品 市场领域 产销规模 市场地位都大致不变 或增长幅度较小 或减少 稳定型战略的经营风险相对较小 是过去经营状况基础上的稳定 适合于成功地处于上升趋势的行业和不大变化的环境中活动的企业 二 稳定型战略的适用性三 利弊分析四 类型 2020 4 21 国际企业管理 100 1 无变化战略NoChangeStratege是一种没有战略的战略 过去经营相当成功 内外环境无重大变化 不存在重大经营问题 2 维持利润战略ProfitStrategy在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关 忽略长期利益 如美国铁路业60年减少维修 保养 70年代状况恶化 3 暂停战略Pausestrategy快速发展后采用暂停 有充分时间重新优化资源配置 积累能量 4 谨慎实施战略Proceed With Caution Strategy 2020 4 21 国际企业管理 101 某一重要因素难以预测或变化趋势不明显 可以降低进度 步步为营 例如 在未来一项法规公布之前 6 2增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略 它以发展作为自己的核心导向 引导企业不断开发新产品 开拓新市场 采用新的管理方式和生产方式 扩大企业的产销规模 增强其竞争实力 2020 4 21 国际企业管理 102 图表分析了 价值创新 逻辑与 传统 逻辑的区别 2020 4 21 国际企业管理 103 一 密集增长战略密集增长战略是指企业在原有生产范围内 充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 密集增长战略主要有三种形式 市场渗透市场开发产品开发战略增长方向 2020 4 21 国际企业管理 104 二 一体化增长战略一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围 主要解决与企业当前活动有关的竞争性 上下游生产活动的问题 一体化 特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一 它主要涉及 交易费用 在决定企业边界以及企业内 外部关系时的作用 2020 4 21 国际企业管理 105 原材料供应 2020 4 21 国际企业管理 106 三 多角化增长战略多角化增长战略是相对于集中化 专业化增长战略而言的一种常用战略 小野丰广 日本企业战略和结构 若一个公司的产品的用途有限 那么这个公司就是一个专业化公司 若一个公司的产品的用途多种多样 它就是一个多角化公司 高尔特 美国产业的多角化经营和一体化 多角化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多 1 多角化增长战略的分类依据 2020 4 21 国际企业管理 107 某类产品销售额占销售总额的比重 企业类型多角化程度 95单一产品 专业化 70 95主导低度 70产品相关相关多角化中度 70产品无关无关多角化高度2 多角化增长战略的类型 技术相关产品战略 70 但其技术上相关的产品群的销售额大于企业总额的70 市场相关产品战略 70 但其市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70 如莱昴公司的牙刷 牙膏 清洁剂 家用物品 化妆品都是市场相关的 2020 4 21 国际企业管理 108 非相关产品战略某一主导产品的销售额 市场相关产品群 技术相关产品群的销售额均低于企业销售总额的70 例如首钢 其经营范围涉及钢铁 电子 船运 金融 机械等行业 3 多角化增长的战略目标与关键条件由于经营环境和自身能力的不同 在不同的发展阶段有着不同的多角化战略目标 根据国内 外案例研究 有下列6种 2020 4 21 国际企业管理 109 2020 4 21 国际企业管理 110 4 多角化增长战略是 馅饼 还是 陷井 多角化增长战略是一把 双刃剑 不能简单说是 馅饼 还是 馅井 要选择一个恰当的时机和合适的行业 不仅要靠经理人的管理水平 还要靠企业内部有效控制和协调机制 5 多角化增长战略的大数法则所谓 大数 是借用数学语言 表示在大多数情况下成立 同时 并不排除少数或个别的例外 大数法则 的三种类型 宏观法则 选择法则 成功法则 2020 4 21 国际企业管理 111 6 3紧缩型战略企业的总资源总有限 它可能在必要时退出某些业务 而且 企业的外部环境不断变化 所有这些 都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动或实施公司清算 这就是紧缩战略 它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退 且偏离战略起点较大的一种战略 是一种消极的发展战略 其目的是 以退为进 是 退一步 进两步 的缓兵之计 1 抽资转向战略企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模 或发现新的更好的发展机遇的情况下 对原有业务领域进行压缩投资 控制成本的战略方案 2020 4 21 国际企业管理 112 2 放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让 出卖或停止经营 可以是一个经营单位 一条生产线 或者一个事业部 3 清算战略是卖掉其资产或统治整个企业的运行 终止企业的存在 显然 选择此种战略等于承认失败 是一种在感情上最难以接受的战略 也是企业在确实无救情况下才采取的一种战略 6 4混合型战略较大型的企业 拥有较多的战略业务单位 可能分布在不同的行业和产业群中 外界环境和资源条件不完全相同 需采用混合型战略 2020 4 21 国际企业管理 113 一 同时性战略组合1 在撤销某一战略经营单位 产品系列或经营部门的同时 增加其他一些战略经营单位 产品系列或经营部门 也即采取放弃或清算战略的同时 实行增长战略 2 在某些领域或产品中实行抽资转向的同时 在其他领域或产品中实施增长战略 3 在某些产品或业务领域中实行稳定战略 而在其他一些产品或部门中实施增长战略 二 顺序性战略组合先后采用不同的战略方案1 某一特定时期实施增长战略 然后在另一特定时期使用稳定战略 这样 能发挥稳定战略的 能量积聚 作用 2020 4 21 国际企业管理 114 2 先使用抽资转向 在情况好转时再实施增长战略 不少企业既可采用同时性战略组合 又可采用顺序性战略组合 对大数企业的管理层而言 可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛 6 5战略的评价与选择一个企业可供选择的战略方案可能有若干个 如何选择一种战略或战略组合 这就需要进行战略的评价与选择 一 波士顿矩阵分析法 2020 4 21 国际企业管理 115 销售增长率高10 低 在一定时期内 企业某种产品销售量 额 相对基期销售量 额 增长的比例 低10 高相对市场占有率 在一定时期内 企业某种产品的销售量 额 占本行业销售水平最高的企业同类产品销售量 额 的比例 2020 4 21 国际企业管理 116 二 GE 麦肯锡矩阵GE 麦肯锡矩阵 GE Mckingsey 矩阵 又称 竞争地位 产业吸引力矩阵 把波士顿矩阵中的 销售增长率 转化为 产业吸引力 把 相对市场占有率 转化为 企业竞争地位 并给出系统评估内容 使企业在分析公司的总体战略时更切合实际 具有操作性 企业竞争地位 2020 4 21 国际企业管理 117 第七章竞争战略选择 2020 4 21 国际企业管理 118 竞争战略属于SBU层面的战略 也称事业部战略 StrategicBusinessUnits 对经营单一产品的中小企业而言 其战略也即竞争战略 竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题 即主要解决竞争手段问题 它是企业取得竞争优势的 一般竞争战略 美 迈克尔 波特 在竞争中 企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位 并超过其他竞争者 有三种 一般竞争战略 可供选择 低成本战略 差异战略和集中战略 2020 4 21 国际企业管理 119 7 1成本领先战略成本领先战略又称低成本战略 是指企业的全部成本水平低于竞争对手 即在追求规模效益的基础上降低成本 20世纪70年代由于 经验曲线 理论的流行 使成本领先战略得到了普遍应用 尽管企业对产品质量 服务以及其他方面也不可忽视 但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手 采用成本领先战略 意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势 从而成为行业中高水平的经营单位 2020 4 21 国际企业管理 120 7 2差异化战略差异化战略是指在一定的行业范围内 企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色 别具一格 使企业建立起独特的竞争优势 差异化战略应该是顾客感受到的 对其实际价值的产品或服务的独特性 而不是企业自我标榜的独特性 1 思维差异企业不随流俗 进行逆向思维 找准市场的 空白点 并及时去填补 赢得消费者的青睐 2 功能差异功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体 企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异 在两者的结合中形成 发展自己的目标顾客群 2020 4 21 国际企业管理 121 3 质量差异质量是产品的生命 零缺陷 的产品质量无疑是消费者所追求的 产品质量又是具体而实在的 许多情况下 需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异 4 品牌差异品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务 以便同竞争者及其产品相区别 品牌是一种知识产权 更是企业宝贵的无形资产 7 3集中战略与成本领先战略和差异化战略所不同的是 集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势 而是围绕某个特定的目标市场开展其战略经营活动 2020 4 21 国际企业管理 122 采用集中战略的逻辑依据是 企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务 从总体市场上看 也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势 但是 它却能在较窄的市场范围内 取得成本方面或差异化方面的竞争优势 有两种表现形式 成本集中战略 即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势 差异化集中战略 即寻求企业在目标市场中的独特的差异化 2020 4 21 国际企业管理 123 7 4如何选择竞争战略一 选择竞争战略的原则1 不能同时追求三种战略 这是由三种战略所要求的条件所决定的 但是 一些企业的战略实践表明 这个原则也不是绝对的 2 从实际情况出发作选择二 三种战略的不同要求成功选择和实施竞争战略 需要不同的条件和要求 可用图表介绍其具体内容 2020 4 21 国际企业管理 124 2020 4 21 国际企业管理 125 2020 4 21 国际企业管理 126 第八章战略联盟 2020 4 21 国际企业管理 127 是指两个或两个以上的企业为了一定的目的 通过一定方式组成的网络式的联合体 是一种组织制度的创新 组建战略联盟的动