电脑服务如何盈利.docx

电脑服务如何盈利电脑服务能不能盈利？就像和尚头上趴着一只虱子 明摆着；电脑服务该怎么盈利？就像这只虱子让你分清公母 有点难；题记我必须承认，电脑服务绝不是一项容易赚钱或可以迅速发财的业务，凡是抱着这两种想法的公司，最好别搞电脑服务，倒是可以往利比亚倒腾点飞机、坦克什么的，那个来钱会快得多嘘，一般地球人还不知道这个秘密哦。好了，知道你不想开玩笑，但你必须知道，就像“这世上木有什么救世主”一样也“木有容易赚钱又能迅速发财的完美业务”。假设有假设这可以有、也必须有，那也早已被“李刚他儿子”黑走了，像我们这种没背景、没靠山的小公司，就算你把脑袋挤得扁扁的，把脑浆都挤出来了，也一样吃不到天鹅肉罪过罪过，您可别习惯性思维，看到“天鹅肉”就马上联想到自己是不是癞蛤蟆，想吃天鹅肉的还有青蛙王子呢。电脑服务能不能赚钱，我在文章你只能做好一件事论电脑服务能不能赚钱（/ArticleDetail.jsp?id=2732）中已经有了比较到位的分析，为了不浪费您的眼球，在此不再赘述，我们今天就谈电脑服务该怎么赚钱。由于天资愚钝，直到去年我才总结出一个简单的电脑服务盈利公式：【单均服务价格 * 人均服务单量】，并为这两个指标制定了盈利保底参数，即：“单均服务价格”须大于等于【人均薪资/30】（这是一个动态变量，与人力成本密切相关，下文会有分析）和“人均服务单量”须大于等于【60单/月人】。显而易见，要想电脑服务盈利最大化，“单均服务价格和人均服务单量”就必须要最大化。“理想很美好，现实很骨感”，要想实现这两个指标的最大化对于“没有信心、没有决心、没有耐心“的公司来说绝非易事，但它再难，也没有嫦娥奔月那么难，人家弱弱一女子都有奔月的勇气，咱们一个大男人（虽然电脑服务行业也不乏巾帼英雄，但毕竟少数）总不至于自甘堕落，败给一个对爱情装清纯的老女人吧。不妨先解释一下“单均服务价格和人均服务单量“的保底参数是怎么得来的。为什么“单均服务价格”的保底标准要大于等于【人均薪资/30】，而“人均服务单量”的保底标准要大于等于【60单/月人】呢？道理很简单，我们先假设一个服务工程师一个月只能服务30个单，那么要想把这个工程师的薪资费用赚回来，那么你的单均服务价格就必须大于等于【人均薪资/30】，但月球人都知道，一个员工的成本并非仅仅薪资成本，还包括了他的福利、后勤支持、办公费用、市场营销等运营成本分摊，根据较公认的一个惯例，一般一个员工显性和隐性的总成本会是这个员工薪资的1.52倍，这就是我把保底“人均服务单量”定在【60单/月人】的道理。因此，只要你达到了这个保底标准，至少你做电脑服务就“不会亏本”请别小看“不会亏本”这四个字，连牛B得一塌糊涂的股神巴菲特，其股票投资的第一个原则也是“不会亏本”，何况咱们常人乎？人心是不容易满足的，否则，小蛇精也吞不了大笨象了。不过，从商业角度看，只要手段正当，我们追求利润最大化的欲望没有错，因此，接下来我们就要一一分析，如何才能尽量保证“单均服务价格和人均服务单量”的最大化，而它们最大化的过程就是您是否专注经营、用心经营电脑服务的过程，如果您认为自己做不到，也就别浪费时间往下看了。先谈“单均服务价格”如何最大化。一说到价格，我估计你的脑海里一定会冒出一个“低价”的字眼，看来您确实被“低价”伤得不轻（低价是损人不利己，因为伤敌一千，自损八百），但江湖就是这么残酷，从来不相信眼泪。而造成低价的原因，我在文章为什么打价格战（/ArticleShow.asp?id=2177）也进行了充分说明，归根结底，这是由多种复杂因素综合起来导致的，比如：买方市场、过度竞争、还有企业自信等等，一时想改变也是天方夜谭的，但某哲人说过：“改变不了环境，那就改变自己”，因此，我们今天要谈的就是如何通过改变自己来获得“单均服务价格”的最大化。首先，我们要改变过去的惯性思维，总认为价格是由客户或对手决定的，但客户和对手仅仅是决定价格的必要条件，而非完全条件，其实在定价上，除了客户和对手这两只“手”，还有第三只“手”企业意愿。如果没有企业意愿，就算对手全部消失、客户1000%满意，也不会有人主动给你提价，因为任何客户都是希望“品质更好，价格更低”。反过来，如果你的企业有强烈的价格意愿，你就会倒逼自己把服务做出差异化，而不是心甘情愿的“泯然众人”。很多公司因为自甘平庸，因此让“客户和对手”这两只手伸得太长，最终掐住了自己的脖子，导致“企业意愿”这只手萎缩到消失不见。从2003年转型电脑服务开始，萤火虫就把服务价格定在企业意愿的基础上。其实，当年我们也没有什么理论指导，朦朦胧胧的定价出发点就是做服务得赚钱，否则一群人费劲巴拉的做它干吗呢，再说我们又不愿意使用“偷偷摸摸更换客户配件”的方式赚钱，这就必然要求我们从一开始就必须定一个有利润空间的服务价格。从我们“侥幸”活到现在来看，只要你的服务品质有保证，大部分客户是会尊重“企业合理意愿”的，反之，哪些不尊重“企业合理意愿”的客户，咱们不做也罢，因为不尊重“企业合理意愿”就是不尊重我们的劳动价值，我觉得，任何工作都有它应有的价值和尊严，不容他人轻视。如果说到这里，你还是不敢相信“企业意愿”对于价格的重要性，那么请你去看看奢侈品行业就知道了，比如：LV包，它的成本、材质与有些品牌可以说几乎相同，但就是因为其充分发挥“企业意愿”，把自己定位在高端客户市场，并为品牌注入了时尚、高贵、历史悠久等元素，然后用一个个美丽的故事来强化客户心目中的这种品牌定位，自然而然客户就愿意去接受一个价格动辄X千、X万元的包包你现在是不是觉得哪些买LV包的人特“草包”或者特“烧包”呢？不过，买的人可不见得是这种感受哦！有道是“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下”，这句话也蕴藏着企业意愿对于服务定价的哲学道理，值得你去细细品味。其次，要让客户尊重“企业合理的价格意愿“，要做的工作还有不少，毕竟想明白了，就要采取行动。既然我们想把价格定位在比“友商”更高的水平线上，那么我们就要付出不输于“友商”的辛勤和努力，不断的改进服务细节和提升服务体验，用过硬的服务品质来赢得客户口碑，只有把“企业意愿”落地，才能形成企业核心竞争力（即超越竞争对手的能力）。（由于篇幅有限，电脑服务具体怎么做才能与众不同，请参考萤火虫电脑服务经营指导大纲和相关培训资料）第三，在中国，CPI这玩意儿就爱跟老百姓赌气，非和刘翔比速度，我们很多伙伴已经在感叹人力成本上升速度太猛、太凶，导致企业盈利水平大幅下降，原本就微利的可能还会导致亏损。但是，人力成本上涨已经是一个不可逆转的趋势（看看国家十二五规划中“国民收入倍增”计划，你就知道当老板的肩上责任该有多么重），但这是坏事，也是好事，好事的理由是如果你比竞争对手更早一步提高员工薪资，那么将会有利于你的员工稳定。同时普遍上涨的人力成本也将淘汰那些没有核心竞争力、专搞低价、无力坚持的“友商“，其退出去的后果就是为你腾出大量的空白市场。其实，如果您真的把“服务业务”当作公司的核心业务，那么我恰恰认为人力成本上涨正好也给了你一个向客户提高服务价格的最佳理由，因为按照前面“单均服务价格”的保底参数要求，其正是取决于“人均薪资水平”的。梅开二度，话分两头，现在谈谈“人均服务单量”如何最大化。在谈之前，我先说明一点，如果您是因为客户量太少而导致“人均服务单量”太少，那么你只能先把业务营销做起来，具体办法可参考萤火虫培训视频如何推广电脑服务以及查询IT-SMS【有问有答】模块中的“业务营销”问答。如果是因为服务工程师原因导致“人均服务单量”太低，则应该通过“保底服务单量约束（最低不得少于30单，否则不给补贴，还得处罚）、提高服务单奖励标准、加强技术和服务规范培训（参考萤火虫相关培训视频）”等3个手段来实现最大化目的。其中，服务单奖励办法主要有3个：一是服务单量按台阶补贴，即每达到一个服务单量级别，就把服务单补贴标准提升一个台阶；二是服务单排名奖励，对当月跑单量前3名的服务工程师进行额外奖励（须设置保底单量要求），三是服务单品质保障奖励，即达到一定保底服务单量后，其解决率、返单率、客户满意度等指标都非常出色，则可以额外再给予一定奖励。（可参考萤火虫绩效制度）看到这里，可能会有伙伴说，那“包年服务客户”怎么办呢？他的服务次数应该是越少越好才对，这不是跟上面“人均服务单量”越来越多的观点产生矛盾了吗？其实一点也不矛盾，请记住电脑服务的盈利公式是“人均服务单量 * 单均服务价格”。如果是包年客户，其服务次数越多，“单均服务价格”就会越低，一旦低于【人均薪资/30】，那么就是你服务亏损的征兆。所以，包年服务价格我建议定在【单均服务价格 * 6】的水平上，再高客户无法接受，再低我们风险太大，也就是说，包年客户1台电脑1年上门服务要控制在6次以内（相当于两个月服务一次，基本符合我们调查的平均次数），一旦超过6次，你就应该在“派单统筹、服务管理、技术培训、技术手段”等上面进行改进，从而提升服务解决率和降低服务返单率。我有一个建议，对于“服务管理水平和技术水平”暂时较低的电脑服务同行，尽量让家庭客户和电脑少于10台的公司客户购买包次服务，而超过10台则可以推荐包年服务，这个道理与保险公司收保费的道理是相似的，这样的组合可以在一定程度上帮助你规避一些盈利风险。还有一点需要说明的是，在做服务的过程中，只要你的员工用心服务，用心（但不是用“贼心”）发现，就一定可以挖掘客户潜在的产品需求，比如：客户打印机墨盒用完了、客户电脑已经老化了、客户需要一个移动硬盘来存储家庭录像和照片等，都可以间接的为公司创造额外的利润。如果把电脑服务收入比喻成我们的“一亩三分地”，管好我们的温饱和生存问题，那么产品增值销售就像“打猎”，即便打不到也不用心慌，一旦打到了，那就是意外之财。因为加盟招商的缘故，4年多来，我们不知不觉走了大半个中国，我知道不仅仅是萤火虫伙伴在抱怨电脑服务所存在的种种问题，其他同行也一样在抱怨，比如：为什么有那么多的低价竞争、为什么工作显得不够体面、为什么要辛辛苦苦才能赚钱、为什么其实，要想成功哪有这么多无聊的“为什么”，要知道，你的事业和你的人生都取决于你的选择，要么干下去，要么离开不过，在离开前，我得送上一句话：只有亏损的企业，没有亏损的行业，电脑服务赚不赚钱根源上并不取决于这项业务存在的种种问题（再说你去哪找完全没有问题的业务呢？估计火星会有，但是您又去不了），而是取决你对这项业务的认同度和怎么做，也就是说，一项业务赚钱与否取决于你是否专注和用心经营（要学习华为任正非“坐得板凳十年冷”的决心和毅力），这一点，你做任何行业都不例外。会抱怨的人，你就算让他当总统，他依然要抱怨“为什么我还要亲自上厕所？”，其实，在面对人生路上的各种问题时，你可以抱怨，也可以行动，就看你要怎么选择了选择抱怨的越多，你的人生越可能陷入到失败的境地；选择行动的越多，你的人生越可能享受到成功的喜悦。你只能做好一件事兼与电脑服务同行商讨“电脑服务能不能赚钱”“只手难搏双兔，一箭不能双雕”题记连锁加盟4年来，我被IT同行和萤火虫加盟伙伴问到最多的一个问题当属“做电脑服务能不能赚钱”。而一项业务能不能赚钱：一看外部市场是否存在刚性需求，二看内部经营能否超越竞争对手。先看外部市场需求，顾名思义，只要“电脑”存在一天，“电脑服务”必然就存在一天，不然，您会相信有一辈子不出故障的电脑吗？您会相信所有用户都能自己解决电脑问题吗？要知道电脑应用的复杂程度远非电视所能比拟的。据萤火虫多年经验的统计，90%电脑用户无法容忍电脑停用72小时以上（企业用户的容忍度比这还低），而在正常情况下，平均1台电脑每年软件故障（非硬件故障）至少4次以上，80%情况下用户不懂得如何处理，需要求助于专业人士。既然市场需求是刚性的，那能不能赚钱就要看谁的经营本事更大了。按照“定位营销之父”杰克特劳特的说法，99%的企业都是在红海市场中挣扎，靠得都是竞争取胜。而说到竞争就必须明确什么是公司的“核心竞争力”有的公司是技术研发，有的公司是企业文化，有的公司是系统管理，有的公司是商业模式，有的公司是应用创新，有的公司是客户规模，有的公司是强悍执行力凡此种种，不一而足。我自己的经验总结，对于绝大多数中小公司来说（中小公司面对的竞争对手99%也是中小公司），最可靠的核心竞争力是聚焦一项简单的业务，走专业化和差异化的发展道路（可访问拙文中小公司专业化之痛：/ArticleShow.asp?id=2089）。就是说，你要在确立核心业务的前提上，把经营管理的每个环节上都做得比竞争对手好一些，如：团队、文化、制度、培训、营销、形象等等，只有“每一点都强一点”，最后就会形成巨大的竞争优势。这里需要提醒的一个误区是，让你重视竞争，并不是让你只关注竞争对手，却不关注自己内功练得怎么样，从胜算上看，“做强自己”比“祈祷竞争对手犯错”大得多。我很自豪的是，萤火虫全国样板公司厦门百佳百就是一家只做“电脑服务”的公司，多年来，我们坚持走专业化和差异化的发展道路，每年业务量稳定增长30%以上，企业规模也从过去的10来人发展到现在的40几人（电脑服务是属于1人可为，100人也可为的业务），或许我们不敢奢谈已经成功，未来也还会存在这样或那样的经营问题，但有一点我们核心团队始终坚信，就是只要我们自己不懈怠、不放弃，整个电脑服务市场不萎缩、不消失，那么公司一定可以稳健、匀速地向前发展。创业者千万不要做“寒号鸟”，晚上喊一套，白天做一套，光说问题却不去解决问题。我们既然选择了创业这条注定不平坦的道路，就不能“自己腿瘸怪路不平”。如果你的公司还不能依靠某一项业务生存（即专业化发展），只能说明你没有一心一意把这项业务做好，而不是怪罪于外部市场不好。如果你对事业的选择不坚定，你的业务战略必然就左右摇摆不定，这像烧一壶水，如果持续烧，一斤柴火就够了，但如果你烧一下，停一下，你可能烧了一百斤柴火，水都不会开，这就白白浪费了你的资源和时间，最终导致失败。对此，马云也对创业者提出了忠告：“你看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这只兔子，一会儿抓那只兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO”。有句话说得很好：“因为相信，你才看见”，如果你不相信自己的业务选择，那就干脆放弃好了，长痛不如短痛，如果你不相信却又勉勉强强在经营着，等于“自己挖个坑把自己埋了”。10年前一起从电子城出来开公司的人很多，但现在80%都倒闭了，15%则可能永远长不大，而我们公司之所以10年来不断成长，就是跟我带领团队在一个时期内一心一意只做一件事有关，就像2003年前，我只做“笔记本电脑业务”，2003年后，我只做“电脑服务业务”，在此期间，无论自己核心业务遇到怎样的困难我都不会放弃（因为我相信自己的选择），无论其他业务多么诱惑我，我根本连碰都不碰，想都不去想的。说实话，电脑都已经普及成这样，再说电脑服务不赚钱，我觉得真是很out的想法，如前所述，不赚钱的根本原因还是“怎么做的问题”（萤火虫加盟伙伴可以学习总部如何做好电脑服务的培训视频）。电脑服务市场竞争激烈不假，可哪个市场竞争不激烈呢？再说竞争不激烈、干活也不累、赚钱又轻松的市场轮得到我们小公司去做吗？我们就应该学会在红海中生存的本事（8个字概况：业务聚焦，差异定位）。按我说，电脑服务属于“能人不稀干，孬人干不了”的业务，这个市场的竞争对手普遍偏弱，所以，我不认为电脑服务市场竞争“真的很激烈”。对于萤火虫加盟伙伴来说，无论您现在公司规模有多小，实力有多弱，只要您一心一意经营，树立取胜的信心，就必然能够战胜貌似强大的竞争对手。人是不可能同时走好两条路的，请记住史玉柱的强者忠告：“在一个时期内，你只能做好一件事”。2011年1月1日我们健步在电脑服务的康庄大道上！写给全体萤火虫人亲爱的萤火虫同仁：容我向大家简单介绍一下萤火虫的现状：截止2011年4月，萤火虫加盟伙伴已经突破400家，服务网络覆盖了除港澳台外的全国400多个城市，IT服务工程师超过了3000名，IT外包客户超过了100万，是中国规模最大的第三方电脑服务商。而且，我们还是中国电脑服务连锁模式的首创者，也是第一家获得国家商务部备案的“电脑服务连锁品牌”。中国服务产业正以年均两位数高速增长（2020年将占据60%以上GDP），电脑服务正是其中增长最快的一员（40%以上）。国外的成功经验告诉我们（如：EDS、奇客分队等），随着电脑普及率越来越高，中国电脑服务市场必定有一个光明的未来，你我今天有幸参与其中，完全有机会见证这段光辉的岁月。描写晋商的话剧立秋中有一副勉联：“天地生人，有一人应有一人之业；人生在世，生一日当尽一日之勤”。这里的“一人之业”也就是我们安身立命的“一技之长”，当你们凭借自己的“一技之长”从学校走向萤火虫、从其他公司走向萤火虫，并胜任现有的岗位，就足以说明，你已经有了“一人之业”。“一人之业”到底是一种怎样的幸福呢？全世界超过10亿人还处在温饱水平线下，超过5亿人正在与各种疾病做斗争，还有5亿人失去了工作。所以，只要你是健康的、有着一份工作，哪怕还有很多不如意，但你已经比世界上的20亿人都幸福了。从我自己16年的工作经历看，没有工作是完美的，年轻人不应该习惯于随口抱怨，而要想法改变自己和改变世界，上天已经赋予我们最宝贵的生命，不再欠我们任何东西，它是公平的，我们最终所得到的就是我们曾经付出的，我们应该懂得心怀感恩。虽然“一人之业”没有贵贱之分，但有高低之分，其高低取决于你在工作上的“专业能力”，如果你的专业能力“深如溪河，则小成；深如江湖，则中成；深如海洋，则大成”。所以，如果你希望获得更高的收入，那么就不断提升你的专业水平，当然，这就需要你具备“不怕苦、不怕累”的工作精神。每个人都希望在一家公司里获得更好的职业发展，获得更大的职业成就，因此，在您的职业发展上，萤火虫是这样为你规划的：(一) 服务工程师（二选一）1. 技术路线：实习工程师助理工程师中级工程师高级工程师资深工程师萤火虫全国培训讲师（由总部提供津贴）2. 管理路线：服务工程师服务主管服务经理服务总监（二） 客服助理（二选一）1. 专业路线：实习客服助理中级客服助理高级客服助理资深客服助理萤火虫全国培训讲师（由总部提供津贴）2. 管理路线：客服助理客服主管客服经理客服总监在此，我祝愿你通过努力，早一天在萤火虫职业发展舞台上完成“登顶”！老话说的好：“业精于勤而荒于嬉，勤精于学而荒于惑，学精于问而荒于缄”。在此，我希望你以“勤奋、好学、好问”的态度对待工作，培养自己的“专家技术（专业、高超）和绅士态度（友善、优雅）”，心怀“让每一个客户都用好电脑”的工作使命，与萤火虫全国3000多名同仁一起为实现“中国电脑服务第一品牌”的目标全力以赴。再平凡的人也需要一个非凡的梦想，梦想不是我们“能不能”实现，而是我们“想不想”实现，之所以为我们设立一个如此高尚的远景：一是希望点燃你内心或许沉睡已久的梦想和激情，二是让客户了解我们做电脑服务的雄心和耐心，三是我们立志要把电脑服务从“一个小业务做成一门大买卖”。 当然，我们绝不会光有梦想而不采取行动，我们绝不高估自己5年以内的变化，但也绝不低估5年以后的变化。哪怕现在的道路依然充满泥泞，但谁敢说5年之后，在中国的IT服务领域中，萤火虫不是一家值得你我为之骄傲的公司呢？上高中时，我的语文老师曾经送给我们一句达芬奇的励志名言：“一旦树立目标，就绝不动摇为之奋斗的决心！”今天我把它与大家共勉，希望你与我一样，每天激情满怀的上班，耐心负责的服务好我们每一个客户。华为创始人任正非说过：“简单的事情反复做好，你就是专家；反复的事情用心做好，你就是赢家”，正是凭借这样的精神，华为从一家几个人的小公司在短短20多年里就成长为规模十几万人、跻身全球顶尖行列的电信设备提供商。比尔盖茨在1975年春天创办microsoft的时候，就提出自己的理想是“让每一个家庭、每一张办公桌上都有一台使用微软程序的电脑”，为了这个梦想他付出了25年的艰辛努力，终于在2000年完美实现了这个梦想，他用事实告诉我们：“梦想是因为你相信它而实现”！所以，只要我们也坚信自己的梦想并为之付出不懈的努力，终有一天，“电脑有问题，请找萤火虫”也一定能够响彻神州大地的千家万户。人生犹如一次长途跋涉，而且没有回头路，但可以肯定的是，当我们都老了，坐在摇椅上，泡上一杯茶，最美好的回忆正是如今辛劳困顿、纵情向前的奋斗时光！您的朋友： 日期：2011-4-18在路上萤火虫宜宾伙伴的创业历程“我们可以失败，但不能倒下不起；我们也可以倒下，但不能赖着不走。选择创业，就注定要做一个秀波曼(Superman)”题记在“蚂蚁雄兵”战略下，萤火虫加盟伙伴当中的小公司要占大多数，类似我这种草根创业者也是占绝大多数，所以团队的问题、业务的问题、管理的问题就显得比较突出，伙伴们常常需要一些和自己差不多的公司来做参考和借鉴。恰好我也经营着一间小公司，也和大家一样在创业的道路上曾经步履蹒跚、苦苦挣扎，那我就把这几年做IT服务的一些感受和想法奉献给大家，观点不一定都正确，如果伙伴们能得到一丝启迪、少走一点弯路则最好，如果不能就权当看笑话了。一、有所为有所不为2004年我创办了一个电脑维修部，开张之初是信心百倍，请了一个员工，联系了好几家企业做服务。大部分服务不收费，但是要求企业在我这里购买产品。开张三个月，企业做到了十几家，因为是我自己做服务、跑销售，和企业的关键人物关系相处得也很融洽，但因为我的服务不收费，利润也不固定，就只有在产品上动动脑筋，所以常常在产品上以次充好来获取更大的利润。比如客户要一套墨盒，彩色的我给正品的，黑色的就给代用的；卖的U盘都是我在深圳发的仿品；报给客户的电脑配置和实际的东西不一样等等。那时候懵懵懂懂的，也不知道要恪守一个做商人的底线，只知道怎么赚钱就怎么做，整天把心思花到怎么拉关系、怎么给回扣上面。在初期钱是赚了不少，但是用在关系上面也花出去不少，加之产品上出问题的时候很多，企业客户的员工对我的意见也不少，有时候闹起来上面也压不住，只有找我这只“羊”来替罪，所以客户是越来越少。做了一年，客户最后就剩下一个，还是因为这个单位的老总是我的一个长辈，人家不计较才不至于得个零分。最后弄得不得不草草收场，另找项目来养家糊口，教训不可谓不深刻。古人云：正心、修身、齐家、治国、平天下，做人要先正其心，做商人也要恪守商业底线，有所为有所不为。诚信经营在我后来的创业过程中得到了一个切实的贯彻，无论是我还是我的员工都不允许触及这个最基本的底线，哪怕是一丁点也不行。二、老板就是“天花板”有了2004年的深刻教训，当我再次创业的时候，痛定思痛，把当年的失败总结了一下，其中除了不能诚信经营的原因，就是除了空有一腔热血之外我竟然什么都不懂，只有什么赚钱就做什么，怎么赚钱就怎么做的想法。对战略制定、目标分解、品牌打造、团队建设、授权分权等等一系列基本管理知识是七窍通了六窍还差“一窍不通”。当年我原始的想法就是能多招两个人，自己好当“甩手掌柜”，希望员工能帮我把事情都做得好好的，能够按照我的思路和想法去做，我本来就不擅长营销，所以也希望员工能自动自发去开拓客户。但是员工一旦多起来后我才发现我有点晕乎乎的了，不但事情做不到位，反而生出很多的事端，按下葫芦浮起瓢，弄得我整天像个救火队员一样忙东忙西，整天帮员工擦屁股，搞得自己一天到晚心情极坏，动不动就训人，员工也是战战兢兢、如履薄冰，最后还搞出工程师集体辞职的事件来。这时我才知道，凭我现在这样的管理高度和认识，走下去一定是走不好也走不远，迟早还得被市场所淘汰。那怎么办呢？那就学习呗。凡是所有与管理有关的培训我都去，凡是网上与管理相关的视频我都看，凡是管理的书籍我都读，白天去上门服务、晚上回家就学习，一天至少学习2-3个小时，不管能懂的还是不懂的都全部囫囵吞枣般地“吞”下去再说，然后再一点一滴地运用到自己的公司里面去实践一下。慢慢地，眼界就越来越高了，管理的自信也就渐渐地建立起来了。当然，我上面那种做法也有些副作用，不过这都是后话了。老板的高度决定了企业的高度，站到巨人的肩膀上会望得更远。如果公司长期没有新的建树，请审视一下自身，是不是撞到“天花板”了。三、主管还是要自己培养，“子弟兵”胜过“空降兵”公司经营一段时间以后，人也增加到了7、8个人，我既要上门服务还要管理团队，同时还要去拓展业务，技术、财务、商务事事都需要我亲自关心，晚上还得学习和照顾一下家人，渐渐地有了一种力不从心的感觉。同时，由于没中层干部的缓冲，所有的矛盾都集中在我一个人的身上，员工多被训斥几次都感觉在这里呆下去没什么希望了，离职率也挺大，团队处于风雨飘摇的境地。就这样跌跌撞撞地走了接近一年，业务没有上去，团队的凝聚力也不是很好，利润几乎都是负数，还什么事情都需要我一手一脚去做。后来一个伙伴建议我应该找个帮手了，得，那就招一个主管吧。刚开始我的要求是要技术好、有管理能力、会写方案、能一心一意帮公司打算的人，来应聘的人还真多，但是要么是技术能过关但是不会管理的、要么是会一点管理但不会技术的、要么是一开口就是要求高薪要求股份的，搞得我是不知所措。经过几轮的选拔终于选定一个人才，成都一家大公司的中层干部，有八年的人力资源经验和企业管理经验，因为结婚才来我们这个地方的，招到这种人才着实让我兴奋了好长的时间，求贤若渴啊。但上任不久问题就出来了，他提出的市场推广方案确实很不错（大概需要接近二十万），但我根本没钱去搞。他要求的硬件环境（高档写字楼、公司服务器、电脑、车辆等等）我也只能是苦笑一下，当时我那点钱绝对不够折腾。还有一个问题就是大公司出来的人通常都有一种优越感，和下面的员工言语多有不合、格格不入，和公司所有的人都搞得关系紧张。最要命的是服务理念的严重背离，只讲经营指标，不讲诚信。三个月以后，我不得不挥泪斩马谡，这个打击甚至让我感到心灰意冷。但塞翁失马焉知非福，这个人在职期间虽然没有干出多大成绩，却帮我招到一个技术人才，后来公司一半的业务都靠这个技术人才支撑才得以顺利发展，至今受益匪浅。既然外面来的“和尚”没有念好经，我只好把眼光放到内部。经过一段时间的细心观察，一个老员工进入了我的视野（我以前怎么没有发现过呢？）。这个员工从2004年就跟着我，虽然悟性好像低了一点，没有什么雄才大略，但是勤勤恳恳、任劳任怨，安排给他的事情也能尽心尽力去完成，缺点就是对管理方面几乎是一片空白。没办法，咬咬牙，就是他了。和这个员工谈了一次话，答应给他最大的支持，然后请所有工程师吃了顿饭宣布了这个任命，很出乎意料地得到了大部分人的支持。既然把人家扶上了马，那就得好好地送上一程。接下来的日子里，我每个星期至少利用两个晚上的时间来和他讨论和研究如何做好服务、如何开好晚会、如何做好销售、如何做好推广、如何建立个人威望、如何进行团队和人力资源的建设等等，并且按照“说给他听，做给他看，再让他自己去实践总结”的原则来进行帮扶。三个多月以后，虽然还有这样那样的问题，但我感到是轻松了不少，我不再是事事都插手，只是做做大客户的开拓就行了。虽然有时候看到他还做得不到位，恨不得冲上去帮他一把，但我还是忍住了，最多事后再和他交流总结一下。管理者由于经历、性格、学识不同，往往表现出来的管理风格和方式方法不一样，但殊途同归、条条大路通罗马，如果我们过分干涉，则会压制管理者的主观能动性，不能发挥创造力和成长能力，变成你的“应声虫”。甚至我们应该把管理者的一些失误看着是干部成长过程的成本，只要是与战略无关，要允许管理者犯战术上的错误。一年以后，客户服务部的客户资源和利润有了长足的发展，不知不觉之中竟然开始赚钱了，这个结果让我欣喜不已。四、薪有千千结2007年，刚成立萤火虫的那个时候，我记得员工的底薪是600元+补助+提成，一个员工一个月下来就是1000元左右的收入，只能达到本地小公司的中等偏下的水准。工资低，几乎招不到什么好的人才，我本来对于技术上的事情也不是很精通，但是招进来的人几乎都比我还不如，没办法，先培训一下用着吧。我还觉得是将就了，但是人家员工不买账，员工就像割韭菜一样一茬一茬地走，刚培训得见一点起色就离职了，我这里都快变成新兵训练营了。更令人恼火的是由于员工的技术能力不足，人力成本花了不少，但客户的满意度却变得很低，投诉也是纷至沓来，当时的情况可以用内外交困来形容。我印象很深刻的是一个员工跟我辞职的时候很沉重地对我说：“老大，我舍不得走，你对人挺好，这个我们都知道，但是我也要养家糊口啊。别的公司给我1500的底薪，我要过去了，真对不起。”当时的我真是汗颜啊，天天在早会上让员工高喊：“全力以赴，服务客户。”，但是员工连自己都养不活。天天跟员工谈理想、谈萤火虫的愿景、谈我们的美好明天，但忽略了柴米油盐这些活生生的现实问题。菩提灌顶啊，我突然开窍了，原来企业文化是建立在一定的经济基础之上的。（当然，老板所代表的文化不在此列。）员工连肚子都填不饱，何谈理想？员工连基本的生活保障都不能解决，企业凭什么对员工有更高、更严格的要求？凝聚力何在？忠诚度何在？怎么可能打造出自动自发的团队？老板把员工当工具，员工也会把企业当玩具。为此我天人交战了好长的时间，财散人聚、财聚人散的道理咱懂，但心里除了纠结还是纠结。薪酬一调整，压力又增大了，本来盈利就不多，这样一来可能又要亏一点了。说实话，我很羡慕李白那种“五花马，千金裘，呼儿将出换美酒，与尔同消万古愁。”的豪迈，可人家李白是嫡仙人，但咱是凡人啊，没那么洒脱，不过我也确实想不出来更好的方法了。得了，那改革吧。把公司的干部召集起来开会，最终把薪酬和人力资源政策调整成为“用一流的薪酬招聘二流的人才，在三年内逐渐成为行业薪酬最具竞争力的企业之一。”的人才战略。大家自然是笑逐颜开，涨了薪酬自然是干劲十足，也更珍惜这份工作了。一段时间以后，以前好多推行不好的工作也能逐步开始推进，主管也反映人比以前好管得多，再也没有了以前那种说不得、碰不得的状态。招聘工作开展起来也比较轻松，起码应聘的员工不会再在薪酬上去纠结。渐渐的一些大公司的技术人员也慕名而来，所谓“国多财者远者来”，待遇好一点自然能吸引不少的人才。值得一提的是，由于这次薪酬的提升，招到了我前面提到的技术人才，通过一年多的锻炼已经成长为公司的技术副总。他的到来突破了公司在系统集成和安防领域的技术瓶颈，让公司从此跨越到了一个崭新的高度。五、制度，小公司的成长阵痛随着业务的发展，人员渐渐多了起来。原来几个人的时候，什么事情口头上说说就行，一天碰头好几次，有什么问题都看在眼里，沟通起来方便快捷，都是老员工，基本上不需要在制度上操心。现在不行了，新人一天天多了起来，兵不知将、将不知兵，新人来了也不知道什么事情该做、什么事情不该做，甚至连领用办公用品都不知道找谁。去问老员工，老员工两眼一翻，我也不知道啊。仔细想一想，这种经历放到谁的身上也挺让人难受的，自己进的是一家什么公司啊，看样子没啥前途（此处省略300字）既然加盟了萤火虫，那咱们把萤火虫的制度拿来就用，我还为自己的“聪明才智”得意了一番。正经八百地召开全体员工大会，然后把萤火虫的制度念了一遍，告诉大家以后都得按照这个来做，不行就罚款。然后让人把制度做成牌子挂在墙上。OK，真的很简单，我甚至有点飘飘然的感觉。过了2个月，我渐渐发现大家的脸色有些不对了，我一询问，大家都闪烁其词不肯说实话。后来有一次和一个老员工喝酒的时候这个员工说了真心话，他说：“老大，你搞制度建设我们本来没什么意见，但是你说搞就搞，一点缓冲都没有，心里面没准备、也不容易接受。再说，你动不动就扣钱，工资本来就不是很多，涨了一点也被你扣回去了。兄弟们事情没做好这是不对，但你也不应该不教而诛吧？了解你的不会说什么，不了解你的还以为你在玩什么花样，变着法克扣大家呢。”卖糕的！污蔑！这绝对是对我的人身攻击，当时我真的是怒不可遏，有一种把所有人全部开除的冲动。这时，理智告诉我不要太急躁，戒急用忍，平静下来，一下子就泄气了，仔细想想他们说的确实也有些道理。而且我不能真的把工程师全部开除吧，工作谁干？那就先退一步，退一步海阔天空。接下来除了迟到、早退、旷工、请事假之外有扣钱，其他的暂时不再扣钱。当然，我既不会去宣布，也不会再执行。这意味着我的第一次制度改革以我的退让告一段落。又过了几个月，新的一年又来到了。新的一年应该有新的面貌，制度的建设又放到了议事日程上。这次总结了上次的教训，把制度建设分成几步来走。第一步是在公司大造舆论，把骨干分子全部发动起来讲制度的好处，让骨干去影响自己身边的人，然后大会小会讲制度的重要性，讲明白、讲透彻。第二步是把萤火虫的制度拿出来和主管们一条一条地研究，确定哪些能做到、哪些现阶段还做不到，不能做到的一律先剔除出去，等条件成熟以后再说。第三步是把修订好了的制度人手一本，征求员工意见再次修订。第四步是清除那些对制度有严重抵触情绪的人，杀鸡儆猴。第五步是每周四晚上6:30至7:30分进行制度学习，分部门执行，由员工自己来讲解制度，这样做既能避免学习制度流于形式，又能让员工深入理解制度。通过一段时间的强化，渐渐收到了一定的效果，最显著的就是员工的执行能力得到了较大的提高，再也不会丢三落四、忘这忘那，交待的事情也能按时完成。因为都是大家认同了的制度，违反制度时遭受处罚的反弹也小了很多。虽然还是有着很多不如人意的地方，但起码有了一个良好的开端。当年海尔的张瑞敏不是也定了个制度“不准随地大小便”么，比较起来咱们的制度内容起码要“高端”得多，嘿嘿，咱也具有阿Q精神。其实制度和流程的建设应该是贯穿整个企业经营的过程，罗马不是一天建成的，制度和流程也不是几次强化就能做好。根据企业不同的发展阶段制定、修改制度和流程，是管理工作中最重要的内容之一。所以，好制度是改出来的，没办法一蹴而就，公司管理没有制度不行，有制度不落实也不行。六、没有人，将一事无成在传统的IT公司，技术人员往往处于公司的最底层，被业务人员和后勤人员呼来喝去，干着最累、最重、最杂的活，每月拿着为数不多的、紧巴巴的月薪，还要时时面对上级主管的责难和客户的挑剔，曾被一个技术人员自嘲为：“起得比鸡还早，睡得比小姐还晚，干得比牛还累，吃得比猪还差。”虽然有失偏颇，但从一个侧面反映出技术人员生存的无奈。在我们这种服务型的IT公司，技术人员其实就是公司的核心，是最最重要的一群人，这群人代表着公司的形象、左右着客户的去留，甚至一定程度上决定着公司的命运。但可笑的是，这群人无论是薪酬、办公条件、话语权都处于相对弱势的地位。做着最难的事情，享受最差的待遇，实际上，从某种意义上来讲，技术人员仅仅是机器人而已。在这种条件下，要求技术人员为客户提供高质量的服务，无疑是缘木求鱼、镜花水月而已。如果采取高压的管理方式强行推进，更是自断臂膀、自毁长城，结果只有逼着技术人员离开。最近拜读了王石为海底捞你学不会所作的序，朦胧之间有了一丝明悟。原来海底捞对员工最核心的东西是尊重员工、信任员工，把员工当做人来对待。士为知己者死，你给员工一个信任、一个尊重，员工就会还你一个世界。海底捞的成功竟来源于一个再也普通不过的真理。基于这种朴素的真理，我们为什么不能有所改进呢？我想我们可以从这几个方面来入手：1、树立“一线为客户服务，二线为一线服务”的指导思想，所有管理干部就是本部门第一服务员，总经理是公司的第一服务员。管理为次，服务为先。2、凡是不尊重、辱及员工人格尊严的客户，无论大小，一律宣布不受欢迎。3、后勤岗位的薪酬不得高于同等职位一线人员的薪酬，公司奖金工程师优先考虑。4、场地条件允许的时候为每个工程师安排一个办公座位、一台电脑。场地条件不允许的至少每个人有一个私人物品柜，3个人共用一台电脑。5、总经理每个月至少安排一次与工程师的面对面恳谈会，倾听工程师的意见和建议，帮助工程师解决工作上的难题。6、把琐碎的、与服务无关的事务剥离出去，比如收款、送资料、拿货、返修等等，工程师只需要一心一意做好客户服务。7、建立服务优先机制，凡是与服务直接相关的事情，后勤部门优先办理。8、打造工程师荣誉体系建设，增强工程师的职业自豪感。有人问我，公司政策如此向工程师倾斜，会不会助长工程师骄傲自满的情绪，造成团队的管理难度增加。对于这种言论，我是明确地提出反对。松下幸之助曾经说过，经营公司其实就是经营员工的心、经营客户的心。如果我们总是坐而论道，都不愿意去尝试一下、实践一下，而是带有主观意识地去揣测未知的东西，绝对是管理者的不应该具有的素质。从海底捞的案例中，我读到的是对员工的信任和尊重，是人人生而平等的一种价值观。我们都知道，公司经营中最重要的就是人，而对于人性的尊严我们应该抱着一种敬畏的态度，无论何时、何地、何事都不能践踏或漠视。如果我们能够把员工看做是我们自己的兄弟姊妹，给予应有的尊重、信任和关爱，员工能不尽心竭力地回报于你？那么，一大堆的管理问题都会消弭于无形，让管理成本降到最低。如果你没有付出更多的金钱，就请付出更多的爱心，胸怀有多大，舞台就会有多大。七、隐藏的毒药坏客户、穷客户什么人是我们的客户？从广泛的意义上来讲，凡是出钱购买我们服务或者产品的人都是我们的客户。“顾客就是上帝”的说法深入人心，几乎是所有服务型企业的最高准则。但事实真的是这样吗？我在做服务这几年里，认为有两种客户其实是不能算作客户的。一种是“坏客户”，坏客户就是那些有点钱、自以为是大爷的人，这种人的个人素质通常不是很高，常常对我们的服务工程师或客服助理出言不逊、呼来喝去，或者是因为一些非份的要求没有得到满足就纠缠不休、恶言相胁。案例我就不讲了，相信做服务的老板都会遇到一些典型的例子。我的一贯做法是把这种人记入黑名单，明确告诉他不受欢迎。我告诉服务人员：“我们只要是技术精湛、态度和蔼、速度快捷就行，请直起自己的腰身，不要卑躬屈膝，我们是服务者，我们一样有人的尊严。”这种做法虽然丢失了客户、损失了金钱，但是却收获了人心，人心无价啊。如果你还舍不得，还在要求你的员工委曲求全，请记住“苦海无边，回头是岸”，阿弥陀佛。另一种是“穷客户”。这种客户常常让我们很纠结，他们因为预算有限，出价比较低，但却想获得更好的服务和产品,而因为资金有限,付款却慢慢吞吞，常常几个月都收不到钱。做这种客户吧，确实赚不到钱，甚至是在服务上还要亏一点,对于现金流的压力也很大。不做吧，觉得怪可惜的，好不容易开拓的客户。当年我就是纠结在这上面，结果什么客户都做，工程师一天到晚忙忙碌碌，到月底一核算，还赚不到几个钱。有一段时间我是百思不得其解，甚至对于服务能否赚钱也产生了怀疑，这种状态接近持续了一年的时间。后来才知道可以用IT-SMS统计服务数据，再结合用财务数据一分析，我大吃一惊，好些客户我们实际上都处于服务亏损的状态。这个事情不得不让我审视一下我的价格策略了，所以从去年开始我进行了价格改革，全线提高服务单价，用价格来区隔客户，低价的服务咱不做了，全部做高端的客户。原来的客户采取服务期满一家谈判一家，如果不能达到我们制定的价格标准就不再续约。我这个改革方案公司很多人都不赞同，怕这样一改，造成客户纷纷流失，价格没提上去却把客户给吓跑了，到头来竹篮子打水一场空，反而让萤火虫身无立锥之地。但我的理念是“实践出真知”，咱不瞎想、不猜测，是骡子是马拉出去遛遛才知道。果不出意料，因为前期服务还是比较过关，客户总体满意度高，基本上把所有大客户的价格全部调整了一遍还一个都没跑，价格调整幅度从30%到100%都有。个人客户方面也比较平静，除了不到20%的客户不能接受外，其他的客户都接受了涨价这一现实。经过这一段时间的调整，服务费的总体收益上涨了60%，客户服务部一跃成为公司最稳定的收入来源和盈利部门，更加坚定了我们做好服务的信心。记得李践有一本书叫做定价定天下，写得非常好，建议大家可以看看。做服务，一定要定位好自己的客户群体在哪一个层次，计算出合理的价格区间，价格定好以后就严格地执行，不要朝令夕改。因为价格决定着你的盈利水平，而盈利决定着企业的生死。八、技术能力IT服务公司的生存之本从踏进IT这个行业的第一天起，我们无时不刻都在面临着惨烈的竞争，无论是做产品还是做服务，都有不少的竞争对手。而且大家几乎都把目光集中在价格战上面，没有最低只有更低。为什么会这样？因为大家都没有核心的东西，竞争的主要手段只有靠价格战。我加盟萤火虫一段时间以后，客户有了一百多个。家庭客户还好，都是电脑的问题，自己还马马虎虎能够解决，遇到需要维修的都去电脑城找做芯片级维修的维修商，虽然费时费力，也是没有办法的办法，先凑合着做吧。但是行业客户就不行了，遇到复印机、绘图仪、服务器、投影仪等大型的设备总不可能运回来吧，常常看见客户不信任的眼光，心里的那种纠结啊，不足为外人道。好几次和客户把包年服务的价格都谈好了，就因为一些技术问题不能突破，老是返单、返单、又返单，让客户产生了严重的怀疑情绪，为此还丢失了好几个优质的客户。同时，服务主管告诉我因为我们技术力量的薄弱，现有的部分客户已经减少了和我们合作的份额，特别是OA那一块已经找其他的公司来做了。工程师也告诉我，由于我们维修都是外包的，维修商处理都不是很及时，老是拖时间，导致对客户失约频发，客户的意见也蛮大，解释工作是个沉重的负担。客服助理也告诉我，工作压力非常大，好多单都派不出去，因为我们的技术人员都不会做，一听到电话响就心惊肉跳。山雨欲来风满楼啊，2004年失败的场景又一次浮现在我们面前，让我倒吸了一口凉气，这样下去怕是离再一次关门也不远了。为了不重蹈覆辙，我是忧心如焚，四处寻找具有特长的技术人员。真是皇天不负有心人，几个月后终于招到了我今天的维修主管，去掉了我一块大大的心病。这个维修主管后来帮公司培养了不少的技术人员，其实做好技术管理工作也是一件蛮重要的事情，起码不会因一个人的离职而影响到大局。从那时起，公司就着力加强技术能力的建设，到今天已经拥有了芯片级维修工程师、软件工程师、网站设计师、系统集成工程师、网络工程师、安防工程师、平面设计师等一批核心技术人员，公司的技术实力大大加强。在本地的知名度也逐渐扩大，客户的信赖感也越发深厚，很多企业都把所有的IT建设和服务全部交给我们去做，这样一来公司的盈利水平也大大增加。一年半以前我们还在为签到1、2万的合同欣喜不已，今天已经面向了百万级的项目。因为技术有了保障，服务主管、服务工程师、客服助理也感到轻松了许多，面对客户也就多了几分自信。就连营销人员也告诉我，因为和客户谈的都是一些高端一点的项目，服务外包就更好谈了，底气也更足了。