医院管理论文.doc

Flinders Universitg in Association With Nankai UniversityMaster of Hospital Administration以人为本的理念在医院管理中的应用目 录一、理念的提出二、内涵和意义1“人”的内涵2什么是“本”三、理念的意义1突出人的地位2建立以人为本管理方法3致力于人与医院共同发展4实现医学模式的转变四、实践方法（一）围绕病人的人性化管理1建立无陪伴制度2尊重病人人格和尊严3舒适温馨的医疗环境4全员“包餐制”5提高医疗技术服务质量（二）围绕员工的人性化管理五、效果六、讨论1中国医院与发达国家的医院比较。2差距在于管理3需要提高管理者的质量以人为本的理念在医院管理中的应用摘要：作者通过参加医院管理的学习、思考，结合所从事的医院管理实践，对在医院管理过程中，如何将以人为本的理念，从思想认识上和管理工作实践上真正落实到为病人服务的医疗过程，并取得的效果做了论述。主要包括：人本理念的提出，其内涵和实践方法，以及在应用过程中所取得的效果。同时，对我国医院管理现状和管理者所存在的问题，做了初步分析。一、 理念的提出在学习“医院管理组织”的过程中，我对医院组织决策与执行结构发生了很大兴趣，并通过对中国公立医院与澳大利亚Flinders大学所属一家公立医院组织结构中，决策与执行优势与劣势比较分析，提出了改进中国公立医院决策与执行组织结构的设想，通过完善组织功能提高医院内部的决策与执行水平，来实现更好地为病人服务的目标。在这个思考过程中，我又进一步发现了一个问题。是不是有了好的组织结构就一定会更好地实现组织目标吗？组织结构优劣就一定会决定组织实现目标的效果吗？好像不是那么绝对。课堂上教授对学员提出了这样的问题：“你所在的医院是由什么控制着它的前途？”“组织的生命力是由什么来决定？”组织共同的先进的文化、环境，是激励组织不断完成自我更新和发展的必不可少的条件。我想设计下面的图来说明：组织结构组织文化管理效果优优优良优优或较优良良良好的组织结构+好的组织文化=好的管理效果；虽然组织结构不够好，但通过好的组织文化弥补其不足，也会产生好或较好的管理效果；如果组织结构不够好，再加上组织文化的欠缺，就很难产生好的管理效果了。如上所述，在组织结构不可能随心改变的情况下，医院管理者就必须很好地建设组织文化了。并使管理者想要达到的医院文化目标，成为全体员工都愿接受的共同目标。医院文化最重要的内容是什么？应该是以“病人为中心”，以病人为本。然后管理者还要以“员工为本”。这种说法是不是太浅了，太显尔易见了？其实，这些很浅的道理，在目前中国的许多医院里并没有得到充分的体现。例如，病人所需的最基本的生活照料，在许多医院里要由病人或家属自己去解决，使病人本人或他们的家属很不方便。而许多医院管理者对于这些不赚钱的细节，缺乏兴趣。在管理理念上还没有真正站在病人的立场上考虑问题。其实，管理的本质就是人。只是长期以来，在管理实践中重物不重人、见物不见人的现象比较突出。在中国的医院管理界，“以人为本”、以病人为中心是大家早已认同的口号1、2，但在操作时，往往成为想方设法，增加服务量，追求价值最大化了。因此，有的医疗单位甚至不顾医疗工作道德规范和法纪，采取不正当手段获取医疗收入，有的给病人造成伤害，玷污医院管理者的形象，产生不良的社会影响。近些年，中国政府越来越重视人民群众的利益，以人为本，方便和解决人民群众的实际困难，体察民情、尊重民意成了新一届政府的执政理念，也使人们感受到了“权为民所用”所带来的深刻变化。以人为本，符合时代发展的潮流，深得民心，必将更进一步推动整个社会朝着文明的方向前进。现在，中国政府加大了对关系人民群众利益最密切的行业管理，特别是对存在的“看病难，看病贵”问题，正加大治理的力度。包括制止在医药卫生领域存在的商业贿赂问题，降低药费和一次性耗材等等，使前一度医院在市场经济大环境中的无序发展，将走入政府控制，加大监管的有序状态。所以，医院管理者顺应时代要求，提高管理理念和管理能力，实现医疗服务中的“以人为本”是大势所趋。二、 内涵和意义（一）“人”的内涵。对于医院管理者来讲有三种“人”要认真的面对。第一是病人。医疗工作的特点是以病人为中心。病人到医院看病，目的是希望得到好的医疗服务。而这种服务又有两个相关连的侧重点：一是医疗技术服务，医院的医务人员能不能运用丰富的医学知识和娴熟的医疗技术为病人解决生理上的疾病。二是除了医疗技术以外的非技术服务。如医务人员在医疗技术服务过程中，他们对待病人的态度、医疗工作流程是否方便和关怀病人，医院的治疗环境和生活条件是否周全、安静、卫生、有序等，在治疗的过程中病人的心理感受是否满意。需要我们注意的是，传统的生物医学模式的影响还存在。而快速发展的医学诊断治疗手段广泛应用于临床，它在提高疾病的诊断准确性和疗效的同时，也把医务人员的注意力吸引到这些物化的诊疗设备上，由此而导致了医务人员加大了与病人的距离。这时容易使医生更注意病人所得的病，而忽视了病人的自身感受。这里，更需要医院管理者，用适合的方法来教育医务人员尊重理解病人，关怀病人，把医学科学技术与医学人文精神紧密结合在一起，为病人提供更好的医疗服务。第二是员工。医院是医务人员的集合体。医务人员又是医疗技术的载体，是否能有效地开发他们的潜能，帮助他们发现自己行为的重要意义，指导他们掌握获得成功的手段和方法，增强他们为病人治病的成就感。事实说明，一个医院有成就的人越多，医院发展的动力支撑就越强。在这里医院管理者要把医务人员当成最高价值，为他们的全面发展提供良好的空间。其实，大多数人都具备一种固有的全面实现自身目标，并不断追求新目标的内在动力，这个动力使人们的生活和工作的价值及意义在于不断的形成和实现这些新目标，从而促进人本身的全面发展。而个体人的发展，又具有十分重要的社会意义，它既是社会发展的重要内容，也是社会发展的源泉。如果结论如此的话，也可以这样认为：医院管理者以员工为本，使医院目标与员工个人目标相吻合，相促进，在员工个人成长的同时，医院也得以发展。第三，医院管理者在以病人为本、以员工为本的同时，还不能够忽视了与医院运行过程中必不可少的利益合作伙伴。例如，病人的亲属、药品、器材的供应商、医教研同行的合作者，还有不可忽视的社区组织和人群。（二）以人为本的“本”又是什么呢？从根源上讲，以人为本实际上是人本主义的内容。而人本主义又是针对资本主义提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多利润的最重要方法。因此，早期企业的管理都是以“资”为本的。随着社会的发展，尤其是资本主义生产方式的进步，特别是自20世纪50年代以来，企业的管理都越来越清楚地发现人对企业生产率及利润目标的贡献作用。“人力资本”概念的提出更是将企业中的人提升到了比物质资本更重要的地位上来了3。从那之后，人本主义逐渐地取代了资本主义在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也开始出现了萌芽。以人为本的核心是把人的本身全面发展看做管理所追求的终极目标，而不仅仅把他们当成生产要素或利润来源。因为，人是具体的、现实的，社会的人4。人是有血有肉、有思想、有感情、有利益欲望的，包括了人的根本利益及相关的生命、人权和尊严等。可以说是一种从哲学高度产生的对员工作为人的个体、企业自身性质以及管理本质的再认识。对于医院管理者来讲，以人为本的“本”主要解决对两个群体的认识问题。一是以患者为本，从生物心理社会医学的角度，真正把他们当做生病的人，而不是“利润的增长点”，站在尊重和重视“人”的角度，帮助他们与疾病作斗争。二是以员工为本，在态度和意识上尊重他们的“本身”，而不单单是创造价值的人力“资本”，医院应以所有员工的利益为重，平等对待和尊重每一位员工，帮助他们提高能力，实现他们所能实现的最佳目标。三、理念的意义1突出人在管理中的地位，调动人诚恳履职的积极性。由于管理工作是由计划、组织、实施、领导、控制等职能实现的，而管理活动的主体是人，管理者要实现管理目标，就必须要了解管理对象的愿望、需求，寻求他们的合作，把医院目标与员工的自我目标有机结合，调动他们的积极性，使管理效果达到最优。2建立和完善以人为本的管理机制，促进人的成长和全面发展。以人为本的管理，从招聘、录用、培养、使用等，涉及人的培养与成长的一系列系统工程。长效的方法是建立一套能够持续性的激发职工创造力和工作热情的环境和机制。包括：鼓励职工开拓创新的氛围和环境，建立公开、公正的业绩考核，评价机制和能者上庸者下的具有活力的用人机制，鼓励和激励员工不断发现新问题，学习新东西，更新知识和技能，适应新的挑战的运行机制等，这种相配套的用人机制，使职工从“要我做”变成“我要做”的自我管理主动状态，通过自我激励不断奋发向上，产生和实现新的目标，使医院保持持续发展的后劲。3以人为本的管理是致力于人与医院共同发展。以人为本的管理理念在认识人与组织的关系时，把人的自我发展和自我完善作为组织目标的重要组成部分，把提高人的素质、发展人的才干，改善人的伦理观念，增强人的创造力和意志力，以及提高人的生活质量等，看作是实现组织目标的保证。医院管理者要办好医院，首先要致力于人的建设，把人的价值视为高于物的价值，培养人把共同价值看作高于个人价值，而服从共同价值又是实现个人价值的保证，社会价值高于经济价值，患者利益高于员工利益，自觉自愿地把潜在的知识和能力转化为医院的贡献。从而实现个人与组织的“双赢”。4以病人为中心的人本管理理念指导医院管理实践，才能真正意义的实现生物心理社会医学模式的转变。医疗对象首先是“人”，其次才是“病”，病人即是生物属性的人，更是社会的人，需要理解和关怀。以往，医院管理者更多地要求医务人员对病人要实现医学模式的转变，而忽略了医院从整体医疗环境、过程的建设中，全方位的实现人性化服务。管理者真正掌握和实践以人为本的管理理念，医院医疗服务水平会有一个整体的提高。四、人本管理的实践方法（一）围绕病人的人性化管理：当人患病来到医院时，是对人文关怀需求最强烈的时候，医院管理者要时时站在病人需求的角度5，尽可能地从每个细节管理抓起，让病人享受满意的医疗服务。从2004年开始，我所在的医院开始改进对病人的服务，主要做法是：1实行住院病人无陪伴制度：目前，中国的医院基本上是病人生病住院，许多生活问题需要家属来帮助解决；家属来不了的，就雇其他陪伴人，有的病人还需要多人陪伴。这些陪伴人基本上没有受过专门训练，不会观察病情，既不懂生理护理，又不懂心理护理，还造成本应由医务人员来做的事情，而依赖家属去做，使得护理工作不到位。又由于病房里有不少陪伴人，造成医生“害怕”进病房，影响了医疗质量；病房里人多事多，影响了病人休息还造成医患关系紧张。面对诸多不利于病人的因素，我所在的医院克服困难，采取了一系列措施，自2005年1月起，全院除儿科、产科病区外的22个病区全都实行了无陪伴制度。为了确保病人的管理质量，各病区护理人员按编制配齐外，还建立了康复助理制度，招聘150名康复助理，经培训、实习、考核合格后上岗，协助护士完成病人的生活护理。取消陪伴后，增强了医护人员的责任感，密切了医患关系，提高了医疗护理质量，改善了病人休养环境，受到了病人和家属的一致称赞。医护人员对这样良好的工作环境也满意。2尊重病人的人格和尊严，保证他们的权益，使之产生安全感和信任感。对病人的人性化管理，除了医疗技术性以外，在很大程序上体现在非技术性服务方面。如医务人员的仪表和动作让病人产生平等被尊重感；与病人对话时，要用关切的目光注视对方，所用语言、语调尽可能让对方感受到关怀。对病人采取的任何医疗措施，包括特殊或贵重药品的使用方案都征得病人或家属同意后实施。住院患者每日清单每天下午4时，在家属探视时间发至病人床旁，请他们监督。 医务人员尽可能降低病人在医疗过程中的各种消耗，使我院单病种平均费用，在行业中处于较低水平。住院病人离开病区做各种检查必须由医护人员护送，以确保途中安全。危重病人去世尸体送太平间时，必有医务人员陪同他（她）走完生命的最后旅程等等。这些细节的管理到位，使病人及家属得到满意的尊重感。3干净整洁的医疗环境，使病人温馨舒适：我所在的医院完成新建后，病区每个病室1至4张床位，室内都设有卫生间，病区400多个卫生间是人性化管理的重点。卫生标准贴在墙上供病人监督，有125人的物业卫生人员要确保各个卫生间24小时无异味，手盆、坐便洁白无污，地面干爽、清洁。病室内窗明几净，楼道、扶手等洁净无尘。为使吸烟的患者方便，每层楼设了吸烟室，并配置了高效排风系统。为方便病人，建立了500多平方米的家属休息区。从外省市来的病人的家属和等候手术、探视病人的家属，可以在这里交流、看电视、订餐、洗浴、住宿、购买生活用品等，在这里所有生活问题都得到了解决。4实行“包餐制”全程管理住院病人饮食，提高了病人生活服务质量：病人生病住院期间，饮食状况如何与疾病恢复有很大关联。我院自2004年4月1日起，800多名住院病人的所有营养及饮食全部由医院营养科管理。类别主要有：危重病人的静脉营养支持治疗；不能进食病人的肠内营养支持治疗；糖尿病、肾病、高脂病人的治疗膳食；肝病病人的软饭；一般病人的流质、半流质、普食等。营养医师负责每天每个病人每日营养需求和处方的调配，营养技师进行检查监督，营养灶厨师负责制作，营养护理员分工负责各病区病人的信息沟通与订餐、送餐、餐具清洗、清毒等，满足了所有病人营养的需求。为提高病人营养，医院盖了2000多平方米的营养门诊、实验室、操作间等，配备了由营养医师、技师、厨师、营养护理员共76人组成的营养科，建立了一整套严格完善的规章制度，确保病人饮食的科学、合理性。为了让病人及家属改变传统的送饭到医院的做法，进行了大量、反复的科学膳食宣传，并暂定每日医院只收病人5元钱（实际的半价）而用三餐，使病人较顺利地接受了医院的营养配餐。不仅提高了病人的饮食科学性，还方便了家属，也使医院秩序得以好转。深受病人及家属好评。5让病人享受优质的医疗技术服务：修订医院各项管理制度，制定各专业病种用药规范，提高了抗生素使用合格率。狠抓医疗过程的基础质量管理，提高诊断和治疗水平。打破年资职称界限，择优竞聘责任护士，培训后上岗，由她们分工负责住院病人的全程管理，保证每个病人的各项护理措施落实到位。这些也赢得了病人及家属的信任。（二）以职工为本增强队伍凝聚力和发展后劲：医院坚持以人为本，除了将病人的利益放在优先位置的同时，还要尊重职工的个性、尊严和权利，为他们的全面发展创造空间。2003年底新住院楼启用后，住院床位由528张增至1000张，很快就达到了饱和，而职工人数只增加了150多人，新病房的长度比老病区增加了1倍，医护人员的工作战线拉长了，几乎所有的岗位工作量也都增加了。事业的发展为追求成功的职工创造了更多的施展空间。从2003年至今，我们通过选聘、竞聘等方式，提拔管理骨干46名，有30多名临床医生经过业绩考核，提升至二级、三级岗，担当起指导或学科带头人的重任。在医院发展的同时，给职工提高收入水平，发放餐费补贴，职工过生日时，医院都要送上一个生日蛋糕和祝福的贺卡，开通职工心里话热线，拉近管理者与被管理者的距离等，一系列举措调动了职工积极性，促进了医院发展。五、效果我所在的医院是天津市区四个医疗中心之一。2005年1月完成了旧医院改造，住院部、门急诊部都搬入了新建的医疗楼。我做为这个医院的主要领导者，逐步的、越来越重视医院管理理念的提升。在思考问题、制定具体工作流程过程中，注意在工作的指导思想上，尽力做到以病人为中心，以员工为本，把服务对象的利益看的高于一切，把管理对象看成了共同合作者。这样，也顺应了政府的要求，实现了医院的服务目标。刚刚结束的2005年，我的医院通过自筹资金和贷款两个亿新建并使用了6万平方米的医疗楼。建立和完善了新楼医疗、护理等各项医疗服务流程、规章制度。医疗服务质量明显提升。服务量增加，满意度增加。全年门诊量较上年增加了23%，出院病人量较上年增加了30%。医院总收入增加10%，固定资产增加40%。天津市城市经济社会调查队，通过到居民家中入户调查，社会对我的医院医疗服务满意度达到91%，在全市综合性医院中排名第一。医院规模的扩大和更新，医院环境和形象的迅速提升，职工工作条件的改善和建立的内部优良的人文环境，吸引了天津市其他医院和国内医院的一些优秀专家到我的医院工作。这些优秀人才的加入，与原有的职工队伍的融合，很快带动了许多学科医疗、科研水平的提高。医院还扩大了职工培训人数，增加了职工收入，促进了内部和谐。得到了政府的认可。我的医院被评为2005年全国医德医风示范医院，被国家卫生部推荐成为全国文明单位。最近又被中华医院管理协会评为全国文化建设先进单位。还在天津市三级甲等医院第二轮评审中获得了很好的成绩，得到了上级的表扬。六、讨论1中国的医院与发达国家的医院比较。我到过一些发达国家，考察过不少的城市医院，有的比我的医院规模大、漂亮；有的比我的医院规模小，不那么漂亮。如果单从硬件上讲，国内有一些医院盖的相当豪华、用的基本上都是世界名牌的装修材料，买的设备是世界上著名的品牌。近些年，中国的大城市似乎有一种不论医疗资源是否饱和，而争相攀比，盲目扩张的倾向。好像床位越多，面积越大，政绩越大。有的医院现有的床位使用率达不到70%，医院的领导也忙着找上级领导、跑项目、盖大楼。于是，全国各地大批医院新建、扩建，一个医院可张到30004000多张床位，而床位越多越荣耀。这是一个潮流。这届中国政府已意识到这点。目前，在国家的宏观政策上，已开始控制城市医院建筑的盲目扩张，但是否奏效？还要再观察。现在，到中国的大城市一些新建医院看一看，不难发现，在外观上、硬件上与发达国家的医院没有太大区别，甚至还要好。这是现实。2差距在于管理。当你从资料上或到一些医院看一看，如有病人需要到那里去就医时，不妨你再感受其中，“重物轻人”的感觉很快就有了，常常让你觉得不舒服，让你的病人离开某个医院时，怀有遗憾。细想起来，都是看病过程中的小事，而这些小事给病人或他的亲属带来了不方便。比如，我的医院从2004年开始，实行了“包餐制”。住院病人的家属不用为他们的病人送饭了，一日三餐医院的营养科负责送餐，而且是科学膳食，只收相当于成本三分之一的费用。2005年开始，实行了“无陪伴”。住院病人的亲属在他们的病人住院期间，不用陪护了，所有生活照料都由医院负责。其实，医院为病人做这些事，本是医院