王楼煤矿--研修报告--朱宁.doc

变则通 畅通人才发展通道通则久 持久人才绩效考核作为王楼煤矿人力资源部门的一名基层管理人员，有幸参加了集团公司组织的浙江大学临矿集团人力资源能力提升第一期培训班。我认为这次培训班举办的非常有意义，同时也非常有必要。因为自2007年步入工作岗位以来，每天都是疲于完成各项工作任务，忙于事务性工作，却疏于主动思考、缺乏系统地理论提升，长期以往形成的习惯性思维已成为工作创新的最大阻碍。但是，通过此次培训，授课老师的讲解生动有趣、旁征博引，既有较强的理论指导，又有成功的实践经验；他们能抓住重点，层层剥开，让人豁然开朗、茅塞顿开，每一场讲座都以丰富内涵和实战经验给人以知识的积累和能力的提升，从不同角度给人思想的启迪和心灵的碰撞，从而使我进一步理清了思想认识上的误区，解开了许多工作中的迷茫和疑惑。同时，也让我在师生互动中、学员交流中收获了更多的新经验、新方法、新思路，使自己对不同的人力资源管理理念和方式方法有了更深入的认识。一、汲取浙大精华，提炼学习心得这次浙大培训，无异于一场头脑风暴。一是梁飞老师的“高绩效团队建设与人才测评”让我领会了最先进的人才测评方法，通过一系列的测评手段逐步去了解每一名职工适合什么样的岗位，使我们人力资源管理者能够做到物尽其用、人尽其才，以发挥人才的最大价值；二是浙江大华技术股份有限公司副总裁魏美钟的“人力资源与大数据共享平台建设”也给了我很深刻的启发，让我深刻体会到了“互联网+”对于构建便捷、高效的人力资源管理工作带来的巨大影响。此时，正直我们集团人力资源大数据共享服务平台试运行期间，更让我们直接体会到了善变与思维转型创新的重要性，试想，如果没有我们集团高层领导敢为人先的高瞻远瞩和创新求变精神，我们的企业将很可能错失新一轮工业变革和“互联网+”时代的重大机遇，导致一步落后，步步落后的被动局面。结合我们人力资源工作实际，我们一定要保持一颗不断求知上进的心，学会运用创新思维、利用好人力资源共享服务平台实现更加高效的运作与管理，更好的服务全矿干部职工。目前，虽然我们人力资源大数据运行工作还处于初级阶段，但找对了方向，就是好的开始，也是成功的前提。凡是不能一根筋，故步自封，自以为是只能是自取灭亡，只有始终保持“求变”思维，就像为我们讲授“战略性人力资源管理”的高健老师讲的那样，不管变得东西或大或小、或多或少，哪怕是一条不起眼的工作建议或者一种不同的工作思路也是一种变，只有通过不断的变革才能找到我们工作的最佳捷径和最高效的管理。二、搭阶梯，创平台，促进人才成长结合临矿三问，我认为影响和制约临矿发展的主要障碍是人才的选拔任用、考核和激励，以及人才晋升通道的畅通问题，只要从根本上解决了人才的问题，我相信临矿定会克服重重困难，扬帆起航驶向又一个百年临矿。面对我们临矿现在多元化发展趋势，很明显国际物流贸易、境外投资建设等项目因人才储备不足而制约着临矿的多元化发展道路。谈到人才职业规划通道问题，我们临矿的“三通道十二台阶”是走在全省乃至全国前列的，有必要也是必须要在集团进行全面推广的。过去，我们实行的是双通道，即管理和专业技术通道，通过近几年的归纳总结，我们临矿人也在人才管理道路上不断地在求变，由此而衍生了“技能”通道，即工人岗位职业规划通道，不仅畅通了管理干部和专业技术人员的晋升通道，同时，又将一线工人的职业生涯打开了一扇门，开启了一盏灯。作为工人岗位职工，也不会像以前一样不管工作多出色，最多工资比人多一点，但这些仅仅是物质上的获得，并不能从精神层面和被尊重感方面获得满足，故而不能进一步激发工人对自己岗位的认同感和优越感。现在，我们打通了“技能”通道，工人岗位职工只要在学历上进一步深造，在技能等级上积极攀登，也可以成为我们临矿仅次于最高层管理人员的专家层次级的首席工匠、资深首席工匠和临矿工匠院士，不仅在薪酬待遇上等同于集团高层，同时在名誉上也进一步增加了工人职工的自豪感。另外，在我们矿井发展的不同阶段，也同时制定了与矿井发展相协同的绩效考核机制，如王楼煤矿建井初期，地处农村偏远地区，矿区周围一片沼泽，蚊蝇泛滥，条件异常艰苦，此时我们就应制定高基薪绩效考核战略，减少人才流动率，以尽最大可能留住人才、储备人才；二是矿井投产后，各方面生活设施、工作环境、交通及其他福利设施配套齐全后，就可以转变绩效考核方案，实行降低基本薪酬，提高绩效和安全薪酬，通过激发职工潜能，让矿井以最优的人员配置获得最大的产出效益。目前，王楼煤矿正处于高速发展时期，薪酬方面主要以绩效工资和安全工资为主，通过与全矿产量热值、利润挂钩考核的方式释放全员潜能，以期达到最右人均工效和人均利润。这也正符合了张明生老师为我们所讲授的关于在企业不同发展阶段应制定与其相适应的人才管理机制的模式。三、绩效考核助推王楼煤矿人才队伍高效化2009年，王楼煤矿为了激励员工全面完成或超额完成本职岗位工作任务，即根据全矿各个岗位目标责任，坚持岗位绩效决定收入，以岗位职责和绩效考核评价结果为依据，激励与约束相统一，形成个人收入与岗位职责、劳动贡献和企业效益密切挂钩的全员绩效考核机制，并于当年付诸实施绩效考核。并在之后的实施过程中，通过不断发现问题、查找问题根源、制定解决方案、落实方案执行以及后期收集实施效果等方式方法，不断完善绩效考核机制。其次，在考核指标上，根据各类人员劳动强度、工作环境、技术含量、岗位责任、风险程度、工作职责、工作内容和工作要求的不同，确定了具有针对性的考核指标和目标。一是对有量可计的一线工种岗位人员，一律实行计件工资制。按照计件单价、材料消耗、安全生产和完成产品的数量、质量等相关指标挂钩浮动考核的薪酬分配制度。二是对为生产、生活服务的有关工种岗位，无法进行计件考核的，实行与生产、安全、利润等指标和与服务质量挂钩浮动的业绩考核制度。下一步工作中，我们必须要充分利用好此次培训所带给我们的全新理论知识和老师们的实战案例，找准我们在人才梯队建设和绩效考核中所存在的不足，把梁飞老师所讲的较为先进的人才测评方法，王端旭老师所讲的诸如比较难以量化考核的态度、