海底捞你学不会.doc

海底捞你学不会读后感看了黄铁鹰写的海底捞你学不会，这本书还是值得一看的，笔法写实，作者做了大量的深入调研和了解，基本上很多我感兴趣的点作者都替我去问去看去了解了（比如，对基层员工的授权如何不被滥用）。其中一句话我非常认同，好的激励一定是激励为主，监控为辅，这样才能让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用防贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就事倍功半。“劳动密集型”企业海底捞都如此，何况需要创造力的软件行业。书中还有一个地方，北大的MBA提问张勇，如何让员工把公司的发展和个人的发展联系在一起，这是很多外企中高层管理人员都没有的境界。张勇的回答，“可能是路遥知马力，日久见人心”，事实让他们相信了海底捞生意好，他们就好的道理吧”，其实我归纳答案，是因为海底捞生意好了，海底捞的员工“真的能够好”，管理学上的Vision、职业规划、画大饼，试图在某种程度上去“诱导”或者说“欺骗”员工，把别人当傻子，短期也许占到便宜，长久来看，一定不能维持。对于管理者来说，演讲、激励等等都需要，但更需要的，是长期以来实际的承诺兑现，行胜于言，员工是一定会知道的。现在很多互联网企业在获得企业成功之后，开始回馈给共同发展的员工，例如腾讯，例如阿里，这样实际的行动，才会赢得员工真正的“忠心”，才会实现企业和员工的双赢。最后，海底捞这条路能走多远，书中并没有答案，也给不出。海底捞给我留下两个词：人性化在细节、信任促自我管理。平时经常听到一句话“成败在细节”，也经常听到人性化管理这个词，然而真正能做到海底捞这个份上的也许真的屈指可数。而这也是为什么猎头公司来海底捞挖掘人才时会挨骂，为什么同行总是想学海底捞终究只是见其形不得其神的缘故吧。很多大型或者特殊行业的公司，在对待员工这一块确实很人性化。比如给员工提供住宿，甚至纸巾肥皂都提供，而且还有专门的大姐帮忙收拾宿舍，逢年过节也会给老家父母以公司名义邮寄礼品，有的公司还会把第一个月工资直接寄给员工父母，员工生病一般领导都会去探视，家里有困难也会适当的慰问。而海底捞除了做到这些还做得更绝的是居然有家访公司代表亲自去拜访员工父母，还会组织优秀员工及其父母一起旅游。海底捞的人性化在细节不仅体现在对待员工，而且也在顾客身上实践着。比如海底捞的顾客在排队候位时可以享受免费的擦鞋服务，还可以免费游戏上网免费享用水果等。这些贴心的差异化不仅成了海底捞的一大特色而且也成了竞争优势。 信任促自我管理。海底捞的管理思想就是“把他们当人看”，字里行间尽是将心比心。海底捞负责人张勇也一直很强调一个词信任：“对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任唯一标志就是授权。信任不是说出来的，而是做出来的。”所以他敢放权，海底捞的服务员享有其他餐馆大堂经理才拥有的权利，那就是给客户赠送、打折、免单等。而这也是其他餐馆在煞费苦心的模仿海底捞时却始终不敢尝试的一个环节。当然，他也有相对完善的体系来杜绝一些弊端。所以别人学得会海底捞的方法却学不到海底捞的执行能力。他们的人才选拔机制从来都是从服务员开始，逐步爬升，没有空降。也是因为这个以致海底捞的很多考核都是定性的，与其他公司一般定量的形成鲜明的反差。海底捞的管理，给我的一个感觉是营造一种氛围，从而让员工自我管理。公司考核员工的顾客满意度，工作积极性还有人才培养。一个干部要上升必须在这三块都做出成绩否则很可能因为其中一块反而遭到降级。这就要求员工干部随时都要跟进学习，不断提升自己的综合各方面。他不考核分店利润和营业额，这估计是几乎所有的企业公司都做不到的吧，哪一个老板不是盯着利润在看。在这个讲究用数字说话的年代，利润就是至高标准。不以成败论英雄只是虚谈。而张勇做到了，我很赞同他的观点：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能