新形势下中小股份制商业银行科学发展战略.doc

新形势下中小股份制商业银行科学发展战略中国中小商业企业协会2006-8-22当前，银行业的发展环境和竞争格局正在发生深刻变化：银行监管逐步接轨国际标准，四大国有商业银行加快股改上市步伐，债券市场迅速成为企业的融资新平台，外资银行准备全面进入。在这样的变革中，中小股份制商业银行面临着前所未有的冲击，如何应对各方面的压力和挑战，探索新形势下中小股份制商业银行的科学发展战略成为一个紧迫的课题。正是在这样一个共同的课题下，中小股份制商业银行规划、研究部门于近期召开了全国性中小股份制商业银行战略管理工作座谈会，共商发展战略。会议围绕中小股份制商业银行的发展环境、发展方向与市场定位、核心竞争力、引入国际战略投资者对国内银行的影响和战略规划的组织等问题展开深入讨论。 一、中小股份制商业银行发展环境、发展方向和市场定位 （一）中小股份制商业银行的发展环境 在宏观经济环境方面，未来五年宏观经济仍将保持快速增长态势，受产能过剩、油价高企、贸易环境趋紧等因素的影响，增速会有所放缓，预计维持在8以上。在金融市场化与国际化方面，融资脱媒化、利率市场化、汇率市场化、市场主体及监管国际化成为未来几年金融市场环境变化的突出特征。商业银行要应对优质客户流失、经营风险趋于复杂、监管标准日益提高的严峻挑战。在银行竞争态势方面，未来几年银行竞争格局呈多元化趋势，中小股份制商业银行生存环境不容乐观，要面临国内、国际两个方面的竞争压力。2006年底，外资银行全面进入，银行又要迎接国际化竞争的挑战，同业竞争进入白热化阶段。可以预见，未来五年中小股份制商业银行的兼并重组可能会掀起高潮。 （二）银行的发展方向和市场定位 对于中小股份制商业银行的发展方向、市场定位和管理体制等问题，各家银行根据自身的发展情况、业务结构，提出了具有各行特色的观点。 交通银行周昆平：银行的发展定位不应过多考虑市值规模，要重点考核资产回报率、资本回报率、利润增长率。交通银行着力打造新型业务的竞争力，力争办成内控严密、文化先进、创新活跃、具有局部竞争优势的全球化商业银行。在业务上要辩正地对待综合化和专业化问题，专业化也有出路，一定要根据自身的特点进行。在客户定位上，公司业务侧重发展中型客户，信用卡客户定位依据借款数额。授信管理强调地方化、人性化，每个客户经理都要有授信权（但要分等级）。审计进行区域化改革，成立六个分部，脱离当地分行领导干预。管理体制上，扁平化还不适宜推广，这需要分支行机构管理水平高、专业分工合理，现在这些条件还不具备。 中信银行雷志卫：中小股份制商业银行应在健全公司治理的基础上，借鉴国内外同业的经验和自身的特点，对业务增长模式和盈利模式进行明确的定位和规划，研究如何结合自身特色，创建全面、协调、可持续的发展能力，率先走出当前国内同业明显存在的严重同质化格局。中信银行的发展方向，既要依托当前业务的优势和能力，又要考虑未来市场的发展方向；既能反映中信银行的特色，又能为客户所接受。目前，中信银行的公司业务比重较高，零售业务比重偏低，要逐步调整，同时注重拓展中间业务，实现可持续协调发展。总的市场定位是：传统公司业务要继续巩固，零售业务要加大发展力度并办出特色，中间业务要提升层次。客户定位是：在照顾区域差异标准上，着力发展主流“双优”客户。 光大银行李嘉炎：明确市场定位是商业银行实施发展战略的关键。股份制商业银行要根据各自的特点和优势，分析所面临的竞争环境确定自己的发展方向和市场定位。在高端市场有外资银行，在低端市场有国有商业银行和地方商业银行，因此，光大基本定位在中端市场，力争在不远将来在某些领域成为领先的商业银行，保持较高收益、均衡和可持续发展的中型银行。在业务发展策略方面，以中端市场为基本定位，拓展中型客户，逐步调整客户结构，扩大中间业务。通过中间业务支持个人业务增长。在零售业务方面，实行产品驱动型发展策略，突出“阳光理财”和信用卡业务，优化零售业务营销网络和渠道，以“阳光理财”为依托，打造自己的优势品牌。在资金业务和投行业务方面，加大产品创新力度，大力发展投行业务。以债务资本市场、本外币结构化交易、企业财务顾问为重点，进行有效资产管理。该行注重培育自身的核心竞争力，今年以来，依托于新的交易定价机制，运用金融工具组合，创新推出了本外币结构化贷款产品，通过组合安排债务融资工具、货币市场工具、金融衍生品工具，优化客户综合融资成本，规避利率汇率波动风险。1-7月，该行销售人民币结构化贷款17.4亿元，外币结构化贷款10亿美元，满足了近百家客户的融资和财务管理需求，真正实现了银企双赢。华夏银行张精华：银行定位或者专业化，或者综合化，能否参照国外银行经验选择第三条道路。澳洲一家商业银行确立了16条产品线，通过产品线来选择客户，我国的银行也可以在这方面作出探索。在客户定位上，华夏银行强调中型客户，双方谈判地位对等，便于业务开展，业务开展中要考虑地区差异化。在行业定位上，根据行业发展趋势，尽量做到实时调整。 深圳发展银行姚超豪：现在深圳发展银行按照ONE BANK的概念进行改造，即一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明确的市场定位、凝聚的企业文化。目前宏观经济发展进入平稳发展期，银行更要稳健发展，要追求有质量的发展速度。管理架构上要实行风险、财务垂直化管理。 招商银行葛兆强：国内商业银行发展的定位既要把握国际银行业发展的潮流，又要立足国内经济金融发展的现实态势。在当前及未来一段较长时期，国内银行的发展方向应该是全能型的。在银行整体的定位上，似不宜简单地定位于精品银行或专业银行，精品银行太小容易被收购，专业银行也容易被兼并为大银行旗下的某个事业部。在管理体制上，招商银行设立了区域稽核中心，审贷体制朝集中化、专业化与垂直化方向进行改革，实施效果有待进一步观察。在发展零售业务方面，招行的策略是努力实施产品的差异化、服务的优质化、经营的品牌化以及管理的国际化。 上海浦东发展银行徐宝林：我国经济还处于转型期，商业银行的发展不能脱离这个基本环境，正从传统粗放型的发展模式向现代商业银行集约化经营管理模式转变。当前的发展形势和金融环境正在对传统增长模式提出一系列挑战：我们面临很大的竞争压力，特别是随着利率的完全市场化和汇率形成机制的市场化改革，传统的银行盈利模式将逐步缩小，传统增长模式的生命力在下降。另一方面，现在的金融市场还不是高度细分的市场。因此，银行最根本的核心是归根到底要转换增长模式，改变未来发展策略和业务模式。转换银行增长模式迫切要求银行把战略重点从单纯追求规模增长转向强调盈利能力、业绩和“价值创造”的发展轨道。 兴业银行郑常美：在业务转型上，公司业务不能放弃，因为零售业务有一个收益滞后期，需要较长的市场培育期，中间业务的收费也有一个长久的过程，所以，公司业务还要积极拓展。在这个期间，要树立从风险资产管理到运营资产的观念，由被动的资本约束到有效的资本管理，走综合化的经营道路，实现市值最大化。 恒丰银行刘金平：恒丰银行着力塑造成精品银行，以回报客户、回报社会、回报股东、回报员工为宗旨，“恒久发展、丰厚回报”。业务定位上，突出差异化策略，使用差别化服务手段，坚持客户优先、质量优先。 二、银行的核心竞争力 关于银行核心竞争力，与会代表认为银行核心竞争力是指不易模仿、不易移植的，能够促进银行可持续发展的能力，既具有一般企业核心竞争力的共性，也要有金融企业的特性。 在银行核心竞争力的构成内容上，与会代表从不同角度进行了诠释。有代表认为：银行的核心竞争力可以分为三个层次，第一层次是面向客户与市场的产品创新与营销能力；第二层次是修炼内功的制度创新和管理能力；第三层次是银行文化和经营理念，第三层次应该是最根本的。培育核心竞争力，重点要塑造两种能力：一是持续的差异化产品创新开发能力，二是有效的风险管理能力；尤其是后者应该成为当前国内银行核心竞争力的集中体现。有的代表认为：组织制度、信息技术、人力资源和企业文化是核心竞争力的四根支柱。组织制度是核心竞争力的根本基础，优秀银行首先要具备完善的治理结构、组织架构和制度体系；信息技术是核心竞争力的直接体现，银行的电子化和信息化是现代商业银行最重要的特征，是满足客户需求的必备手段；人力资源是核心竞争力的关键支撑，银行的各方面竞争都要依托专业人才进行；企业文化是核心竞争力的有效保障，文化是一家银行所独具的，最不易被移植复制的，发挥维护企业凝聚力的效用。 经过深入的研讨，与会代表认为核心竞争力体现在多方面的竞争力内容上，亦具有动态性的特征。而在当前经营环境下，风险管理能力和金融企业文化应该是银行核心竞争力的最主要内容。 三、国际战略投资者的引入对商业银行的影响 有些与会代表认为：国际战略投资者进入后，在银行公司治理、管理体制、产品开发、人员培训和市场声誉方面发挥了积极作用。譬如：董事会对管理层约束增强，风险管理能力提高，理念更新，信用卡业务合作开发等。不过，也存在和外资银行股东市场竞争的问题，因此，在客户资料、业务合作方面应有所保留。 有的代表认为：引入国际战略投资者不是必要的。从引入国际战略投资者的目的来看，无外乎是充实资本金、优化管理、改善治理结构。充实资本金不一定非要国外的投资者，民营企业、国有企业也可以介入。从优化管理角度看，如果有必要可以高薪直接引进国外的管理团队，技术、产品开发可以外包。从改善治理结构来看，东欧银行的实例说明，国外战略投资者入股比例低于25时，对银行绩效影响很小，只有超过75才会有显著影响。而作为一个大国而言，金融命脉被国外机构掌控，不仅是经济问题还是一个政治问题。所以，引入国际战略投资者应该慎重。 针对这个观点，有的代表认为：不同的银行经营情况差别很大，面临的问题也不一样，因此，引入国外战略投资者的效果也会不一样，所以，要根据自身情况而定。 四、战略规划的组织 与会代表认为：战略规划就是对核心竞争力的谋划布局，对银行长久稳建发展起到重要作用。战略规划一般由董事会负责，可设立战略管理委员会，规划研究部门在银行高管层领导下研究制订具体方案，提交董事会决定后由行长执行，战略制定中要注意提高透明度。在做好中长期战略规划的同时，做好相应的年度滚动规划、财务和运营规划。 商业银行发展新形势的思考随着上市银行年度报告的相继公布，备受关注的上市银行业绩慢慢揭开了面纱。上市银行较好的业绩增长，在给包括资本市场众多中小投资者在内的股东带来良好回报的同时，其盈利模式也引起了广泛探讨，其资产收益率和资本回报率被民众广为诟病被认为是暴利行业。由此国家为完善社会主义市场经济金融体制，充分发挥市场配置金融资源的基础性作用，建立公平竞争的金融市场环境；激发经济增长的内生动力，稳固可持续发展的基础，促进经济长期平稳较快发展对商业银行进行了两项重大的调整，发布了国务院关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见及银监会要求各银行要将现行合规的服务收费项目逐项列示收费依据和收费标准等内容，于3月底前在总部网站上统一公布或印制手册发布。新的形势下自上而下的调整在所难免，而面对这一形势，如何迎接民间资本即将到来的挑战，完成商业银行盈利模式的转型扭转民众对商业银行的固有印象，我认为可以从以下方面展开：改变利差盈利模式，促进中间业务发展目前商业银行的盈利模式主要在于存贷款的利息差，这种方式是由我国分业监管的市场环境决定的，商业银行很难将金融业务进行全面的整合，短时间这种盈利方式应该不会得到根本改变。但从国外的发展过程来看这只能是小银行的发展模式，对大银行而言，目前国家商业银行的多元化战略已现端倪，利率市场化也在稳步推进，会导致商业银行的利差逐步缩小。这将对我国目前盈利模式过度依赖存贷差的商业银行带来严峻挑战，对银行加快转型步伐形成倒逼机制，银行业竞争压力加大，大银行已具备足够的动力去开拓新的收入来源，进而调整盈利结构，促进自身多元化发展，对商业银行经营理念以及人员配备做到从新的整合继而建立成全能型银行。就我国目前的情况而言不管是个人客户还是企业客户，对银行的金融服务，大多依然以简单的融资需求为主，其他的金融服务还是停留在初级阶段。商业银行应主动培养客户对金融服务的新的需求，促进零售银行业的发展，加大理财业务方面的力度，提高非利息收入在盈利中的占比，促进中间业务收入的占比。规范收费机制，提高客户信任度一直以来，大众对银行乱收费怨声载道，要求砍掉银行不合理的收费项目，对银行缺少信任感。这很大部门原因是由于以前银行业未公布收费标准，全靠前台柜员口头表述造成的。另外消费者的认识也应有所转变，过去很多中间业务都免费，但这不是国际上银行业的惯用做法，商业银行的服务是有成本的。这次银监会要求商业银行公布收费标准，在规范商业银行自身，规范市场秩序的同时也有利于客户加大了对银行的了解，让其有理有据的消费，加大银行与客户间的信任度。针对这一问题有人士提出应当对市场调节价范围进行必要限制，制定商业银行服务价格管理办法，具体来看应适度扩大政府定价和政府指导价的适用范围，同时，适度缩小市场调节价的适用范围。作为商业银行自身来说，首先应按规定在网站上及网点显眼位置认真落实银监会的要求公布各项收费标准，另外商业银行还可以引入国外银行的征信制度，进行征信评级，促进行业内自律及消费者的认知度。促进优质服务，提升自身软实力商业银行作为金融服务业的主体，良好的服务水平是业务发展的基石，需要以客户的需求为中心，为客户提供合适的产品和服务。面对千变万化的市场、千差万别的客户需求，要牢牢把握提高竞争力的核心所在，每一位员工都要深度发掘和把握客户需求，贴近客户思想，正确理解客户需求，用真心实意换取客户长期的理解和信任，建立以客户需求为导向的新的销售模式。员工务必要从思想上提高服务意识，从着装、仪表举止、文明用语、电话用语等严格规范自己的服务行为，接待顾客要做到有礼、有节、有度，处理业务要规范、快速、准确。针对客户的不同状况，站在客户的立场上来进行联系、沟通，对客户进行服务与关怀，沟通过程中注意说话的细节，在语言表述、回答问题等方面做到规范化、文明化、温馨化，保持良好的心态，把微笑献给顾客。面对新的发展形势，进一步优化收入结构，促进信息公开和做好优质服务是商业银行未来发展的必由之路。在未来的民间资本进入和利率市场化改革调整中，商业银行的机会与挑战并存，商业银行必须居安思危主动出击努力转型才能获得未来持续发展的动力。新形势下我国城市商业银行的发展战略定位与管理我国城市商业银行竞争优劣势分析自1995年国务院决定在大中城市组建地方股份制性质的城市商业银行以来，由于在产权安排、机制运行、机构设置等方面比国有独资商业银行具有更大的灵活性、有效性和竞争优势，我国城市商业银行在自身取得极大发展的同时，也促进了银行业竞争格局的形成和发展，完善了金融体系结构，提高了金融市场配置资金的效率，成为我国金融体系中不可替代、不可或缺的重要组成部分。截至2004年末，全国共有城市商业银行113家，资产总额达16938亿元，其中各项贷款9045亿元；负债总额达16361亿元，其中各项存款14341亿元；当年实现利润82亿元；所有者权益577亿元。在新时期调整城市商业银行战略并实施战略转型，必须从理解和掌握现实环境和未来发展趋势的基础上，应用SWOT分析方法研究城市商业银行的优势、劣势、竞争、威胁，分析和评价中小商业银行商业环境和战略能力，以自身独有资源的有效配置和核心能力的充分发挥为基础，发挥自身战略能力，形成城市商业银行的发展定位和战略，促进核心竞争力的形成，并以此作为未来发展的依托。（一） 从外部环境上考察城市商业银行面临的宏观外部环境。中国经济的高速增长、经济结构性调整、金融改革的深化都对我国城市商业银行外部发展环境形成巨大影响，挑战和机遇并存。我国社会主义市场经济体制得以确立和逐步完善，传统的封闭经济逐步被开放经济所替代，国民收入分配格局、资金配置渠道、社会投融资结构发生根本性变革，社会财富结构、居民收入水平和消费结构发生了巨大变化，政府职能不断转变，都为以按市场经济原则和现代企业制度建立的城市商业银行提供了有利的激励制度空间。从另外一个方面来说，城市商业银行历史遗留问题未得到根本解决，同时又面临着货币政策变化、利率市场化、国有商业银行改革、外资银行全面进入、监管政策调整和完善、竞争规则发生变化、市场竞争环境日趋激烈等新情况和新问题，这使城市商业银行面临着银行体系内部挑战、金融市场发展和金融制度创新的挑战、宏观政策调整和金融监管进一步严厉的挑战。可以说，城市商业银行处于一个开放、竞争、多样化的金融体系中，面临着前所未有的动态发展的外部环境。（二） 从银行业竞争态势来看。按照迈克尔？波特提出的竞争产业结构分析框架来看，一个产业内部的竞争状态取决于5种基本作用力，即供方侃价能力、买方侃价能力、潜在进入者、替代者、同行业竞争，他们决定了银行业竞争的强度和产业利润率。城市商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中，资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强；资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显，而今后会集中体现在金融产品创新方面；潜在进入者在我国加入WTO、金融逐步开放后体现为外资银行的竞争；资本市场、信托公司等短时期内还不能影响银行在金融市场中的主导地位，替代作用发挥有限；而同行业的竞争则成为城市商业银行面对的主要竞争压力。城市商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面的变化。（三） 从城市商业银行内部资源来分析。其劣势体现在：一是总体资产质量差，不良资产包袱重，资本严重不足，缺乏权益性融资渠道。截至2004年末五级分类的不良贷款率11.7%，是制约发展的主要障碍；113家城市商业银行总体资本充足率仅为1.36%，大多数城市商业银行都面临着资本不足、拨备覆盖率低的问题，总体防范风险能力弱。二是股权结构不合理，公司治理不完善，内部控制和风险管理薄弱。三是经营结构以及信贷资产状况不合理，中长期贷款比率大，贷款集中度高。四是市场定位不明晰，业务特色不突出，过分注重规模扩张，缺乏战略计划。城市商业银行从发展初期至今大多采用跟随型市场定位战略，业务发展与大银行存在“同质同构”现象，未能扬长避短，不能反映其特色。五是规模较小，服务范围局限，面向全国的较少，总体上资产负债规模、信用担保体系、网络覆盖范围、机构整体功能和服务手段明显不足。六是产品创新和开发能力、科技开发和应用能力、人才储备不足。其优势主要体现在：一是现代公司治理结构下一级法人体制带来的快速反应优势。大多数城市商业银行都是依照现代企业制度建立，公司治理相对科学完善，再加上经营地域集中，信息传递快捷、决策链短，相比大银行来说具有经营灵活、对市场变化反应快、决策迅速的特点，对资金需求迫切的企业来说形成强大吸引力。二是与地方经济交融的地缘性优势。大多数城市商业银行与地方政府和企业有着密切的关系，在获取信息方面具有地缘优势和时效优势，对当地客户的资信状况、经营效果掌握得更详尽准确。三、 新形势下我国城市商业银行的战略选择战略对于银行至关重要。根据管理学的观点，战略和环境的变化在更大程度上影响银行的生存和发展。如果战略错了，管理理念和管理技术层面的任何努力，也只能带来南辕北辙的效果。战略包含了从战略目标设置、战略选择及战略举措等从目标到实施的动态过程。（一） 城市商业银行的战略性市场定位分析对于城市商业银行来说，其市场定位是指银行对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地的认定或确定，从而根据自身特点扬长避短，选择、确定“客户产品竞争地”最佳组合的系统步骤和方法，以达到银行资源的最优配置和最佳利用。简而言之，就是银行根据自己的特点和优势，正确选择自己的服务对象、服务区域、服务行业和业务品种等。在当前形势下，城市商业银行应放弃规模扩张的非理性冲动，逐步将视线集中到银行“量的增长”和“质的发展”相统一的角度上，用价值型发展的思路，走出持续、稳定、高效发展的路子。按照SWOT方法，为充分发挥城市商业银行以地缘优势和快速决策能力为代表的核心资源能力，扬长避短，以此为基础建立其发展战略，城市商业银行在市场定位上应侧重于在以地方经济为依托的情况下，定位为为中小企业服务、为社区发展服务、发展个人零售业务。1、 立足于地方经济。城市商业银行一般处于各地的中心城市。据统计，全国工业总产值的50、GDP的70、国家税收的80、第三产业增加值的85、高等教育和科研力量的90都集中在城市。城市商业银行历史上形成的独特的地方特征、特殊的股权设置、与地方政府联系密切所具有的信息优势等条件，使城市商业银行更能得到当地政府的支持。城市商业银行只有利用与地方经济的交融性，密切保持与地方经济发展战略方向上的一致，才能敏锐捕捉地方经济的脉搏，寻找到地方经济新的增长点，也才能进一步在地方经济的极化和扩散中，扩大自身金融资源的支配范围，实现共生共荣。2、 定位于为中小企业服务。中小企业在市场经济环境激励机制作用下蓬勃发展，其规模、效益在国民经济中愈加重要。中小企业融资具有资金量小、时间急、频率高、单位成本较高的特征，但当前其直接融资的渠道和手段严重匮乏，内源性融资渠道已经不能满足其规模发展的需要，银行间接融资是其融资的主要依托。但从融资能力上看，由于其经营规模小、抵御市场风险的能力比较弱、发展的前景不确定性突出等原因，很难具备较高的抵押信用能力和经营信用能力，大银行因审批成本高、交易成本高和“信息不对称”等原因不愿涉足。城市商业银行则由于从业人员本土化、与客户地域联系密切、熟悉客户资信与经营状况，容易对地方中小企业进行监督，较国有大银行相比，能以较低的交易成本达到有效避免“信息不对称”引起的逆向选择和道德风险问题，可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。另外，由于城市商业银行决策机制灵活，更能符合中小企业的融资需要，可以降低双方的成本而提升价值，因此中小银行定位于为中小企业服务具有比较优势。3、 定位于为社区发展服务。由于地缘性优势，中小银行较之大银行更贴近社区，更能够激发银行和社区之间的“亲和性”。而统计表明，社区内68的家庭利用当地银行作为金融服务的主要提供者；84的中小企业都以当地银行作为获取金融服务的来源。从另一方面看，城市商业银行为社区发展服务的定位，能够进一步促进地缘优势的发挥和信息沟通，能更大程度上促进“信息不对称”问题的解决；同时，城市商业银行立足社区金融，能够根据社区企业和个人的金融需求，促进金融产品功能的扩展、延伸和交叉补充，为客户提供针对性的服务，促进金融产品附加值的实现，从而促进差异化战略的实施，提高业务发展的质量和市场影响力。4、 定位于发展零售业务。社会财富结构和居民收入、消费结构的变化，使中国银行为个人和家庭提供全方位零售金融服务的时代已经到来。长期以来，城市商业银行将业务重点放在公司金融方面而忽略了个人零售业务的发展，造成了业务结构不合理、经营状况波动大、维持成本高等不利情况。从广义上说，零售业务范围包括与个人和家庭生活直接相关的金融服务、小生产经营者和小型企业的自然人提供的各类小额金融服务，从业务类别上说包括传统的零售业务和理财等综合性金融服务。发展个人零售业务，既是调整经营结构的需要，同时也是适应中国社会财富新格局和居民金融新需求的需要，是着眼长远的发展定位。（二） 城市商业银行的战略选择及战略举措1、 银行管理重构。制度是效率的源泉，没有制度的变迁和转型，任何其他改革的努力，虽然也能带来效率的提高，但不会从更本上提升银行的竞争力。城市商业银行要通过管理重构，使自身既能够把内部经营资源和流程整合起来，又能与客户和市场的要求结合起来的具有国际竞争力的商业银行，实现由传统银行向现代银行的实质性转变。一是要完善资本补充渠道，优化股权结构，深化内部治理结构改革。要通过多方面拓宽资本补充渠道，尤其要重视增资扩股以及拓宽附属资本补充渠道的方式，要逐步实现通过发行各类优先股、后期偿付长期债券等方式增加资本来源；同时要利用各种方法化解不良资产，降低风险资产的比例。要优化股权结构，排除一股独大、内部人控制等不科学的股权设置，推进公司治理结构的优化。二是重构组织体系和管理模式，以事业部管理模式实行扁平化管理。要通过全面或在部分业务领域推行事业部制管理方式，如组建公司金融总部、个人金融总部等，推进集约化经营；要通过在在组织整体和营销环节两个层次推行扁平化管理，减少管理层次，提高管理效率。如在批发性产品营销上，建立支行长为核心、客户经理为主题的与大客户面对面的营销渠道；在零售型产品营销上形成以网点为主体、柜台人员和客户经理与客户面对面营销的通道。三是按照确定的战略定位重构经营管理机制。四是以价值链管理的观念推进银行再造，形成特色的企业文化。通过银行服务全过程价值链分析，形成以增值价值链环节为重点、消除非增值环节，全面在银行业务管理全过程中应用、形成和完善价值创造的观念，并以此形成特色企业文化。2、 特色发展战略。一是要坚持特色化战略定位。要通过对城市商业银行地方一级银行法人、地缘优势突出、运行机制灵活、决策效率高等优势，突出地依托地方经济，以服务中小企业、服务社区、推进零售业务发展为基础，努力发挥自身核心竞争资源。二是要在业务经营的制度设计和流程规范中维护特色。如为中小企业客户设立专门的客户授信、信贷审批机制，形成区别于传统授信管理的制度方法，强化竞争能力。三是实行差异化发展战略。要寻求既能发挥自身优势，又能避开与市场强者的直接竞争，寻找自己的“niche”（小生境）；要在某一领域集中优势资源，并用金融产品创新、综合性一站式服务、特色的金融服务文化等予以支持来重点发展，寻求市场的绝对占优地位。四是要创新特色产品，突出特色服务。银行是第三产业，其产品的本质就是服务；特色发展，也就是服务的特色化，要通过服务的特色化、产异化，寻求不同于别人的金融服务之道。3、 区域性发展战略。区域经济与区域金融的互动性，决定着区域经济一体化中的区域金融必然走向一体化。区域经济内部的中小商业银行应努力转型为区域性股份制商业银行。 一是要发挥地方金融的作用和优势，在政府的支持和帮助下逐步扩大经营规模和地域覆盖范围，有选择地填补国有银行机构收缩形成的金融缺位，形成区域内比较完善的网络构架，以适应地方经济计划和扩散。二是要更深入地支持地方经济的发展，尤其是县域经济发展的迫切要求；要把握地方中小企业的金融需求，形成有效地授信特色体制。三是要通过规模的扩大、经营集约化的提高、区域内的科学布局，逐步扩大市场影响力，形成区域性金融平台，与地方经济形成良性循环。4、 战略联盟发展战略。商业银行结盟或合作，或以互相参股的方式实现一体化联合发展，这既是自身发的迫切需要，也有利于推动区域经济的发展、降低服务成本、增进为客户服务的价值。一是要注重按市场化原则推进区域内金融的重组和联合，以此推进地方金融力量的壮大和资源配置的有效性，促进地方经济发展。