中小民营企业绩效管理研究.doc

中小民营企业绩效管理研究摘 要在市场竞争日趋激烈的今天，利用人力资源来获取竞争优势已得到了管理者和学者们的共识。而绩效管理作为现代人力资源管理的核心问题，也逐渐被中小民营企业所重视。近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。但中小民营企业在实施绩效管理时的落后性制约了其进一步发展。如何提高企业中人力资源的素质和绩效，有效的员工绩效管理是关键的一环。目前，许多中小民营企业都注意到了员工绩效管理的重要性，并采取了许多方法，但其效果并不明显，有的竟适得其反。中小民营企业员工绩效管理已成为管理界最关注的课题之一。本文正是以中小民营企业为研究对象，运用逻辑分析、实证分析等方法，试图将现代绩效管理相关理论与中小民营企业实际状况相结合，分析出适合中小民营企业特点的员工绩效管理体系和具体的实施策略。全文共分五部分：一、绩效管理的相关概念。介绍了企业绩效管理相关概念及中小民营企业绩效管理概述包括界定、特点、在国民经济中的地位和作用。二、中小民营企业绩效管理现状调查及分析。通过对25家中小民营企业的现状情况利用实际数据进行调查并分析。三、中小民营企业绩效管理的实际案例分析。针对南京巨鲨商贸有限公司实例进行分析。四、解决中小民营企业绩效管理问题的对策。主要分析了在中小民营企业中实施绩效管理需要实施处理的具体问题对策。五、研究结论。最后总结了下加强中小民营企业的绩效管理，几个原则在实施过程中是要注意的事项。关键词：中小民营企业 绩效评估 绩效管理目录摘 要1序 言1一、绩效管理的相关概念2（一）绩效的概念2（二）绩效评估的概念2（三）绩效管理的概念3（四）中小民营企业绩效管理概述31中小民营企业的界定32中小民营企业的特点43中小民营企业在国民经济中的地位与作用5二、中小民营企业绩效管理现状调查及分析7（一）中小民营企业绩效管理现状调查71调查对象的基本情况72中小民营企业人力资源绩效管理的现状8（二）中小民营企业绩效管理现状分析91中小民营企业整体管理水平不高102绩效管理的认识上存在着偏差103绩效管理缺乏系统性11三、中小民营企业绩效管理的实例分析12四、解决中小民营企业绩效管理问题的对策15（一）提升基础管理水平151转变企业的管理模式152健全人力资源管理与开发体系153构建以绩效为导向的企业文化15（二）树立正确的绩效管理理念161大力宣传绩效管理的理念162加强绩效管理的培训16（三）健全绩效管理体系171建立以战略为导向绩效管理体系172建立完善的绩效管理体系173建立不同类别、不同层次人员的评估体系17五、研究结论18参考文献20中小民营企业绩效管理研究序 言近年以来，我国中小民营企业不断发展壮大，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。许多中小民营企业在创业之初规模小，业务单一，人员精干，管理处于可控阶段。但随着业务的发展管理层次的增加，管理幅度的扩大，管理必须系统化、规范化，这就要求企业必须实行绩效管理。当前很多中小民营企业在人力资源开发与管理方面受家族管理模式的影响，仍然沿袭着传统的、以经验判断为主的绩效管理方式。绩效管理作为人力资源管理中的一个中心环节，没有能够真正为人力资源管理的其他环节提供决策依据。并且，与此相伴的另外一个问题是大多数中小民营企业对绩效管理过程中涉及的绩效考核的目的与作用，指标的构建、评价方法的选择等存在困惑，企业的大部分员工都对绩效管理存在着不满。因此，进一步增进中小民营企业对绩效管理工作的了解，客观分析绩效管理工作存在的问题，已成为中小民营企业经营管理工作中的重要任务。一、绩效管理的相关概念（一）绩效的概念Bates和Holton(1995)指出：“绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，我们要向测量和管理绩效，必须先对其进行界定，弄清楚确切内涵。一般可以从组织、团体、个体三个层面上给绩效下定义。就个体层面来讲，人们给绩效所下的定义尚未达成共识。目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。现在，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点提出了挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。这并不是说绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy(1990)给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell(1990)指出：“绩效是行为，应该与结果去分开，因为结果会受系统因素的影响”。他在1993年给绩效下的定义是：“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度(即贡献水平)来定等级(测量)。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不是行为后果或结果，而是行为本身，绩效有个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。我认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。这一观点在Brumbrach(1998)给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩效指行为和结果。行为有从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。(行为)不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入(行为)，也要考虑产出(结果)；绩效应该包括“应该做什么”和“如何做好”两个方面。（二）绩效评估的概念绩效评估就是对员工的工作现状和结果进行考察、测定和评估，是对工作行为和结果的测量过程，即根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。提起绩效评估，在许多人眼前浮现的是一堆各种各样的表格。很多管理者心里很清楚，这些表格往往存于人事部门的档案柜里，最终的遭遇可能是被遗弃。即使想要依据这些表格做出一些人事决策，也会发现很难操作，因为这些表格中所提供的信息往往很模糊或不准确，这样所做出的人事决策也不可靠。其实，出现这样令人痛心的结果的一个根本原因就是过于孤立的看待绩效评估这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效评估只是完整的绩效管理过程中的一个环节。成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。（三）绩效管理的概念绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和规定。脱离绩效管理体系的考核之所以没能发挥其应有的功能，甚至被考核双方私下里说成是“浪费时间”、“走形式”、“做样子”，主要原因就在于缺少员工的参与，缺少考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。绩效管理是一个完整的系统，该系统包括绩效计划、动态、持续的绩效沟通、绩效评估、绩效诊断与辅导、回到起点再计划几部分。（四）中小民营企业绩效管理概述1.中小民营企业的界定中小民营企业并没有严格定义，而只是个相对的概念。通常，中小企业按照以下三种标准划分：企业雇用人数；产值或销售额；固定资产价值。不同国家和地区在划分大中小企业的标准方面并不完全一致。根据国家经贸委、国家计委、国家财政部、国家统计局共同研究制订的 2003年中小企业标准暂行规定规定，工业领域内中小型企业标准为：职工人数2000人以下，或销售额3亿元人民币以下，或资产总额4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上，其余为小型企业。建筑业中小型企业须符合标准为:职工人数3000人以下，或销售额3亿元以下，或资产总额4亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以下。零售业中小型企业须符合职工人数500人以下，或销售额1.5亿元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上。其余为小型企业。此外，交通运输、邮政、住宿和餐饮业等行业在新标准中也有相应规定。对什么是民营企业，怎样界定民营企业，目前理论界也存在着不同的看法和争议。目前对民营企业概念的界定比较流行且具有代表性的观点主要有以下三种：（1）以“国有国营”作为界定标准。认为“在我国社会主义市场经济条件下，民营经济是指除了国有国营以外的所有的所有制形式和经营方式的总称。”简单地说，就是认为民营经济就是非国有国营经济，民营企业就是非国有国营企业。（2）以“经营”的归属作为界定标准。认为“民营经济就是由民间人士、民间机构、民间力量经营的经济，是一种与国营经济相对应的概念，是一种非国营非国有经济的经营方式和组织形式。”民营企业就是指由民间人士、民间机构、民间力量经营的企业，它包括“个体私营企业、乡镇企业、民营科技企业、新老集体企业、合作制或股份合作制企业、股份制企业、三资企业、国有民营企业。”（3）以“所有制”作为界定标准。认为“所谓的民营经济，实质上就是指非国有经济，而民营企业就是指非国有企业，它主要包括新型的集体企业、部分乡镇企业、私营企业、个体企业、股份制企业、外商和港澳台侨胞投资的企业等。”以上的对民营经济和民营企业的具有代表性的三种界定观点，都有一定的道理，都从不同的角度来揭示了民营企业的“民营”这个特征。本文将以民营企业中的私营企业作为研究对象。综上所述，本文中的中小民营企业主要指的是规模比较小，在市场经济中不起主导作用的，而且绝大多数是家族式的企业。 2.中小民营企业的特点与大型企业相比，我国中小民营企业具有以下的一些特点：（1）投资少，见效快中小民营企业投资规模小，能够迅速投产进入生产经营状态，并能根据市场变化迅速做出反应，投资少、见效快；但同时也存在着资本规模小，技术构成低，产品附加值低，市场竞争力弱，企业寿命短的问题。（2）组织架构简单，机制灵活高效中小民营企业的管理层次少，一般为三到四层。企业的管理者一般都是企业的创立者之一，他们是企业组织结构的最上层，中层管理人员一般都是企业管理者的亲信或是家庭成员，底层就是工作人员。其管理机构简单，机制灵活，创新性强，成长迅速和决策快捷。（3）专业化分工协作不发达中小民营企业的所有者往往同时就是经营者，使得所有者能直接对企业的生产经营全过程进行控制。这使企业的管理缺乏明确的分工，缺乏标准化、规范化的管理制度。（4）员工的流动率高、满意度低中小民营企业人才存量少，规模小，对员工可发展的潜力不是很大，员工的流动率很高，人力资源管理水平明显落后，很多企业的员工满意度低。内部关系表现出不应有的复杂，组织的整体效能明显较差。（5）个体对企业的贡献度大，影响也大在中小民营企业中，也有许多有才能的人，但是这种人不会很多。所以一旦出现这种人以后，他就会对企业有很大的贡献，由于这种贡献使企业本身对他有了一种依赖，使他对企业的影响也就加大了。（6）企业内部管理人员职责模糊在中小民营企业中，各部门之间在职责上没有清晰的界线。即某一个部门的管理人员同时也直接负责另外一个部门的管理工作；企业中的一些关键性部门的经理能对另外一个并非他们直接负责的部门的运作和决策制定施加显著的影响。同时企业管理人员职责的模糊性还表现在企业最高管理者工作角色的多样性。中小民营企业中的最高管理者主要进行本企业战略的制定，但他同时也是高水平的生产线经理。3.中小民营企业在国民经济中的地位与作用我国中小民营企业主要存在和发展于劳动密集型产业中，中小民营企业已经成为我国国民经济发展的重要组成部分。我国中小民营企业的社会经济功能对于我们这样一个人口众多的发展中国家具有以下重要意义： 第一，中小民营企业作为吸纳社会就业的主力军，不仅直接影响我国劳动力资源的社会配置，而且关系我国经济与社会持续、稳定、健康发展。众所周知，就业问题现在是将来也会是困扰我国现代化进程的严重问题。在我国社会经济发展中，我们面临多重就业压力，必须同时处理城乡新增劳动力就业、现存失业和企业下岗人员再就业、各类企业冗员和农村剩余劳动力转移等一系列复杂问题。对于正处在经济转轨与社会转型特殊阶段的社会经济发展来说，解决社会就业问题，不仅有利于社会经济的持续增长，而且更有利于保持社会的稳定。因此，加快我国中小民营企业发展，充分发挥中小民营企业解决社会就业问题的作用，应该成为我国的长期国策。第二，中小民营企业集群发展对于促进产业化分工和协作的形成，构建合理的产业组织结构，增强产业的国际竞争力起着基础性作用。近年来，浙江、广东地区中小民营企业集群发展的实践，探索出了一条我国中小民营企业现代化、国际化的新型路径，也形成了区域经济发展的内在机制,营造了区域经济发展的创新环境。第三，中小民营企业的改革和发展是我国经济体制改革和企业制度创新的先导。改革开放以来，我国企业改革和体制创新的成功经验基本都来自中小民营企业。还应该看到的是，我国中小民营企业一开始就是在市场竞争中发展起来的，以竞争为基础的市场经济机制在这部分企业身上有相对比较充分的体现，它们为广大国有大、中型企业的改革和发展提供了一定的示范作用，同时，也对这些企业形成了一定的竞争压力，促使国有大、中型企业加快改革和提高管理水平。第四，中小民营企业经营管理的规范化和现代化将极大改善全社会市场经济秩序和企业经营环境。目前我国中小民营企业仍然普遍存在经营管理不规范、企业素质差等问题，严重制约了企业的成长，也不利于全社会市场经济的健康发展。因此，努力提高中小民营企业经营管理水平，不仅能加快中小民营企业发展，而且能规范和净化全社会企业的市场竞争环境，促进社会经济的可持续发展。二、中小民营企业绩效管理现状调查及分析（一） 中小民营企业绩效管理现状调查为了了解中小民营企业绩效管理的现状，选择了25家中小型民营企业，并参照绩效管理调查的相关内容，设计了调查问卷，就中小民营企业绩效管理现状进行了调查研究。此次调查共发放问卷200份，回收问卷157份，其中有效问卷148份。调查对象主要集中在零售业与制造业，共 19家，约占总数的76%。本人另选取有代表性的五家企业进行深度访谈调查，调查数据统计如下。1.调查对象的基本情况（1）调查对象的员工总数：调查对象主要针对中小民营企业，其员工总数详细分布如下表：表2.1调查对象企业员工总数情况分布表员工人数企业数百分比少于100人8家32%100-500人13家52%500-1500人4家16%（2）调查对象人力资源部门的特征：表2.2调查企业人力资源管理部门情况统计表是否设有专门部门负责人力资源管理工作企业数百分比有1664%无936%被调查企业64%设立了专门的部门负责人力资源管理工作，但在实际中还发现很多的企业都是由办公室等行政部门来负责人事工作。对人力资源管理的认识明显不足。（3）企业领导者学历状况分布：调查结果显示，大多中小民营企业的领导者的学历不高，大专及以下学历的领导者占69%。高层管理都文化素质不高，现有管理经验难以适应企业发展需求。表2.3企业领导者学历状况分布表初中及以下高中或中专大专本科硕士及以上4%18%47%28%3%2.中小民营企业人力资源绩效管理的现状（1）对绩效管理的目的的认识：表2.4调查企业对绩效管理目的的认识情况统计表目的薪酬与绩效结合确定员工的绩效目标传递公司战略其它百分比76%28%20%44%以上数据表明，大多数企业实施员工绩效管理的主要目的均基于加薪，发放年终奖等人事决策的需要。绩效管理的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的。而绩效管理也没有与公司的战略目标结合起来。（2）参与绩效管理制度的制定情况：表2.5绩效管理制度制定情况分析表参与人员只有中层管理者参与一般员工参与员工未参与企业数1546百分比60%16%24%以上调查结果显示，目前我国中小民营企业大多数绩效管理制度只有中层管理者参与，绩效管理制度没有得到员工的认同。通过访谈还发现，一般员工对绩效管理体系认识浅，甚至没有认识。（3）绩效管理体系制定情况： 绩效管理体系是包括绩效计划，绩效实施与管理，绩效考核与绩效反馈在内的完整系统。从以上调查统计结果可知，超过一半的中小民营企业都有绩效考核制度，但缺乏绩效反馈与沟通，没有完整的绩效管理体系。（4）绩效考评的常用方法：表2.6绩效评价常用方法统计表常用方法提到次数 （单位：次）百分比模糊感觉判断法64.1%排序法1711.5%关键事件法1912.8%目标管理法4933.0%360度考评法139.0%述职法1510.0%综合评价法2919.6%总计148100%通过统计发现，中小民营企业用的最多的是目标管理法与综合评价法。他们所实施的目标管理法也不是完全意义上的科学目标管理法，并没有企业战略的指导。而在考评方法的选择中随意性也很强。表中的模糊感觉判断法与排序法在实际操作中都包涵有浓厚的“经验”、“人情”意味。（5）绩效考核的效果：表2.7绩效考核效果统计表绩效考核效果非常好很好一般不好百分比4.3%16.9%58%20.8%在被调查的企业中，认为绩效考核效果一般的员工达到58%，也有近21%的员工认为绩效考核的效果不好。通过深度访谈我还发现，产生这些不良效果大多是绩效考核的主体单一，考核不公平所致。被调查企业能进行经常性的绩效沟通的只有27%，大部分企业（45%）只是偶尔进行绩效沟通且很模糊。在绩效反馈方面有29%的企业没有进行绩效反馈。以上各个方面的调查数据综合表明，不管从“绩效管理的目的”还是从“绩效管理制度的制定”或者从“绩效管理所起的作用”角度来看，中小民营企业的绩效管理还存在很大的问题。其绩效管理体系尚未完善，在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏。同时，中小民营企业对绩效管理体系的满意度不高。（二） 中小民营企业绩效管理现状分析对于我国大多数中小民营企业来说，虽然认为实施绩效管理很有必要，一些企业也积极推行绩效管理体系，但在实施过程中，绩效管理的功能和积极作用却发挥不出来。造成这种局面的主要原因是：1.中小民营企业整体管理水平不高首先，中国大多数中小民营企业在本质上仍是家庭控制型企业。管理还处在经验管理时期，没有进入真正的科学管理阶段。在家族管理模式下，企业主集“责”、“权”、“利”三位于一体，其管理理念、管理行为和方法无不具有浓厚的家长式色彩，企业管理基础工作薄弱。其次，领导者本身素质不高，管理水平较低。一些早期的中小民营企业家文化基础普遍较差。企业扩展后，其现有文化水平和管理经验难以适应企业发展需求。同时，中层管理者素质不高，影响了绩效管理计划的执行。管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在中小民营企业中，员工的来源决定了员工的整体文化素质以及业务素质，尤其是中层管理人员的管理水平和业务能力不强，亟待提高。在企业本身缺少制度规范的条件下，员工与中层管理人员素质不高也必然使企业处在低绩效状态中。再次，中小民营企业缺少企业文化的正面支持。文化多方面深刻地影响着人的行为，文化有正面的也有负面的，中小民营企业绩效管理制度得不到执行，很重要的原因就是负面企业文化的影响。比如，在有的企业不管定什么规章，员工都是一副满不在乎没什么的性情，心里在想：不知又搞什么花头了，这种低诚信、低忠诚的企业文化是在企业充满了类似定了白定、说了白说的经历后，慢慢积淀而成的，这种阻力是巨大的。最后，中小民营企业对人力资源管理的认识浅，人力资源管理体系的薄弱。大多数企业对人力资源管理的认识还停滞在传统的人事管理阶段。人力资源管理多以“事”而不是以“人”为中心，对人力资源管理不重视，与其它部门也只是职能式关系。在以上因素的综合影响下，绩效管理自然容易遭致失败。2.绩效管理的认识上存在着偏差中小民营企业对绩效管理在认识上存在的偏差主要表现在：首先，大部分企业把绩效考核当成了绩效管理的全部工作。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。这种错误的认识导致重考核结果，轻考核过程，没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。目前我国多数中小民营企业的绩效管理体系只是赖以支撑门面的几张表格而已，还停留在绩效考评阶段。第二，大部分员工都认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体各部门管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不信赖、执行不力；或因考核者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。第三，员工对于绩效管理缺乏正确的认识。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，他们既想得第一又害怕被“枪打出头鸟”；既担心被别人算计又害怕暴露自己的弱点。且普遍感到绩效管理是约束一般员工的，因此员工对绩效管理首先采取自我保护的态度，以至在绩效考评中，自评分普遍接近满分水平，基本上失去了相互比较的意义。3.绩效管理缺乏系统性系统是指由一组相互联系和相互作用的组成部分，共同构成的一个统一整体。中小民营企业绩效管理缺乏系统性不仅表现在绩效管理系统内部，而且也在绩效管理系统与企业战略及人力资源管理的其它环节上。第一，中小民营企业绩效管理与企业发展战略相脱节，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益。在现实生活中，不少企业实行拿来主义。如把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效管理表格和绩效考核打分方法拿来，或稍做修改或原本照搬就在本企业推行，没有企业战略的指导，或者组织绩效与员工绩效相分离。第二，绩效管理与人力资源管理的其它环节相分离，绩效考核流于形式。由于大部分中小民营企业，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩。绩效考核没有与员工的如培训、职业发展、晋升等结合。由于没有系统性的支撑，造成绩效管理头痛医头、脚痛医脚，仅有的绩效考评也流于形式。第三，绩效管理系统本身缺乏系统性。如前所述，一个有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评及绩效反馈四个构件。而部分中小民营企业只有绩效考核一个构件，大部分企业的绩效管理系统都不完善。三、中小民营企业绩效管理的实例分析在被调查的企业中很少采用绩效方式管理企业，有的误把绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是对员工工作进行考核，有的甚至对“绩效管理”一词感到陌生。当然，也有部分企业领导层的文化程度比较高，接触到了一些现代企业绩效管理模式的有关信息和做法，他们已经把绩效管理方式运用到本公司的相关运作，并且取得了较好成效。也有部分企业领导层的文化程度比较高，接触到了一些现代企业绩效管理模式的有关信息和做法，他们已经把绩效管理方式运用到本公司的相关运作，并且取得了较好成效。 南京巨鲨商贸有限公司是一家从事医疗器械销售的中小型民营企业，该公司成立于1996年，成立初期公司采用的是企业管理的常规做法，结果发现无论是在日常管理、销售业绩和成本核算等方面都存有较大缺陷，甚至很多优秀人才由于企业管理的问题辞职请退另择出路，致使企业正常发展受到严重影响。该公司领导发现问题后及时调整策略，变常规管理为绩效管理，经过一段时间的摸索调整，使得企业平稳发展，业绩逐步上升，并成为当地地区的纳税大户。据有关部门资料，该公司上缴的税收由公司建立初期的十几万元到几十万元， 2000年的税收增加至149万元， 2005年已经达到了228万元。 下面是南京巨鲨商贸有限公司今年所采用的绩效管理个案。一、各月费用额度及绩效考核为了加强货款及时回笼，拟定销售指标按销售回款为基数，其中2.5%作为经营费用额度，此额度包含工资、差旅、交通、业务、通讯及奖励等部门发生的所有经营费用。1、部门人员以其每月岗位津贴的20%作为绩效津贴，部门经理以其岗位津贴的10%作为绩效津贴，以指标完成率作为发放标准。2、每月第五个工作日前财务将各区域市场上月到款情况进行统计，按2.5%的费用率计算经营费用额度，统计各区域市场指标完成情况。3、财务部每季第十个工作日将上季销售回款数提供给审控和销售，审控根据指标完成情况核算绩效津贴实际发放数。4、允许费用累计滚动使用；但是在报销时间上，要求本月发生的费用，除特殊事项得到公司领导书面允许外，不得晚于次月10日前送达审计控制部，否则，按报销金额的20%直接扣除经营费用可使用额度。超过2个月的费用单据原则上不再允许报销。5、到年底结帐时，费用额度尚有结余时，按结余的50%给予部门奖励；原则上费用不允许超支，如有特殊原因造成超支，从年终奖励中扣除。二、年终奖励方案年终奖励首先冲减超支费用，因销售具有连续性，故年终奖励须按年度、按区域市场统一核算。1、全年指标完成率低于80%，无奖励。2、全年指标完成率大于等于80%，按全年回款金额的千分之二进行奖励。3、全年指标完成率大于等于90%，按全年回款金额的千分之二点五进行奖励。4、全年指标完成率大于等于100%，按全年回款金额的千分之三进行奖励。5、全年指标完成率大于等于110%，按全年回款金额的千分之三点五进行奖励。6、全年指标完成率大于等于120%，按全年回款金额的千分之四进行奖励。从上列绩效管理个案可以看出，该公司没有简单地把绩效管理等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个环节，考核不是主要目的，不是一定要把员工排出高低名次来。考核只是绩效管理的一种手段，是为了找出差距，分析问题，真正调动员工的积极性和提高企业的整体绩效。 绩效可以理解为业绩和效率。绩效管理是将企业目标和员工个人目标联系起来，以获得最佳业绩和最高效率的一个过程。同时它是对企业所要达到的整体目标与企业员工共同理解的过程，也是通过管理使企业整体绩效不断进步的过程。 随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业面临越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多中小企业都在探索提高生产力和改善企业绩效的有效途径，包括进行单位结构调整、适量进行裁员。当前，中小企业组织的扁平化、分散化成了变革主流趋势。但实践证明，上述的组织结构调整措施虽然能够减少成本，但并非能够改善绩效，真正能促使企业绩效提高的是什么呢？是企业成员行为的改变！也就是说，企业要建立有利于调动员工积极性、鼓励创新合作和追求目标一致的企业绩效管理模式。 1、中小企业绩效管理强调企业管理者和员工共同参与。首先，要让企业管理者和员工从心里接受绩效管理，并身体力行执行它，以求达到预期效果；其次，要让企业员工明白绩效重在管理，工作必须按标准执行，要把任务具体化，做到科学规范，有源可溯，有据可查；最后，要让企业管理者明白对员工的期望要求不能只停留在印象中，要经常不断地主动与下属沟通，让员工了解企业的目标，避免出现工作结果与企业目标相差甚远的现象。 2、中小企业绩效管理应该力求完整。绩效管理包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈四个方面，它必须是一个与企业自身实际结合的管理系统。随着企业的发展，这四个方面应该渗透在每一个项目或者每一项工作中，渗透在开始到完成的整个过程中。企业运用绩效管理需要制定科学规范的方案，但方案不宜过复杂，尤其是中小型企业，需要的是简单易行的方案。既考虑管理成本，又具有可操作性。 3、中小企业绩效管理必须注意整体效果。绩效管理不只是绩效考评，通常应包括绩效计划和回顾，强调在工作开展前发生了什么和在工作完成后发生了什么。高效的运用绩效管理要把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个人都能理解其中之精粹，保证绩效管理达到更高的效益。完善的绩效回顾在整体效果中有不可或缺的作用，通过回顾，一方面审视团队或个人绩效表现的好坏原因及工作表现状况，另一方面提供企业上下之间沟通的机会。 中小企业绩效管理同样强调“以人为本”。随着人在企业中的地位的不断上升，人力资源管理进一步成为企业管理中的关键。绩效管理作为整个企业激励体制的基础，无疑成为人力资源管理的关键。企业以人的绩效为本的目的，最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大程度地发挥人的创造性和能动性，真正通过企业科学化和规范化管理实现企业和员工的共赢，达到建立和谐企业、构建和谐社会之根本目的。 当前我国的非公有制经济在不断发展壮大，成为促进社会生产力发展的重要力量，并已经为全面建设小康社会、推进社会主义现代化建设作出了积极贡献。正是基于这一点，中小民营企业作为社会主义市场经济的重要组成部分，必须很好地解决企业融资和企业管理两大课题，如果说前者主要取决于外部社会大环境的话，那么后者则取决于企业内部小环境，取决于企业管理层的意识。四、解决中小民营企业绩效管理问题的对策为了解决绩效管理上的各种问题，各个企业都在寻求一些管理方式的变革以便让公司的管理适应并推动公司生产经营的良性发展。然而，中小型民营企业由于在资金实力、人员素质上都难与国企、股份制上市公司相比，全靠企业自身的实力来获得企业管理方式质的提升，显然是比较困难的。中小民营企业可以借助外部力量，采用如外包给有经验的管理咨询公司来解决绩效管理问题。而另一方面可以通过自身管理人员对本企业的诊疗来获得管理的提升。（一）提升基础管理水平中小民营企业要想在绩效管理上有较大的转变，达到绩效管理应有的效果，首先就要在基础管理改革上下功夫。主要包括以下几方面：1.转变企业的管理模式中小民营企业要想得到持续的发展，必须建立科学规范的管理制度和治理结构，引进现代企业的管理理念，实现由家族式管理模式向现代企业的管理模式转变，建立现代企业制度。在用人机制上，要冲破家族血缘文化，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中高层，形成“员工是企业最宝贵财富”的文化价值体系。2.健全人力资源管理与开发体系绩效管理作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善。绩效管理的有效实施必须和企业的战略目标、组织结构、职位分析及薪酬体系等内容相一致，形成有机整体才能达到最佳效果。最关键的是要运用好考评的结果，使其与奖惩、薪酬挂钩，与企业计划和战略挂钩，让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作，真正为中小民营企业发展提供动力。3.构建以绩效为导向的企业文化优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。（二）树立正确的绩效管理理念绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者和员工对绩效管理理念的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题，将管理层的认识统一到绩效管理的层面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。1.大力宣传绩效管理的理念要在全体员工中大力宣传绩效管理的理念，企业要积极向员工传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念，使绩效思想深入人心，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识。要着力于更新员工的观念树立正确的绩效观，为进行绩效管理奠定雄厚的思想基础。2.加强绩效管理的培训企业必须加强对高层管理人员、各部门管理者、一线员工绩效管理方面的培训，让企业所有人员都认识到绩效管理的重要性，掌握绩效管理的基本思想与技能。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断闭合的循环管理过程，其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情。它是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具。业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。在理论学习结束之后，企业应该督促主管对本部门员工进行贯彻，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。（三）健全绩效管理体系1.建立以战略为导向绩效管理体系绩效管理是实现企业战略目标的有效工具，为保证绩效管理在企业目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。中小民营企业由于受自身条件的限制在其发展过程中易受外部环境的影响，在企业战略规划和发展方面还存在不足，有的企业甚至没有企业战略规划。但要想绩效管理体系发挥作用，就必须建立以企业战略为导向的绩效管理体系，通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到员工，才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起，形成利益共同体。同时，还要对企业进行 SWOT 分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，明确企业目前的状况和环境，这将有助于企业更现实地考虑其战略和策略。2.建立完善的绩效管理体系绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合中小民营企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和中小民营企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从中小民营企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小民营企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加以完善。具体讲，在拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，组织绩效与员工绩效相结合；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定