连锁超市财务管理行为的规范和优化研究.doc

连锁超市财务管理行为的规范和优化研究一、 引言超市作为一种商业形式，在国外已有70年历史，我国在20世纪80年代中期出现了以百货、食品为主的超市萌芽，90年代初期进入初创期，目前超市已进入细分差异化竞争阶段。随着WTO的加入全球经济一体化进程的加快，国外超市连锁企业会以更快的速度、更大的规模进入我国市场。如果国内超市在近几年不加快发展和提高管理水平，则会面临很大的威胁。而财务管理是企业管理的核心，加强财务管理,可以提高企业经济效益,确保企业实现利润最大化,增强企业综合竞争实力。我在三江连锁超市分店担任会计工作3年多,发现连锁超市在财务管理方面存在很多问题,笔者就在连锁超市工作中遇到的财务问题进行分析,并提出加强连锁超市财务管理的对策。二、连锁超市财务管理的主要内容随着中国经济快速增长,企业不断的发展壮大,逐步向国际化,连锁化发展,在今后的几十年间中国必然要出现一大批跨国公司,这也要求企业在管理,销售,生产等各个关节的水平要同步提高，企业的管理特别是企业的财务管理水平往往是制约企业进一步发展的瓶颈，实践表明连锁企业只有重视企业财务管理，加强财务管理，才能使连锁企业有更好的发展。笔者以为，要重视和加强财务管理，首先就要了解连锁超市财务管理的内容。连锁超市财务管理主要包括以下6个方面的内容。（一）货币资金管理连锁超市的货币资金由总部统一筹措、集中管理、统一使用。各分店只开设一个基本账户，该帐户只用于分店每天营业款的存入，只存款不取款。各分店只能购买转帐支票，而该转帐支票只用于划款给总部。总部及各分店的员工工资、奖金及进货的款项、设备的购买等这些日常费用的开支都是由店长负责控制监督，分店财务负责核算上报，总部负责对各分店上报的费用进行统一核定、统一支付。一些需向分店附属地直接购买，直接支付的商品，如香烟、食用盐等，所需资金由分公司先上报要购买的商品品名、种类、数量、所需资金数，总部采购审核通过后交财务打钱下来。连锁超市所包括的分店多、所跨的范围也比较广，因此分店一般由总部派专人到其开设地的税务及工商部门登记注册成立，对外属非独立核算，所得税有总部统一缴纳，增殖税、营业税及其他各种税赋则由各分店的财务核算上报，经总部审批后把税款打进分公司的基本帐户，在当地进行缴纳。各分店新进商品的进场费、各商品厂家所聘请促销人员的进场费由总部统一收取。部分商品进行的折价、折让必须报经总部，否则折价、折让商品造成的损失由分店个人自行承担。（二）流动资产管理连锁超市的流动资产主要指存货部分和低值易耗品部分。因存货占流动资产比重较大，一般零售企业比例可高达80%，存货利用程度的好坏，对超市财务状况影响极大，因此加强存货的规划与控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务管理的一项非常重要的内容。总部和分店之间采取分级负责的原则。总部配送到各分店的商品由总部设置总帐控制管理，在进入分店以前，一切损失由总部负责；分店直接向供应商订的商品，由分店自行管理，商品在店内被盗、短缺由分店负责。各分店对进入卖场和仓库的商品要加强管理，按照总部指示再结合实际销售情况及时对商品结构进行调整，对畅销的商品品种经营要形成系列化，保证不缺货；对快到期不能退货商品要及时低价和捆绑销售；到期商品及时退货。总部对各店铺的流动资产进行分类指导。（三）成本、利润管理连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率、费用开支标准及范围、销售费用率三大指标进行控制。由总部统一进行成本核算、统一管理。分店对外虽然不是核算单位，但其内部核算制度却是健全的。各分店都设有财务人员，对自身实现的销售，购进的商品成本进行核算，每月做资产负债表、损益表上报。总部对各分店上报的利润汇总扣除总部本身的费用及不需分摊的属分店有关费用后，即为真正的利润总额。（四）税金的核算及管理连锁店税金的核算及管理全部由总部统一核算、统一交纳。各分店仍实行售价核算办法。对消费者来说仍然是价内税。总部根据各分店的报表汇总出销售总额，计算销售税金。又根据各业务部及分店的采购发票的抵扣联进行汇总，计算出进项税金，然后根据销项税进项税再计算出应交增值税。总部设置应交税金总帐、明细帐，根据总帐、明细帐编制有关报表向财政申报交纳、清算三、连锁超市财务管理中存在的问题综上所述，连锁超市这种企业，总部与各分店之间，各分店与总部之间有其特定的管理方式，在资金、流动资产、固定资产、成本、利润乃至税金的管理上分工明确，各司其职。这种管理方式当然有其优越性，但是在“利”的同时也必定存在着“弊”，并且，由于这种连锁方式在我国的发展时间还比较短，相对来说经验不足。就目前连锁超市的现状来看，笔者以为，还存在着下列问题。（一）财务信息系统建设滞后连锁超市信息化水平较低，资金管理、商品管理、商品配送等方面的劣势很多。目前连锁超市内使用的POS系统（时点销售系统）、EOS系统（电子订货系统）、MIS系统（管理信息系统）、SCM系统（电子订单系统）普遍存在系统不稳定、提供数据不全面、出错情况多等问题。许多分店当前在使用的计算机系统落后，每逢节假日购物的人一多，系统使用频繁就会出现数据错误，电脑卡死，结帐排队的现像，顾客意见大投诉多。重复刷卡、重复订货、订单多，往往输入的实际订货数与上传到总部或供应商处的订货数不一致，到货运到时才发现不对。以上的系统只针对商品管理，还不包括会计电算化。财务人员只能通过各分店上报的各种报表数据与电脑内反映的销售、库存数进行比对、计算、分析、监控，但因为报表往往滞后，因此发现问题往往也总在事后。总部与各分店没有统一的账务系统，做账很多都还是手工的。上报所需购货的资金和费用审批，经常因负责签名审核的领导不在，导致了审批时间长，造成分店用款十分不便。如果积压的待批数目过大还会影响总部财务的资金按排。（二）快速高效的配送网络尚未形成以三江超市为例，快速高效的配送网络尚未形成表现在许多方面。如商品进价及中间成本偏高，采购到货速度慢；存货管理存在盘点次数和力度不够、盘点慢，如每次盘都需通宵，准确性也不高；商品损耗多、失窃情况严重；来货单据丢失多；没有二道验收导致来货短缺数目大；订货数目不合理，造成不畅销商品进多出少库存大量积压，畅销商品货源不足。等等。因为配送网络的低效，导致了财务管理方面的困难。（三）资金周转的速度较慢 总部没有科学合理调度和运用资金。连锁超市分店一般是商品变现的机器，它每天的营业款存入银行后，总部财务一般是15天才划一次款，这样，对有些销售少的分店还好，到第15天银行帐户内的钱也不很多，而如果是销售大的那几家分店呢？15天银行户头的钱往往都已经有好几百万了，这往往会造成企业资金周转不灵。（四）人力资源建设没有跟上连锁超市发展的步伐缺少专业的财务管理人员，现有财务管理人员有些固步自封，跟不上超市发展的需要；有些对相关的法律法规了解比较少；很多只懂财务对企业经营管理不熟悉，并且外语和计算机应用水平低。在很多连锁超市总部管理财务的人年龄普遍偏大，洞察力、开放性思维和创新意识跟不上现代社会日新月异的现状。四、加强连锁超市财务管理的措施（一）建立健全适合连锁超市财务管理的信息系统随着经济活动的数字化、网络化，以及新的媒体空间的开辟，信息处理将更多地在媒体空间上虚拟实现，这必然要求财务管理更加适应经济网络化的发展，可以说，连锁超市间的竞争将更多地体现在网络上。因此各分店旧式计算机必须淘汰，新计算机系统也要及时更新。改进和完善POS系统（时点销售系统）、EOS系统（电子订货系统）、MIS系统（管理信息系统）、SCM系统（电子订单系统），同时需建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统。实行会计电算化联网管理，形成一种以集约、连续、跨地域经营为特色的现在化连锁超市。总部对分店进行会计电算化联网后，可以通过远程查询功能，随时对各分店的财务操作等方面进行监控，发现问题及时提出改进意见，避免问题扩大化、严重化。同时，各项数据报表的汇总、分析、制定和传达，各项往来单据的核对，费用支出的核对，库存商品与财务所作的商品进销存报表的核对，这些工作中的很多过程系统都可帮忙计算，大大缩短财务工作时间，减少了重复劳动现象。商品周转率、毛利率、保本点、保利点等指标的核算分析设定也更精确。各项财务预算指标在运行过程中，财务部门也能及时掌握经济运行动态，发现情况，及时查找原因，提出解决问题的方法，从而提高财务管理效率。（二）建立现代化的配送中心同时加强存货管理连锁超市的规模效益是通过“四统一”（统一进货、统一配送、统一核算、统一管理）来降低经营成本的，而配送中心便是“四统一”得以实现的必不可少的基础。现代化的配送中心也可以说是连锁超市的生命线。通过配送中心把供应商的商品储存分装，把分散的实体活动转变为系统的物流活动，在规定时间内送达门店，实现规模经济，降低进货中间成本及进货总成本。存货是企业在生产经营中为了销售或耗用而持有的各项流动资产，正确核算存货对于加强连锁企业资产的核算与管理具有十分重要的意义，加强存货管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多的特点，鉴于这种特点，企业要加强对存货的管理，主要表现在财务管理部门对商品采购环节、储存环节的控制。 1采购环节商品采购计划的制定与批准必须反映财务部门的资金管理要求、资金保证的要求和资金效益的要求。只有在财务部门作出相应配合的资产供应计划时，才能付诸执行。财务管理部门对商品采购资金的控制和保证的重点是主打商品、季节性商品和促销商品，并对这些商品在商品采购计划中制定出财务控制指标，即销售量、毛利率和周转率等。进货量大或一次性订货量大可以降低进货成本，但如果由此转成的存货没有在一定的时间里销售出去，其存货成本超过了进货时的采购成本，这样大批量进货和订货也是不经济的。因此财务管理必须对大批量进货和订货造成的存货增加进行审批与控制。这种控制必须是制度化的，即制定大批量进货和订货的数量界限及审批制度。2进货环节必须做到二道验收，验收后的单据必须及时上交，建立单据交接本由财务每天根据交接本上的单据号与电脑库存进行核对，并不定期不定品种的对经常来货错的商品进行抽盘，发现问题及时查找上报，使问题及时解决。建立在来货环节出错的奖惩制度，使每个验货员能更加仔细，以降低在此环节造成存货损失。3储存环节建立相应的财务软件对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并将结果及时反馈给采购部门，修正计算机采购决策系统的参数，不断完善库存结构。同时，由于超市销售形式是开架自选，因此可在商场内安装监控设备来加强防盗工作；也可加强商品的盘点次数和力度，选用盘点机盘点来加强盘点的准确性、快速性。财务每月对各门店进行定时或不定时抽盘，对抽盘结果出入较大的，及时请示上级领导后对该门店进行监盘来促进库存管理和有效防止商场商品失窃，降低商品损失率。严格加强平时对商品进货出货工作监管，要求各收货员和收银员必须按条码收货和出货，加强防损人员防损意识，做到严禁赊销，一经发现赊销严格按公司制度进行处罚，由此可通过建立“四统一”（统一进货、统一配送、统一核算、统一管理）的商品配送中心来健全配送体系，保障物流畅通，提高现代化程度，减少各种费用，实现更大的利润。（三）加强资金结算管理加强资金管理是财务管理的中心环节，大型连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，财务应根据这些特点，科学合理调度和运用资金，为企业创造效益。 1集中管理集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金使用效率。在具体操作上，超市总部设资金管理中心，承担资金使用、调度和管理职能。独立核算超市原则上开设两个帐户：一个是基本帐户，用于预算内的日常开支，资金由资金管理中心划拨；另一个结算户用于日常开支以外的各项资金收付，如销货款收取和进货款的支付，总部通过远程查询和网上银行实时监控。非独立核算超市，实行定额备用金制度，经营资金直接入总部指定帐户。日常开支有分店经理签字，出纳支付，会计审核并上报总部财务管理部2进货款采用信用结算财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品不同的帐期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出，也是一种机会成本。3对财务费用预算实行“权限管理和重要项目报告制度”相结合的管理方法。“权限管理”就是在全面预算基础上对投资项目、费用开支、物品购置等设置审批管理权限。如新设分店的投资由商场投资部负责管理，广告费、业务费分别落实到营运部和总经办管理，通过权限管理可以落实经济责任，确保预算目标的实现。非独立核算的超市总部对其指定费用预算，实行月费用考核，由各分店经理负责控制。对各门店经理制定最高费用权限额，超过就得先向总部报告审批，不报告的一律自行承担，这样做有利于总部财务对各分店的控制。预算内凡属于总部监控的费用如房物租赁费、物业管理费、垃圾清理费、修理费等，根据公司费用管理办法上报，并经总部同意方可支出。独立核算的超市总部对其采用重要项目报告制度，报告的内容是各项费用开支明细，目的在于控制和加强对各分店的管理。凡在预算外的费用或金额特大的都须报经总部审批。重要项目报告制度