职业经理成长计划菜单式自助培训大纲.doc

中国职业经理成长计划（PMTP）菜单式自助培训模式课程大纲如何面对企业的培训需求？怎样才能让企业口服心服？培训机构如何为企业支招？请见：企业培训系统化解决方案如何解决企业培训缺少系统性的问题目前所见培训多是东一门课西一门课，总体来说缺乏系统性， 就算MBA培训，虽然有一个相对确定的体系，但是它更多地是一种素质教育，而非实战能力的训练所以，MBA培训的效果回收比较慢，更适合于个人素质提升，而不适合企业需要的干部能力提升！鉴于这样的现状，我们隆重推荐聚焦于三种能力（执行力领导力商战力）之中国职业经理人成长计划系列培训。共三套详尽解决方案，请到下列地址之“企业培训系统化解决方案”标题下下载：本文件阅读方法：点击本文件上方WORD工具栏“视图”和其下“文档结构图”即可在右方看到本文件大纲。说明：1 “工欲善其事，必先利其器”、“书到用时方恨少”，客户提出需要的时候，资料库就可以派上用场了；2 有需要时请同你熟悉的顾问培训机构联络，或回复/联络南方企管中小姐敬告：企业客户请与你熟悉的当地培训机构联络；培训机构合作请联络,02033513906胡小姐。课程大纲见附件或回复索取， 欲更多了解李泽尧老师课程，请到：中国人力资源论坛 专家在线李泽尧老师在线： 2008年培训走向菜单式自助培训模式以顾客为中心，标准模块任选使用特点1、培训时间为24小时长度的单元模块课程任你选择；2、有需要时我们可以协助你，通过诊断企业存在问题，帮助选择合适课程；3、然后相关课程组合，集中时间授课4、相对于之前以整个课程向客户推荐而言，本模式体现了“以顾客为中心”的精神5、相对于之前以整个课程的调整而言，本模式减少了沟通时间、提高了效率。优点1。通过模块化开发，更能保证课程质量老师可以通过长期授课经验的积累、学员问题的反馈，不断优化模块内容；2。模块化有助于标准化，方便企业做选择；3。相关模块来自李泽尧老师著作中国职业经理人成长计划 丛书，因此，模块之间相互独立，合并起来具有完整性和系统性，内容之间不但不会冲突，而且有机构成职业经理人的完整知识结构。关于“菜单式自助培训模式”的说明1、实践出真知： “菜单式自助培训模式” 由李泽尧老师和泽尧顾问工作室专家团队在为企业的培训实践中所发明；2、 “菜单式自助培训模式” 主要可以缩短培训机构与企业之间确认培训需求时沟通的时间，提高效率；3、相对以前以课程主题进行选择的方式， “菜单式自助培训模式”更可以最快速度达成“量身定做”之效果。AAA-中国职业经理成长计划（PMTP）课程模块选择表（大纲参照后面附件）讲次主题单元单元内容时间选择第1讲概论第1单元 达成目标是硬道理管理者的使命4H第2讲明确目标第2单元 管理目标发现能动的管理者2H第3单元 有效目标分解落实目标的技术2H第4单元目标体系锁定：KPI关键绩效指标2H第3讲 目标实现第5单元管理的职能计划能力2H第6单元管理的职能跟进与控制能力2H第4讲管理能力第7单元主导掌控局面的策略2H第8单元精明干练管理者核心能力打造2H第5讲管理手段第9单元绩效管理调动人心的硬技术4H第10单元制度管理制度执行力2H第6讲角色与心态第11单元角色认知背负职业使命3H第12单元职业心态全力以赴3H第7讲关键技能第13单元会议管理有效管理者4H第14单元时间管理高效经理人4H第8讲领导者与领导力第15单元人之道人际影响之道2H第16单元领导力基础第17单元领导者人格魅力2H第9讲被领导者与领导风格第18单元人性透视认识被管理者2H第19单元领导模式3H第10讲有效领导第20单元拉：愿景管理调动人心的软技术2H第21单元推：危机意识管理激发自动自发2H第22单元打：强势管理营造服从氛围2H第11讲用权艺术第23单元抓权与用权扩大你的影响力2H第24单元授权艺术2H第12讲 领导技能第25单元沟通保健3H第26单元激励3H第13讲领导实务第27单元教练技术训练个人4H第28单元团建技术打造团队4H第14讲商场精明眼：发现和抓住商机第29单元商之道商业生存之道3H第30单元商机蓝海战略与市场精明眼3H第31单元决策抓住商机3H第15讲商战谋略：竞争与博弈第32单元企业经营战略3H第33单元市场竞争战略2H第34单元企业战略管理2H第16讲经营与运作体系第35单元企业组织3H第36单元企业运作与控制体系3H第17讲企业竞争力管理第37单元企业核心竞争力做强而后做大3H第38单元用人与人才战略2H第18讲基业常青做强做大第39单元管理创新与企业变革3H第40单元企业家与企业动力源2H第19讲成长之路第41单元职业经理人创造力训练3H第42单元职业经理人人格升华企业家修炼2H合计 个单元 小时经办：审核：大纲说明1、以下内容为相关单元内容的简略（3级）大纲、详细大纲（4级）；2。你将见到的大纲来自李泽尧老师著作中国职业经理人成长计划 丛书，由于该丛书以教材形式出版，所以相关大纲可能会显得生硬；3、实际授课内容会结合企业实际有所偏重和取舍；4、所见大纲中的页码为相关内容在李泽尧老师著作中国职业经理人成长计划 丛书（共3册）中其中一本书中的位置；执行力4级大纲执行力初级职业经理人训练手册（PMTP-1）中国读书人的成功捷径（代序）19能力就是财富19谁拥有能力谁就拥有未来19职位和金钱是能力的副产品20拥有未来时间的价值、知识的价值20投资自我人生转型期21知识就是力量知识决定命运，学习成就未来22有知识没有能力?22秀才从哪里来？：传统书籍营养不良22知识是因、能力是果，能力是因、金钱是果22“万般皆下品，唯有读书高”！23人生两个本理论23读书学习的十一个要点23知识的完整性=能力：秀才的若干项修炼24做得与说得之别24秀才的优势与劣势25秀才的管理瓶颈何在26秀才需要霸气26认识台前与幕后26善良的前提现实27什么叫现实27什么叫筹码28就事论事是不够的：人际敏感性28操纵与博弈28冒险与保险不求绝对保险29职业经理人的知识结构29圣灯山模型29职业经理修炼30附：国际项目管理IPMP认证的能力考核因素31个人学习和企业培训的意义31老板们的困惑31员工培训后会跳槽吗？32团队共识桌面化33学习的速度就是赚钱的速度33学习是投资 投资头脑收益多34案例：成长与极限鲨鱼与自然环境34启示：老总的高度就是企业的高度34培训开展的十二个步骤（供企业和顾问公司共同参考）35第1单元 事之道达成目标之道38企业的刀尖：效益是硬道理38生活的道理什么是刀尖38做事的道理区别目的与手段38企业的刀尖企业的终极目标是利润39员工的刀尖业绩是硬道理39管理的刀尖：达成目标是硬道理40管理是什么40管理是“通过他人完成任务”40管理的刀尖区分目标与手段41目标及目标的干扰因素42如何达成目标42解决要与不要的问题42绩效=愿力X能力43把目标变成是他自己的管理可以不谈人44管人还是管事如果目标真正是他自己的45什么情况下管理可以不谈人45管理=自理+代理46自理是源头：无处不在的韦尔奇46从自理到代理：经理的角色46自理靠心力，代理靠法制46管理=自理+代理47固定工资与浮动工资：y=k+b48工资结构与愿力49Y=kxb之b=0渐变模式49管人的刀尖：利益挂钩为什么要做绩效管理50目标和业绩是刀尖50有求的人才好管50如果你家后院挖出一座金山银山如何？51管理中的心钱事51案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：52管理不可以不谈钱52对称式管理与非对称式管理52开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳53绩效考核是管理者手中的缰绳54开会为什么吵架54缰绳的作用游戏规则为什么建立不起来55人的问题解决了，所有的问题也就解决了55没有关心就不可能有用心57现代企业激励机制模型58现代企业激励机制模型说明表58企业规模与绩效考核方案选择59广义绩效考核59管理的虚与实有效管理是优秀企业文化的坚实基础60尖刀理论：有效管理之执行力模型60管理者的刀尖：目标大于一切61达成目标是硬道理61宰相肚里能撑船有了对目标的执着就能包容一切61不达目的不罢休62结果导向62“站在结果的高度结果导向的魔力63德鲁克：“有效管理者的思想习惯”63企业动力学理论63“发动机”与“被驱动”63企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？64为何要谈成战略性人力资源65目标驱动66目标驱动“目标”与“任务”之别66管理者目标发现与确认66有目标才有仗打66目标与绩效67企业管理上下限67对上负责的管理者68日常运作之外要有管理目标68超目标管理杰克韦尔奇的“延伸目标”69目标管理69目标管理案例69目标管理（MBO）70MBO的典型步骤70有关目标管理各种问题的不同说法71目标管理的特征72目标管理的好处激发主动性72目标管理铁三角73案例：目标责任状73目标管理的推行程序74推行之前的工作74目标管理推行的五大步骤74目标管理推行中的重要环节74目标管理制度的八大成功要则75目标对话75给下属创造完成工作的条作76单元思考题76第一讲 明确目标77第2单元 管理目标发现能动的管理者77问题意识77管理者与“问题意识”77老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？77“维持”和“改善”78改善与管理78创新与“改善”79维持79标准化学习型组织与组织学习的成果79现场与管理80主管们可以改变企业的风气80赚钱的人与不赚钱的人81现场才是赚钱的地方通过现场才能赚钱81改善打造发现问题的火眼金睛81科学管理81成本意识83消除浪费（Muda）83炼就火眼金睛案例一：84炼就火眼金睛案例二：84分析与启示84案例：华强的那个冲压车间84流程再造85企业流程再造经典案例86“改善”的成本效益案例87改善观念87过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。87遵循PDCA循环、SDCA循环管理阶层的两项主要职责87SDCA循环的运用技巧88用数据说话88质量与交货期从来不矛盾88下一流程就是顾客88管理目标设定89明确管理目标管理项目89企业目标的特性90设立目标的七个步骤90自我挑战的目标有关目标的几个基本常识91制定任务目标的5W1H法91设定目标的原则91单元思考题92第3单元 有效目标分解落实目标的技术93目标分解与工作能力93有效目标分解代表的含义93目标分解是一重要策略93解码能力与问题解决能力93把责任落实下去94不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范94从责任目标到工作目标95如何使目标更有效96有效目标分解96目标设定和分解过程96设定大目标96大目标的设定方法97大目标分解的三种方法97大目标分解的最有效方法97案例：降低费用6%的目标体系图97各部门内部目标分解的具体步骤98工具之一-树形图98WBS世界性的目标（任务）分解工具99案例：婚礼筹备之WBS重要的WBS分解，一般人一生用到一次99工作分解结构105工作分解结构的分层分解106工作包106目标分解原则106表示预算和责任的WBS编码107制定工作分解结构（WBS）的方法107WBS分解的反推法108WBS词典109WBS运用：有效地分配工作的前期准备109分配工作的指导原则109责任分配矩阵110确定目标的行动计划110WBS与鱼骨图“水平WBS”111两种能力让你得到提拔113组织能力与计划能力113画龙点睛WBS的运用案例：用表格把他罩住115画龙点睛WBS的扩展运用115单元思考题116第4单元 目标体系锁定：KPI关键绩效指标117岗位关键绩效指标KPI绩效考核的灵魂117企业关键绩效指标（KPI）介绍117确定责任目标项目的技巧118KPI设计的第一个维度向上：有效目标分解体系118目标与绩效118项目型企业组织：从责任目标到工作目标118跨级支持和参与上级要帮助下级制定目标119平衡记分卡对KPI设计的启示120关键业绩指标分类120案例：博能的MBO规程之目标的制定122KPI设计的第二个维度向后：下工序是客户122组织是一张由工作链条组成的网122岗位是一个或多个角色的组合123绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值123出发点、过程与结果124过程与结果的关系决定了考核的重点125KPI设计的第三个维度时间坐标：可持续经营125组合考核模型125单元思考题126第二讲 目标实现127第5单元 管理的职能计划能力127计划的概念127案例：你的计划做对了吗？127计划的定义明确规定组织“做什么以及怎么做”128计划的类型129计划的构成129制定计划的要点130评价环境的技术130环境扫描130预测131基准化131预算132预算的类型132预算方法132作业计划工具133进度计划133盈亏平衡分析134线性规划135排队论135概率论136边际分析136模拟136甘特图的特点及适用范围136负荷图137里程碑计划137里程碑计划表实例138作业计划139作业计划体系139如何制定生产计划140计划制定的时间因素140能力计划140设备布置计划141综合计划141主进度计划142物料需求计划143计划制定143计划制定基本程序143好计划的特征144觉见误区144单元思考题145第6单元 管理的职能跟进与控制能力146工作追踪的意义146执行力不佳的第一个原因管理者没有常抓不懈146跟踪目标，解决问题146工作追踪的作用146跟催及时有力147工作追踪的步骤与方法147如何检查命令执行情况149如何进行工作跟踪工作跟踪技巧149监督与控制149控制点150让人提前承诺事情之前，好说150过程督导151预见性把异常纳入正常的管理151进度督促技巧151自己要清楚152分清轻重缓急，出招要准152留一手152当仁不让的心态152进度控制技术152控制点里程碑事件：表格化152跟踪表设计的一般格式153跟踪表的一般格式与设计要点153欠料跟踪表设计154专案跟进155专案进度表工作模式155专案进度控制：活动清单完成时间控制表155专案的跟踪项目管理与管理者异曲同工156总量控制156案例：一半的时间要完成一半的任务157高级工作跟踪技巧157管理者的条理性158工作跟踪三境界158说要的就一定要向他要158要点理解159小窍门：把工作日记本与跟踪表一体化159要解决问题不要互相抱怨数据说话见功夫160量化数据与游戏规则160控制原理161控制过程161衡量161比较162采取管理行动162控制的类型162控制的焦点163人员163财务164作业164信息164组织绩效165单元思考题165第三讲 管理能力167第7单元 主导掌控局面的策略167管理是一种理性干预167案例：每个人、某些人、任何人和没有人167从“计划的目的”看“管理是一种理性干预”167什么是理性、理性的特征168个性与条理性168个性和能力的互动168什么叫主导骑马与放羊之别169骑马理论169管理者的信息中枢角色用表格去骑马170管理与领导170如何主导171文件不要轻易丢出去171案例：保姆与佣人之别172主导：授权不授责172把事做到他家门口172通过异常报告进行主导172平级之间的主导172主导到强有力老板的权力也不是绝对的，你要让别人无法否定173上司也有待你的跟催173强势主导：一竿子插到底173一竿子插到底173讨论：为什么要一竿子插到底174案例：沃兹公司的“检察官”174赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来175强势主导案例：现场办公176主导的运用案例177案例：一念之差从副经理提拔到经理177主导者用心第一：管理者“关心与用心”训练177什么叫关心178例子：心疼才会关心179管理者要学会有心179人类“注意力”的台阶：对环境关注的程度180“关心技术”从生存意识开始180单元思考题180第8单元 精明干练管理者核心能力打造181敏锐发现问题解决问题的能力从哪里来？181金科玉律第一项“先去现场”：“带我去看一看”181金科玉律第二项检查现物：“东西在哪里？”181金科玉律第三项当场采取暂行处置措施182金科玉律第四项找出真正原因182“问5次为什么”就很有发掘问题原因的机会。183金科玉律第五项标准化以防止再发183“标准”“做事情的最佳方法。183金科玉律的应用案例旅馆的传真误送问题184管理者风格打造干练184干练的构成184打造干练185one page report185干练：把注意力集中到有问题的部分合同评审要还是不要185干练：先保60分186案例：初级主管工作干练若干要点186条理性5S与精确思考186做事风格至关重要187能力成长模型188精明干练的管理者是可以打造和修炼的189精精确、到位190明别被手下俘虏190别被手下俘虏如何变得精明190案例：干练到位资深经理做电脑化管理系统的启示191管理者风格打造到位192结果导向192表格化与责任明确化192表格化与规范化193联络单也用表格化194不要轻易去撒一张大网，而是把力量集中到有问题的部分195职能是横截面结果导向是纵向一站式思考方法196要有个结论196管理者风格打造个案突破197个案突破点与面之别197有与无之间198企业成功从良性循环开始每月检讨项目198存在就是合理“元老问题”的解决方法198找到切入点198投石问路199工作效果的两种类型199从实际出发与具体实践相结合199学会“灭火”199“头痛医头，脚痛医脚”200提升执行力200表格化管理200狐假虎威：借力使力201让人另眼相看的看板管理202赶鸭子上架：把问题点暴露到桌面上来。203与部下划清界线203学会设定表格204学会写报告205作业异常报告205权力帐户206单元思考题206第四讲 管理手段207第9单元 绩效管理调动人心的硬技术207吉列：让公司问题成为每个个人的问题207传统绩效评估的多种方法207绩效评估方法207雇员比较系统208尺度评价表法（Rating Scale Method）209行为定位等级评价表（BARS）210行为观察量表法（BOS）211关键事件法（Criticai Incident Method）212全视角绩效评估系统213传统绩效评估的实施214绩效评估的程序绩效循环图214绩效评估流程215案例：摩托罗拉公司的绩效评估体系215走出传统绩效评估的误区用考核代替评估217当前企业绩效考核的误区217特别提醒217考核与评估之别218绩效管理=绩效考核+综合评估218着眼于执行力和效率的绩效管理219目标考核基于目标的绩效考核219基于目标的绩效考核219目标考核的依据219目标考核的特性：结果导向从相马到赛马220目标考核应排除所谓的“能力考核”220案例：博能绩效考核体系落在实处的绩效考核221推行目标考核的实施策略224正确看待绩效考核的“公正”224目标考核里的结果导向224所谈的目标考核是月考核224所谈的目标考核针对的是浮动工资225KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办225绩效责任制考核的内在本质为什么要直线部门主管负责225如何推行绩效考核226目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题227实施策略227实施目标考核的几个环节227目标考核项目设计要点227目标考核容易出现的问题228案例：博能的MBO规程之228实现绩效管理的宗旨从赏罚分明到绩效改进229论功行赏，奖优罚劣229对待成绩不佳者的流程229考核结论应与薪酬和前途相对应230过程的可监控程度决定了固定工资的取舍230过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度创造性程度决定了浮动工资的比例231薪资模式231考核工资或浮动工资的确定方法232绩效改进计划232案例：企业组织的绩效考核模板232单元思考题233第10单元 制度管理制度执行力234好的执行力从制度开始234人性上下限理论透视制度管理的误区235人性假设的对错决定着管理的有效性235人性假设人性上下限理论235人性上下限237人们害怕真相237不是为钱而工作吗237创业、守业与人性上下限理论：238遇到问题就特别重视制度只能坚持一个星期238疑惑：中国人制度管理的误区239人性上下限239制度里面可能有毒素239制度失败的原因：愚蠢的假设 知道了就会那么做？239代理与法制240代理人的风险控制240代理人的腐败风险242代理人的收益点与腐败的关系242总结243制度的参照系团队、流程是坐标243群体人性化制度化与人性化管理矛盾吗？243对事不对人制度面向岗位而非面向个人244对事不对人制度大于个人246展开：流程导向246不要同犯错误的人讨价还价247制定能够落到实处的制度关注态度还是关注事实？248管思想还是管行为248制度不管你怎么想249区分制度管理与道德管理249制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱250分清人治与法治谈态度还是谈行为、谈事实250区分政策和制度：政策制度251良心不是顾忌道德管底线，法律管顾忌251制度设计、制定要点252制度不是定在两人之间，而是三人之间252不可操作：能把制度转换为检查表吗252制度要有控制点252制度要有数据和记录做支持253克服主观色彩制度检查的检查表一般格式253把制度做成象数学用表一样254制度的反向制定方法254什么是反向表达圈内与圈外254制度的重点在于接口岗位之间的接口处理254形式与内容255管理零空白255海尔经验255如何制定有利于执行的制度256制度推行要点256李氏九龙模型制度别理想化：“打不赢就别打！”256制度需要成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中257制度需要成本预防成本与损失成本258制度需要方便直观258不要同我说：“扣款不是目的”258制度管理的技巧259制度有效的六个环节259如何推行新制度259如何预防推出新制度的误区260制度的维护你的企业制度有被稽核吗？260严明纪律260如何贯彻公司的规章制度261如何通过惩罚违纪者树立威严形象262稽核为重262拿出数据来263案例263稽核的策略与技巧263案例：善用稽查：仓管员的故事263四两拨千斤降低为官成本：善用稽查和纠察264四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定264检查表计分方式扣分法：抓的是问题部分264企业管理与社会管理相通犯罪不合算公式：打造诚信社会266制度管理的误区266人治还是法制大众逻辑与生气266如何克服制度的理想化267单元思考题268第五讲 角色与心态269第11单元 角色认知背负职业使命269接受委托对上负责、服从上级269现代企业制度与委托代理关系269理顺资本与经营的关系270“委托代理关系”与组织的效率270做起来再讲270不行要汇报上去：事情不能在你的手上耽搁时间，贻误战机271你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责271你是上司的代表，你的言行是一种职务行为271比你的主管更专业271执行上司的决议272在职权范围内做事272如何向上司提建议272如何与上司相处的建议273把事做好事本位、服务下工序273客户与“衣食父母”“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”273事本位274工作就是尚方宝剑274什么是官本位与事本位274以做事之心做官275没有“威信”可言275正确定位管理者做什么275明茨伯格的管理者角色理论275法约尔的14条管理原则276韦伯的理想官僚行政组织277角色扮演如何做好管理277管理者应有的12个基本态度277放下官架子278克服面子278单元思考题278第12单元 职业心态全力以赴279职业心态的几个基本要点279公司利益出发放下自己279个人与员工之别279以公司为参照系280房屋需要框架企业需要骨干280高电位原理280工作敬业什么是责任与承诺280责任与承诺五境界280人都是趋利避害的吗281骨干的含义281抢活做的资本主义282案例：保持良好的精神状态282何为敬业精神把事“做在前面、做到好”282做事到位达成目标是硬道理282案例：企业老毛病的根源从习惯到企业文化283做到好还是过得去就行283只需让老板说YES与NO的报告284案例：没有人知道东西去了哪里285追求百分之百的方法踩尾巴285成功者与失败者的差异285你报告厂长了吗286成功=踏实+悟性：286主动积极扮演企业发动机286驱动力与被驱动287企业的发动机与被驱动287大人理论管理者与被管理者288管理者角色的双重性指导者和购买者289企业的动力核心290精明强干290不怕得罪人290强者逻辑与强者心态290莫要“心太软”291走出依赖独立性292做个拼命三郎对自己负责292老板为什么要逼你292做个拼命三郎，让老板不逼你292拼命三郎没有压力293提高你的性价比多做事，少拿钱293努力是你的本分结果导向294误区克服294没有怀才不遇294100%企业发动机的工作模式294一个小常识295学校教育的误导295工作不是读书295单元思考题296第六讲 关键技能297第13单元 会议管理有效管理者297职业经理执行力与会议297开会的妙用297会议的功能298会议的分类298时间管理启示299如何提高会议效率299常见存在问题300会议准备300会议准备5W1H300会议目标的设定301与会人员的选择301人数控制的三个理由302人数控制考虑因素302通知与会者302出席人应当提前了解的事项303编排议程303会议场所的选择304鼓励与会者参会的建议304会议召开305会议开始305开会规则20条305案例：某公司会议管理规定306会议主持306主持人职责306会议主持要点306主持人要做的准备307会议主持人必须保持一定的形象307特别事项308会议主持308达成决议的方式309决议六步法309主持人误区309对付会议破坏者的策略310形成会议纪要310会议结束要点311结束后四件事311会后总结：分析会议过程311主持能力自测312出席会议313经理人会议处理方案313与会规则及与会者职责313回避失效会议313有准备地赴会314作好会前疏通314谋求沟通方法314会场中的无声语言315树立良好形象315保持积极态度行事要领315保持积极态度协助控制会场316工夫在诗外参会者的会下培训与管理者的成熟316会议发言316善作陈述三种效果：316陈述前准备317会议大纲准备引言、本体与结语：317陈述要诀317陈述九种技巧317会后跟踪318单元思考题318第14单元 时间管理高效经理人319做个干练的主管：时间管理319时间管理：个人计划的指南319专注于可支配的时间319有效的时间管理的5个步骤319时间与人生320你的时间是死的吗320“时间死亡”与“生命死亡”320时间的真谛时间对人生的意义321有效个人管理的四个步骤322目标在时间管理中的作用322设定人生目标322时间的浪费与时间的管理323管理人员正确的时间观念323主管人员的时间之贼323核心竞争力与效率325时间管理理论与方法326第一代时间管理：着重利用便条与备忘录在忙碌中调配时间。326第二代时间管理：强调行事历与日程表注意到规划未来的重要。326第三代时间管理：讲求优先顺序的观念，按轻重缓急326第四代时间管理的特点：强调掌握重点的个人管理。327时间管理三步曲327艾维李时间管理法328战略性时间管理提高单位时间价值329时间价值分析329时间消耗清单分析330把时间用于做重要的事331减少无谓时间浪费的五分钟思考法331工作重要性检讨332高效益活动分析333目标ABC原则334通过授权提高时间价值33480/20原则335第二象限工作法336工作紧急性分析337工作次序的决定338方法运用一览339战术性时间管理提高时间利用率339零碎时间的集中339时间的微分与积分339空档时间活用法340计划原则工作有计划340日计划341工作有条理性342KISS（简短）原则342开会342十五分钟会议术342工作效率分析343生理节奏法核心时间的发现及设定343分段式时间344节制应酬时间344“一心两用”的生活方式344单元思考题345领导力4级大纲领导力中级职业经理人训练手册（PMTP-2）第1单元 人之道人际影响之道17公关意识与人际敏感性情商17面子17给人面子18什么叫人际敏感性18案例：不要那么旁若无人人际敏感性18人际敏感性之利益相关者19人际敏感性之把握人心的变化19投入与跳出三境界情商的起点20案例：张狂的采访者与畏缩的被采访人存在状态20投入与跳出三种境界20西方人不了解中国人的面子21投入跳出三境界与I+me21应用举例：假定语言的潜在前提21公关四层次公关意识的运用22公关四层次模型图22公关层次：憨厚、投入、感动22公关层次内跳出外投入故作憨厚23公关层次内外跳出彬彬有礼24公关层次透明25十大经典公关情景25投入、跳出与人性进化26案例：做事之外要作秀学会自我证明27单元思考题27第一讲 领导者与领导力28第2单元 领导力基础29领导者权力29领导者权力的五个基础29非职位权力30个人影响力之典范权31权力的本质依赖31领导力分析32“管理者不同于科学家、艺术家”领导行为与目标联系的间接性32领导和管理的差异领导的对象是人32有效管理中的人和事：有效管理领导管理33管理对象的可控性与创造性34领导权力34领导权力的特征35影响力36影响力的特征37影响力的要素38领导力的构成39悲观者：慎用权力能量守恒：权力影响力常数39如何提升影响力40提高影响力的途径40用影响代替控制41事本位主导41榜样的力量41煽动性与说服力领导者的基本资质42创造自己的传奇42如何提升威信、塑造权威43口服与心服之别43案例：老板很难让员工“口服心服”45“恩威并举”45扩展人性跨度46有效领导之拉、推、打46如何应对下属对自己权威的挑战47把反对者变成支持者48领导技巧的层次48行为接触面行为层次的领导技巧48工作协同面制度层次的领导技巧48企业经营面战略层次的领导技巧内容49思想影响面理念层次的领导技巧49单元思考题49第3单元 领导者人格魅力50领导者是天生的吗？50好领导的标准领导者的品质50人们想从领导者身上看到的是什么50前瞻性远见与预见性51能力成为业务的“领头羊”51激情积极心态与自我激励52聪明与精明哪种领导者更受上司的赏识53公正要有一颗“公心”53能支持别人领导者的双赢心态54可信、可靠言必信，行必果55亲和力56关心下属56领导魅力基础领导者特质理论57管理者与领导者57特质理论57行为理论57领袖魅力的领导理论58事务型领导与变革型领导59领导者素质59领导修炼如何做一个好领导60日三省吾身60怎样才能做好一个企业的领导人61避免情绪性发泄将精力集中绩效问题上62领导失败因素分析63单元思考题63第二讲 被领导者与领导风格64第4单元 人性透视认识被管理者65个性的差异65员工的多种类型65员工心态分级66员工构成分类66员工驱动型态67依赖型与独立性67独立依赖矩阵68员工要什么现实需求68员工要什么非现实需求68企业八种人69生存态的特征69女性员工的特点69管理各种类型的员工69员工的成熟度能力与愿力71绩效=愿力能力71愿望与愿力之别71自我期望72必要性与可能性72理想（必要性的价值判断）72对自己负责的员工72人的四种行为风格731分析型果断性弱于半数人，情感性也弱于半数人。742结果型果断性强于半数人，情感性则弱于半数人。743表现型果断性强于半数人，情感性也强于半数人。754顺从型果断性弱于半数人，情感性则强于半数人。76心境领导与人性驾驭76人类心理历程76影响力不需要成本的人格管理技术77五坐标人格模型与管理手段对照表77人类行为的后台逻辑78如何把握一个人的态度78参与式管理的人性基础态度与一致性78合理化与心安理得认知失调理论79根据个性特质预测行为的若干要点79个性与工作的匹配82知觉83归因理论83判断他人时常走的捷径83员工根据知觉而不是客观事实作出反应84学习与强化84社会学习与榜样的影响85行为塑造85用人要点85大师谈用人86多在人才问题上花些时间86接班人的分析87优秀管理者的九个特征87韦尔奇：工作的大部分是人事开发88西门子公司的用人标准88宝洁公司的用人观88通用电气公司的人才评估88人才要素89认识“人财”、“人在”与“人灾”90区分“人财”、“人在”与“人灾”91如何对待企业元老买断91用人一技之长降低成本91单元思考题92第5单元 领导模式93领导风格93领导风格的源头人性理论93专制（独裁）与民主94放任领导95以员工为中心还是以工作为中心96领导风格八种递进模式96四大领导系统97四种管理方式的对比97管理方格图98六阶方案99领导者类型100权变理论101权变管理概述101菲德勒三因素权变模式101领导方式与下级成熟度关系图103领导者成熟度和下级成熟度的关系图104路径目标理论104领导者参与模型105有时领导是不相干的107情境领导模式107衡量员工发展阶段的两把尺子107指挥性行为107支持性行为109四种不同的领导风格109风格一：指挥型告知式（S1）110风格二：教练型推销式（S2）110风格三：支持型参与式（S3）111风格四：授权型授权式（S4）111四种领导风格的选择112新官上任112管理时不可误了人112新官上任：与下属礼节性的沟通113莫急于倚重某一个人113不要试图强压他人服气113如何对待“哄”113被过问的需要114接受你有个过程114不要轻易变动人事114克人惰性115单元思考题115第三讲 有效领导116第6单元 拉：愿景管理调动人心的软技术117引子：什么叫愿景管理117人需要有向往的空间117愿景与希望人们喜欢被吊117让他“来电”进退两便的吊人艺术119丹尼斯：“使人接受远景目标”119愿景管理120从策略者到愿景者121为什么需要愿景管理122让他”来电”来电”才有合作契机，才有合作愉快。122愿景管理失误的结果123企图心管理123企图心是愿景管理的前提