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职业经理目标管理能力训练目录第一章 目标管理概论第一节 目标管理的必要性第二节 目标管理的涵义第三节 目标管理的特殊性第四节 目标管理的类型第二章 目标体系的构建第一节 目标体系构建的重要性第二节 总目标第三节 单位目标第四节 个人目标第三章 引进目标管理前的注意事项 第一节 引进目标管理前的准备事宜第二节 选择合乎公司特性的制度第三节 筹备进度与教育宣传第四章 目标的设定第一节 设定目标的要件与技巧第二节 制定目标的步骤第五章 目标管理的实施第一节 实施前的准备工作第二节 目标控制第三节 自我控制第四节 目标实施中的监督第五节 实施中的调配第六章 目标管理执行中遭遇的问题第一节 目标的弹性第二节 目标管理中的咨询第三节 目标实施中遭遇的困难第四节 目标管理的修正第七章 职业经理人如何沟通、协调部属的目标第一节 目标沟通的作用第二节 合理的会谈沟通第三节 职业经理人如何协助部属设定目标第四节 职业经理人与部属的双向沟通第八章 目标管理的考评与激励第一节 成果评估的理论第二节 考评的内容第三节 评价的基础工作第四节 评价的方法第五节 评价结果的处理第六节 考评中的注意事项第七节 正当的激励内容提要本书是一本面向初中级职业经理人提高目标管理能力的管理教材。书中运用浅显的文字、形象的图表从目标管理的理论到实际操作进行了简单而明了的系统性说明。本书在总体结构上可分为三大块：第一章到第三章是总述部分，对目标管理的理论、体系的构建及引进前的注意事项进行了详细的阐述；第四章和第五章是对目标管理具体运作的逐一介绍；第六章至第八章是对实施后会存在的问题及如何纠正并做出正确考核的全面讲解。前 言当前我国企业既面临着加入WTO所带来的机遇和挑战，也面临着经济结构进行战略调整的艰巨任务，在深化改革，加快调整和扩大对外开放的同时，企业必须改进自身的经营机制以应对全球化的竞争。我国的企业尤其是国有企业脱胎于计划经济体制，在这种经济体制下，企业管理就变成了围绕国家计划的落实而进行。企业并不是一个完全的市场主体，而是国家整个工厂的一个生产车间。其管理体系的设置并不是依据市场竞争的需要来组建的，而是仅从生产车间这么一个功能来考虑，是一个车间内部方式的管理体系。在这期间企业的唯一目标就是完成国家下达的计划，不需考虑产品的价格、功能、规格、品种等是否能被市场接受。自我国进入了全面的市场化经济体制改革进程，价格机制与竞争机制等市场机制开始在企业的运营中发挥作用，企业这时才发现与市场的距离。如何营建一种能增强企业活力、迅速反应市场变化的企业管理制度具有非常重要的现实意义。目标管理（简称MBO，即Management By Objectives）在20世纪50年代就已提出，但在实施过程中存在很多难操作的地方，使这种管理模式的应用受到极大的限制。从八十年代起，西方发达国家开始较系统的研究目标管理，其动机是通过管理创新，增强政府和企业计划工作的可操作性。该方法在当时被推崇为一种通用、科学并且实用的管理方法，因此广泛被这些国家的政府部门和企业所采用，并且收到了良好的管理实效。德鲁克等管理学大师们对该方法都有过研究，如在德鲁克的管理思想全书中对该方法的意义、原则等都作了深刻的表述。国外管理学家一致认为该方法的成功运用可以大力提高政府部门和企业的工作效率，促进政府和企业目标的实现，同时也能改善工作中人与人之间的关系。我国企业由于经历了不同时期的发展过程，内部仍然存在着许多与社会主义市场经济发展不相适应的问题，人治思想仍然占主导，迫切需要有一种科学、实用并切合中国企业实际的管理方法来指导企业职工的观念转变、改进企业的管理，促进企业长远发展目标的实现。而目标管理法从一定角度来看，对政府和企业的整体管理水平的提高将具有不可估量的推动作用，因为它是基于提高单位业绩和提升个人潜能来开展的，涉及政府和企业工作的方方面面，尤其是体现了务实、高效的原则，因此具有深刻的研究和学习价值。企业以人为本，因此，对提高处于不同领导岗位的初中级职业经理人的能力就显得尤为重要了。正是基于此点的认识，我们编写了这本目标管理教材。本书运用了浅显的文字、形象的图表从目标管理的理论直至实际操作都进行了简单而明了的系统性说明，旨在进一步提高初中级职业经理人的目标管理能力。 由于我们水平有限，编写时间又较匆促，一定还存在不少缺点和错误，殷切期待读者给予批评指正。 编者 二四年二月第一章 目标管理概论第一节 目标管理的必要性马拉松赛是奥林匹克运动的一项重量级赛事。对于一位参加马拉松赛的选手而言，如果不知到达终点的距离就站在起跑线上，将如何对待呢?如果“起跑”是最高命令，无论如何，他是会跑的。有的人跑的速度也许很快，但半路可能跌倒；有的人也许总是慢跑，虽可到达终点，然而他的记录一定很糟。无论如何，若不告诉到达终点的距离，则肯定不会跑出好的成绩来。当然，不告诉距离的马拉松赛，根本不算马拉松赛。可是，象不告诉距离的马拉松赛一样的事情确实是存在的。其实我们每天在公司工作的人，许多就在跑着这种奇妙的马拉松赛。在公司许许多多职能中，上级指定谁分管组织管理，谁就按照这种分工进行工作。这不就等于在许多田径赛项目中，被人指定参加马拉松赛，而且就得按照这道命令跑下去吗?公司的工作方法，如果可以用马拉松赛来比拟，那么，正如用这种（无目标）跑法跑不出好记录来一样。按这种工作方法，公司也肯定创造不出好的成绩来。但马拉松赛有跑出好记录的方法，那么公司的工作，肯定同样也有做出好成绩的办法。科学的目标管理就是这样一种好方法，而职业经理人却在其中发挥着重要的作用。1.原有工作方法的缺陷1.1惯有的工作方式在我们探讨目标管理这种高效率的工作方式之前，不防对我们惯有的工作方式，略作一考察。如果我们在公司这样的组织里工作。从公司规程方面看来，公司的组织形式可用组织图和分管规程等来表示。具体讲，这些规程规定：一是该公司设置什么部、科、股（构成组织的单位）；二是各该部、科、股都分管哪些工作；三是规定每个人分属于某个部、科、股；最后再详细地规定每个人分担的工作。换言之，在这种组织制度下，我们每个人是按制度规定来工作的。这如同规定你不是标枪、跳远运动员，而是马拉松运动员。但是只凭这项规定是无从知道路线、到达终点的距离与指望达到的记录（时间）的。许多公司定有种类繁多的方针或计划一类东西，虽然把这种含混的东西看成规定，但对我们每个人来说，这些规定在大多场合却恰似马拉松运动员头脑中的终点和指望达到的记录（时间）一样，并不是具体的东西。至于办事记录、办事细则、业务指导书等，无论怎样齐备，所指教的只是马拉松赛跑的技术，并不是指明终点和时间。归根到底，历来这些种种规定，只不过是指明由谁做、做什么、怎样做而已。我们只是按照这些规定来工作。未被告知终点而起跑的马拉松运动员与我们之间，究竟有多少本质差别呢? 1.2惯有工作方式存在的问题原有的工作方式，只是注重做什么、怎样做，因而对该项工作的评价，也是以此为中心来进行的。具体说来，常以下述两点作为评价标准：一是从工作形式上看完成情况（完成的是否出色）；二是工作态度（工作者是否认真工作）。上级好比学校教师，对部下所拟文件的遣词造句都要仔细推敲，甚至注意说话时的态度。还有，埋头编拟出来的“做什么，怎样做”的规程之类的文件，在执行中甚至发生为了遵守规程而延误紧急工作那种舍本逐末的事情。而且，要永久地保持这样编出来的浩瀚规程，结果反而使这些规程成为一堆过时的、对实际不起作用的空文。此外，重点工作方式造成各部门之间只重视份内工作，必然发生并加强宗派（本位）主义。每个人都以本部门的利害为中心来判断事物，而置整个公司的利害于不顾。在这种长期只考虑本部门的利害关系中培养出来的人，一旦登上重要领导岗位时，其最大缺欠，便是没有整体眼光。就培训领导人员来说，这一点是经常产生问题的缘由之一。这种工作方式所造成的典型事例，通常称为“衙门公事”。衙门不同于民办公司，它无须赚取利润。 如前所述，对惯有工作方式来说，考核的标准之一是工作态度。现在，改革偏重学历、论资排辈的人事制度的呼声甚高，正在向以功绩主义、能力主义为主的人事制度过渡。而过去那种把考核重点放在工作态度或注重形式的工作方式，也就不会再有市场。公司是要盈利的公司，并非衙门，也非慈善事业。盈利公司能容忍上述问题存在吗?在古昔盛世，自当别论；在市场经济日益激烈的今天，还能这样工作吗?不能，绝对不能！时代呼唤英雄的出现，而如果职业经理人建立了高效的目标管理体系就能肩负这一神圣使命。2.目标管理的必要性目标管理是最早流行于美国、日本等国家的一种管理体制。尤其是对日本，目标管理这种先进的体制甚至对整个民族的复兴都起到了举足轻重的地位。对目标管理的必要性，我们不防从日本的实例作一回顾。2.1技术革新 二次大战后开始的技术革新，瞬息万变，速度之快非常惊人。新产品陆续问世，老产品迅速淘汰。决定这种趋势的是经济自由化。各公司竞相扩大原有生产，并以不断创制新产品为枢纽，迅速改进公司的素质。产品寿命周期的缩短，自不待言，从开始研究到制出产品所需的时间，大为缩短。过去花费五年功夫才制成的新产品，此时已缩短到二、三年，甚至在一年就可以完成。许多数据资料都在证实这一趋势。能大致反映这种技术革新趋向的标志之一，是科学技术人员的供求情况。每年需要四万几千名，却只能得到65，据说1960年一1970年十年间所需科学技术人员，累计将短缺 17万人。也就是说，惯有的工作方式，在这个富于变化与迅速发展的技术革新时代里，已无法对付。2.2劳动力不足 科学技术人员的不足，从广义来讲，也就是劳动力不足。再加上经济高速发展引起的劳力需求增加，进大学、高中的升学率提高以及战后繁荣带来的青年劳动力减少趋势，这些原因综合起来，便造成雇人难的现象。劳动力不足的趋势，大致已成定局。对于以大量产业预备军为背景，长期靠低工资和延长劳动时间来支持的日本公司说来，仅此就足以促成革命的变化。这种变化带来了高工资以及产生了改善劳动条件的倾向，这已成为公司的重大负担。首先以低级工工资急剧增加为中心，以后逐渐波及高级工，正在掀起高工资浪潮。大公司与中小公司的工资差距，急剧缩小，甚至出现了“被工资压垮”这个新词。这种劳动力不足的现象，是严峻的历史、社会事实，公司本身无法抗拒的给定条件。那么，公司怎样对付这种现象才好呢? 今后，公司不管愿意与否?都不得不贯彻精锐主义。这种精锐主义曾一时风靡于产业界，它决不只是一句时髦话，而是说明公司除非靠高效率、高工资的少数精锐成员，有效地提高经营效果，否则就不能发展。那么，怎样才能培养出少数精锐人员呢?又如何指挥这些少数精锐人员，去创造高度的经营效果呢? 尽管培养出精兵来，若仍用原来的工作方式，能不能有效发挥精兵的力量呢?回答是否定的。旧有的工作方式，就连培养精兵这件事，也是做不到的。由此看来，当时日本急需一种高效的经营方法。2.3动态性组织 为了应付以变化与速度为特征的技术革新时代，如果选齐了少数精兵，则应如何把精兵的力量集合起来，使之有效发挥呢?又应怎样采取敏捷行动，以应付外界发生的剧变呢?所谓“组织必须是富有生气的、机动灵活的” 就是对此而言。例如在日本当时的“经济同友会”的声明里对于组织的看法有：在卓越领导人的率领下，确立起经营眼光，尊重人性，按功能主义整顿、集结整个公司力量的体制，即根据功能主义改编公司组织；在要求高度机动性与创造性的未来经营中，必须根据能力主义，实现人尽其才；按照工作成绩，给予待遇与提升；公司组织必须改造成选贤育才的单位，论资排辈的制度应予改进；公司在追求合理性的同时，必须贯彻功能主义与能力主义，重新改编组织等等 。这里表现出来的组织思想，以实质性的动态的组织观为根据，全部否定了历来形式主义的静态的组织观。但给实际工作人员提出的问题是：如何才能够把公司改组成贯彻功能主义与能力主义的组织呢?再具体点说，便是这种意义上的动态组织，如何能在组织系统图、职务规程、分管规程、职务权限规程等有关的各项规章制度中加以体现呢?如果以原有的工作方式为基础，即使编出如何浩瀚、详细而周密的规程，也难以实现动态组织的愿望。2.4目标管理的必要性以上几点概括了当时日本公司的现状：一是受技术革新激流的冲击，缺少科技人员与劳动力，苦于工资标准的逐年猛涨；一是因自由化而处于国际竞争的环境中。随着公司之间竞争的加剧，利润率降低已成一般趋势。此外，偏重学历、论资排辈的人事制度，正在开始崩溃。过去，靠研制新产品与卓越的经营战略，便能扩大同其他公司的差距，而且靠大量生产就能扩大市场占有率，在同行业中占有优势。公司主要是以对外的战略战术为基础，来巩固其地盘并取得发展的。但是，对于当时举办多种新兴事业和已经系列化了的联营公司来说，又究竟有多大战斗力呢?于是大家都在竞相探讨联营公司的管理方式，这又说明了什么呢?这只是由于联营公司数量增加这一理由吗?还是主张“事业部管理制”的呼声日益高涨?日本公司真正开始处于重大转折点了。当然，当时经营战略的重要性，没有减低，市场占有率、大量生产趋势（公司巨型化趋势），也在持续。但公司发展的手段，不仅要靠公司在对外方面的努力，而且还应注重公司内部的管理体制。用惯有的工作方式是摧毁不了这层坚壁的。日本公司已经开始意识到了这一点。于是，日本公司的经营战略重点，不得不由过去指向公司外部而改为指向公司内部，加强管理体制。也就是说，过去的工作方式，遭到了否定。成果主义的工作方式即目标管理，得到了承认。因为目标管理能从根本上改变过去惯有工作方式的缺点，能开发每个人的能力，培养精兵并能将精兵的力量集中到一起，还能迅速应付外界的变化，使动态组织的运用成为可能。而目标管理却恰恰能做到这一点。第二节 目标管理的内涵目标管理的问世和发展已有多年。许多的公司机构正在实施这一项制度。世界上有许多公司和组织都采取了目标管理的方法。然而，到目前为止，仍有许多问题有待进一步澄清。比方说，所谓目标管理定义究竟是什么?怎样才能成功实施目标管理?目标管理目前发展到什么程度？所有这些都是值得我们仔细研究的。 人们目前还不能找出一条众所公认的目标管理的定义。每一个公司和组织都有自身所特有的目标管理的一套实务；它们彼此间的差异，就像不同产品各有不同的包装方法一样，让人难以捉摸；管理方式不同，推行的目标管理也不同；业务重点不同，推行的目标管理也不相同。一些公司将目标管理视为一套整体性的管理方针；而有些公司则将目标管理仅仅局限于机构中的某几个部门、某几项业务，或以某几位人员为对象。 下面我们对目标管理加以简单阐述。1.基本概念1.1目标管理的含义目标一词，有诸如任务（Mission）、目的（Purpose）、标的（Targets）、定额（Quotas）和时限（Deadline）多种含义。它代表了个人、群体或组织希望未来的条件得到满足，有时用来调整组织在社会上的角色地位，有时则是用来提供动力作为组织活动的依据。“管理”常指通过众人的努力来完成任务的艺术。目标管理在实践中，由于着眼点不同，术语也不尽相同，比如“绩效管理”（Management by Results）、“目标及绩效管理“（Management by Objective and Results）、“设置个人目标”（1ndividual Goal Setting）、“目标及控制“（Goal and Controlling）、“工作计划及评估”（Work planning and Review）、“目标、战略及战术”（Objective，Strategies，and Tactics）等等目标管理观念的发展，首先应归功于杜拉克的倡导。他于1954年提出“目标管理及自我控制（Management by Objective and self-control）的概念以来，目标管理（MBO）风行一时。此后这方面的著述和实证研究颇多。这项制度不仅被管理学者推为管理技术之一，更被视作在组织中改善个人工作行为绩效的组织发展（Organization Development）干预技术之一。杜拉克著有管理的实践一书，他指出公司的盈利组织、非盈利组织和政府部门必须建立明确的大目标和单位目标，才能引导该组织朝向其应达成的境地前进。 事实上杜拉克所倡导的各项目标，早已为组织机构的管理人士耳熟能详。杜拉克提出的新观念，在于其对公司机构的发展方向的强调。杜拉克认为，凡属可能直接及严重影响事业机构的生存和发展的每一项领域，都必须确立目标。所以在该书的结论中，杜拉克认为，所谓管理工作，也就是“目标管理”。他认为必须建立目标，才能使公司机构在发展过程中，有适时的成就，才能维持其方向不变。公司机构推行目标管理，管理阶层的基本任务，就应该是认清其应获得绩效及达成目标应做的努力，而不是仅仅着眼于各项特定功能的认定、授权和处理。 根据杜拉克的观念，会有若干重大的变化。组织中的职业经理人，由于积极参与了大目标及组织目标的制订，于是往往更能掌握他们本身的工作绩效。职业经理人对部属的管理及控制得以减轻，而且他们可以从事其他更具效益的工作。 目标管理的观念具有显著的特性。推行目标管理，管理者就应着重于应做些什么而不是应如何做；重视人的运用，而不是讲求方法或步骤；对如何授权比对工作的督导更为注重。总之，推行目标管理，要重视职业经理人人员。他们往往会获得鼓励，并积极参与组织整体方向的努力。 随着目标管理观念的引进，目前一般的看法认为目标管理应涵盖全面的管理工作。所谓全面的管理工作，应包括公司的大目标及各项单位目标的制订、问题的解决、决策、人事考核、奖惩的实施、激励、职业经理人人员的训练与发展，对各级职业经理人的管理等各个方面。公司的管理者一般都认为目标管理是一项追求成果的管理方法。推行目标管理，并不强调规章程序的重要性，规章程序只不过是制度执行的工具而已。许多人根本没有接受过目标管理的正规训练，可是他们照样能够有效地推行，而且结果证明这是一项有效的工作方法。台湾学者吴定教授认为目标管理乃是一种强调“参与管理”（Participative Management）的管理哲学是由组织内上下级人员讨论确定工作人员的工作目标，并进行自我控制与自我评价，以激励工作人员，增进工作效能的一种计划与考核管理的方法。1.2目标管理的发展从杜拉克倡导目标管理以来，它的内涵也经过了三个阶段的发展，使得这项制度无论是从要素、运作方法及步骤方面更趋于完备严密，成为现在的一项整体性的管理制度，1.2.1绩效评估阶段（1950s一1960s）当杜拉克提出目标管理，适值管理学界对传统的以人格特性（Personality Traits）为导向的绩放评估不满而思有所变革之际。为克服上述不足。于是开始采用目际管理作为考核的依据，即由职业经理人与下属共同设置目标及绩放标准（Performance Standards）。在这一阶段目标管理应用范围较窄。1.2.2规划及控制阶段（1960s1970s）在这一阶段，由于目标管理逐渐为公司界所采用，在公司内部的应用逐渐扩大，成为一种规划及控制的工具，将目标和计划结合为预算和控制的基础，这是此阶段目标管理的显著特征。1.2.3综合性管理利用阶段（1970一至今）目标管理在这一阶段，将组织中重要的管理程序及活动予以整合，如将战略规划、组织总目标，问题解决及策略、绩效评估、员工报酬、人力规划、员工培训、组织发展、领导沟通及弹性组织的建立等整合成个综合性的系统，使这项制度趋于完善。关于目标管理在实务的推行方面，并没有一套硬性的规章程序，而是可以看作一种管理的方式。正如我们所知道的，只有规章程序，并不能保证一项制度有效推行。 但是，目标管理的推行，也不能没有一项程序。因此，下面将根据公司界推行的实际情况，说明目标管理究竟是什么，目标管理如何推行才能有效，以及为什么有效，并说明怎样对目标管理作最佳的应用。 目标管理是一种主动的管理方式，也是一种追求成果的管理方式。可以说，目标管理之所以风起云涌，广为世界各大知名机构所采用，主要就归功于这一制度的简单性和有效性。但目标管理能否切实推行成功，与职业经理人本身的素质与应用手法是不可分的。目标管理的推行，事实上没有所谓最好的方法，也没有任何保证其成功的制度。在研究过的许多公司中，有一个公司的管理顾问说得好。他说，只有靠职业经理人的坚毅和信心，以及职业经理人对公司目标的了解，加上他们的努力，才能达到目标，目标管理才能获得最大的成功。2.目标管理的理论框架目标管理基于行为科学的管理原则，诸如尊重人格、意见沟通、贡献与满足的平衡、自我实现的需求等，其理念结合了数量学派的绩放取向及行为科学中团队与个人的概念，其对人性有如下假设：人都希望能有机会亲身参与；人都希望能享受工作的乐趣，人都希望有成长发展的机会并愿承担较大的责任，人都希望获得赞许与奖励。目标管理理论强调人人参与管理和激发员工的潜能。早期管理学者关于人性本质的理解提出“经济人”假设，即认为经济人是种理性的动物，。只追求经济利益反映在管理上就要采取科学管理的种种做法，诸如严格规章制度，强调惩罚与奖励。这种假设麦格雷戈归纳为X理论。后来他又以马斯洛（Maslow）的需求层次理论为基础提出Y理沦：认为人性善，人都是有积极上进的要求。另外，李克特提出一种他认为最具效能的参与管理称为“第四系统”（System IV）。这是一种理想的管理系统，在这种管理体制下，管理者对下属充分信任，这种参与管理的理想型态是建立在团队合作及相互信任的基础上的也是一种人群关系导t句的管理。目标管理最成功之处便是将参与付诸实施，使目标管理各阶段的工作方式及群体气氛与其他管理制度不同。目标管理制度对人性的假设不外乎参与及激励两大项，其实参与本身也是一种激励，故而目标管理对激励是推崇备至的。根据马斯洛的需求层次理论，人有生理、安全、社会交往自尊与自我实现的需要当低层次的需要满足后。高一层次的需要就会产生并影响其行为，阿尔德福的ERG理论则认为人类的需要依次为生存（Existence）、人际关系（Relatedness）及成长（Growth）。还有一个比较有名的激励理论就是赫茨伯格的双因素理论（Two Factor Theory）提出“保健因素”和“激励因素”，监督、人际关系、薪金、工作环境等外部条件被认为是保健因素，仅具备此因素人员也不会产生满意感，然而一旦缺乏它人就会产生不满意感。工作性质、成就感、工作责任等内在因素都认为是激励因素，这一因素具备了人就会获得满意感，如缺乏也不会必然导致不满意，仅仅是没有满意感。他认为“满意感”的反面不是“不满意”，而是“没有满意”，目标管理从上述理沦得到启发管理者应该注重工作设计，尽量让工作具有多样性和完整性、重要性及自主性，丰富工作内涵，并配合运用增强原理（Rein forcemeat Theory），使职工的努力、绩效及结果之间的关系合理客观，发挥激励敢果，目标管理的设计与应用正是根据这些理论内涵延伸而来的.3.目标管理的实践模式目标管理是运用目标的管理体系，充分发挥所有人员的潜力，汇集组织内所有人员的力量为实现组织目标而努力并使之达成组织目标。在目标管理的运用上，不外乎是实施前的准备、设置目标、目标执行与绩效评估等一系列过程。但在公司开展目标管理的具体方法与形式上是多种多样的。必须根据公司的规模及性质等来选择适合于公司实际的模式实践中可采用的模式主要有：3.1组织中心模式组织中心型目标管理般由公司负责人提出公司总目标。各级组织自上而下依次制订于目标，层层展开，落实到基层使之具体化。组织中模式特点主要是：第一，由上而下按组织体系逐级展开目标，把目标具体化到个人；第二，公司组成一个目标链。用目标链把组织的高层与基层紧密地联系起来，集中整个公司的力量。更好地完成公司的预定目标。采取组织中心模式，般需要绘制目标体系图：通过目标体系图可展示公司目标体系的全貌。显示上至公司负贵人公布的公司总目标下至逐级展开到基层组织的目标链体系。通过绘制目标体系图可以显示出组织内部各个岗位员工的纵向与横向关系，便于及时联系，利于管理与考校各级成员的目标执行与完成情况。但这种模式易产生形式主义颐向、也可能使目标变成定额标准，或者目标管理同现代组织产生矛盾，这些都是实际运用中要认真考虑、周详设计。3.2个人中心模式个人中心型的目标管理特点在于激发个人关注个人目标的强烈动机，通过让个人自由发挥自主性与创造性，充分激发潜力，完成组织目标，这一模式把重点放在开发个人能力上。实行个人中心型目标管理步骤：第一，让员工根据自己担任的工作，拟定打算在一定期间内要完成的重点工作，以此作为自己的目标，第二，就此与各个上级商谈，经双方同意后，决定目标，第三，把完成该目标所需的权限与酌情处理的余地尽可能委交给个人，第四，定期向上级汇报，期末自己评定完成目标程度并与上级协商，第五，上级把员工的目际完成程度与考核结合起来；采取个人中心型目标管理，每个人围绕自己的目标，虽然接受上级指导和帮助，但目标的制度、实行、自我检查，都保持自主性、依靠自我控制这种模式的优点在于能唤起员工的工作热情与成就动机，个人容易通过期末的自我评定，在满意的基础上征服下一个目标，把员工从现代的“重设备而轻人”中解放出来，发挥自主性与创造性。这种模式也会存在一些问题，如个人目标与公司总目标联系不畅，权限不够明确等3.3成果中心模式成果中心型目标管理是以组织追求的最终成果为重点的目标管理摸式，公司整体目标虽然也往下展开，但不下达到每个人，而是到职位较高的人员（盈利责任单位）为止作为盈利责任单位的目标，其内容是财务数字型的，通过会计责任，能够在数量上极其具体地掌握目标完成的进度。成果中心模式一般比较适用于事业部制度。这一模式把公司的整体目标（财务指标）盈利责任单位分解成可以期待的成果（目标）布置下去，形成更为具体的目标。因此每个成员虽然不制定个人目标，但却能意识到本单位的目标就是每个人的共同目标，从而大家能同心协力完成共同目标：成果中心模式存在问题主要是目标并不具体到个人，导致有的员工责任不明确，不能充分发挥作用，当组织整体目标落实给盈利责任单位时，目标本身可能变成由上而下强加的定额标准，再者就是如何增加会计数字外的评估标准问题。第三节 目标管理的特殊性1.目标管理实质 1.1目标管理的实质从本质上说, 目标管理是一种科学的管理方法，主要体现在以下三个方面。首先, 凡是实行目标管理的组织, 目标是由全体人员经过充分协商、反复酝酿制订的, 员工个人的目标, 部门的目标, 构成全组织整体目标。因此, 每个人明确了自己面临的任务, 就知道如何干, 怎样干好; 实现目标成了每个员工人的自觉要求, 不是要我干, 而是我要干; 管理不再是上级领导的事, 也不仅仅是管理部门的事, 目标成果成为激励大家的动力, 每个人都会用目标来指导自己的行动, 努力发挥创造性和积极性, 用自己的努力来保证目标的实现。正如目标管理理论创始人杜拉克所说, “不是因为不了工作才有目标, 反过来说, 因为有了目标才能确定每个人的工作”。其次, 管理活动所要达到的总目标, 是一个有机的体系, 将部门之间、个人之间、项目之间的目标联系划分清楚, 明确目标的实施范围和责任界限, 为相互间的配合和协作,为控制和协调指明了方向。由于责任明确, 衔接清楚, 就可以避免相互扯皮和推诿, 保证部门与部门之间、个人与个人之间、个人与部门之间的工作,一环扣一环, 有条不紊地顺利进行。再次, 目标管理是注重实绩的管理, 有明确的考评标准。目标系统内的每个人, 既有工作责任, 又有经济责任, 各负其责。完成和超额完成任务受奖, 完不成任务受罚, 干和不干不一样, 干多干少不一样, 干好干坏不一样, 把物质利益和每个人的责任联系起来, 这就调动了每个人的积极性, 鞭策了每个人按照目标规定的要求去工作。1.2目标管理的特点目标管理有如下几个基本特点:第一，目标管理是面向未来的管理。目标具有未来的属性, 确定目标和实现目标是人的主动行为,是“我”主动追求未来的成果。因此, 目标管理能促使人们面向未来, 努力奋进。第二，目标管理是系统整体管理。它鲜明地揭示了管理的系统性、层次性、整体性。第三，目标管理是重视成果的管理。它重视的是管理预期达到的成果, 而不是管理的具体过程, 正因为这一特点, 它又被称之为成果管理。第四，目标管理是自职业经理人理。它是人人参加的全员管理, 通过目标把人和工作结合起来, 把管理者和被管理者统一起来, 它强调工作的目的性、管理的自我性和个人的创造性, 通过自我监督、自我控制实现自职业经理人理。2.目标管理的优点 目标管理与传统的管理制度相比，有着许多不可比拟的优势，概括起来大致有以下四点： 2.1具有一套完整科学的目标体系 目标管理有着一套自下而上或由上而下层层制定目标，在公司内部建立起纵横联结的完整的目标体系，并把公司各部门，各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、权力、利益，使每个人的工作直接或间接地同公司总目标联系起来，成为公司总体目标系统中不可或缺的一环，从而使员工看清个人工作目标和公司目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心公司目标的热情。这样，就可以使公司领导者更有效地把全体员工的力量和才能集中起来，提高公司经营效益和成果。公司总体目标是指在一定时期内，公司经营活动预期要达到的总的成果。只有有了总体目标，公司的各项经营活动才能围绕总体目标分头进行。部门目标是指各部门围绕公司的总体目标所制定的本部门的目标。它们规定了部门在一定时期内应达到的成果。班组目标和个人目标是指班组和个人围绕本部门、本班组的目标所制定的班组目标和个人目标。公司总体目标要通过公司各个部门和各个环节的经营活动去实现。围绕公司总体目标所层层制定起来的部门目标、班组目标和个人目标，形成了公司的目标体系。在公司目标体系中，目标与目标之间左右关连，上下一贯，彼此呼应，互为一体，各项具体目标的实现，就能保证公司总体目标的完成。 2.2整体性与层次性的有机结合 目标管理的整体性，是与小生产管理方法的个体性相对而言的。在小生产条件下，生产的规模小，从事共同劳动的人数少，只有简单的分工协作，局部与整体的联系松散。只要对局部有利，大致上就是对整体有利。而现代化生产，拥有较复杂的技术装备，采用机器体系进行生产。它要求实行精细的劳动分工和严密的协作，以适应生产过程中机器运转体系的要求和高度社会化的要求。对于公司来说，随着生产的现代化和日益社会化，同样需要日益精细的分工和密切的协作，以适应社会生产发展的需要。因此在现代管理过程中，管理的对象表现为一个有机的动态系统。在管理系统内部，诸要素有向心力和离心力的性质，当若干要素组成核心要素系统以后，其他要素就成为外层要素，外层要素有多层，它围绕核心要素运动，核心要素在系统中起支配作用，它决定系统的性质和发展方向。核心要素与外层要素相互依赖、相互作用推动系统的发展。系统在发展过程中，目的的确定具有重要意义。系统的目的性与整体性是联系在一起的。若干要素集合在一起，是为了实现一定的目标，没有目标就没有要素的集合。在现代管理过程中，从目标的确定到决策方案的选择以及在决策实施过程中根据信息进行的协调、控制，都是建立在系统整体性的原理基础上的。目标管理既是在整体性原理基础上，对公司经营活动的全过程实行全面的综合性管理。公司通过确定和落实目标，建立纵横交错、全面完整的目标体系。这个体系，使公司上下每一个层次、每一个环节都互相关联，融为一体，每个员工的目光都集中到公司总体目标上，每个人的工作都与公司总体目标相联系。因此，目标管理对公司经营活动的全局，具有决定性的影响。目标管理中还有一个重要概念就是层次性。公司目标能否按期、按质、按量地实现，很大程度上取决于能否分清层次。随着公司总目标的逐层分解、展开，也要逐层下放目标管理的自主权。这时，公司内部承担目标的部门之间的横的联系，就可以由各单位本身全权进行。只有在它们不协调或发生矛盾的时候，才需要上一层次的领导出面去解决。这样，才能在较大程度上发挥下级的积极性和主动性。有工作水平的上级领导，在目标管理中只抓两项工作：一是根据公司总目标向下一层次发出指令信息，最后考核指令的执行结果；二是解决下一层次各单位之间的不协调关系，对有争议的问题做出裁决。目标管理注重整体性和层次性的结合。整体性表现为整个公司所有工作服从于总体目标，一切从公司整体利益出发，上下一条心，共同为完成公司的总体目标而努力。而总体目标又必须分解为各层次的具体目标。目标分解之后，各层次对本层次的具体工作负责，有权处理、解决涉及本层次的各种问题。这样，每一层次的具体目标的顺利实现，才能充分保证公司总体目标的顺利实现。 2.3注重协商并吸收员工参与管理 目标管理是激发员工去超越现状的创造过程。公司目标的层层展开的过程，实际上是一个层层发动群众，集思广益，改革创新的过程，也是统一思想、统一意志、统一步调的过程。通过这一过程，把员工群众的智慧和创造力聚集在公司总目标之下。目标管理非常重视上下级之间的协商；共同讨论和意见交流，通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一，调动员工的主动性、积极性和创造性。从一定意义来说，协商和意见交流是目标管理的灵魂。目标管理实际上也是员工参与管理的一种制度。它吸收了公司全体人员参与目标管理实施的全过程，在确定目标时，公司领导者要广泛征集员工的意见与要求，上下共同协商，共同讨论，共同决定。在实施目标时，不单单依靠上级摊派任务，而是上下结合，员工自觉地对准自己的工作目标，按照目标的要求与进度，负责任，做贡献有效地实行启我控制。自我控制意味着员工发挥当家作主的主人翁责任感，自动发挥自己最大的积极性，尽最大能力把工作干好。 2.4突出成果，注重实效 目标管理又叫成果管理。这说明目标管理所追求的目标，就是公司和每个员工在一定时期内应该达到的工作成果。目标管理与工作成果是分不开的，如果离开工作成果，就不称其为目标管理。所以，目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，它既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。因此，在实施目标管理过程中，只有突出工作成果，才能激发员工的主观能动性，自觉地提高工作能力，积极完成目标。第四节 目标管理的类型任何公司和公司在引进、开展目标管理时，都会考虑自己的实际情况，根据各自的行业性质、传统习惯及引进目的等等 ，而采取不同模式。但不论是哪种类型，目标管理都是要开发每个人的能力，使之有组织地充分发挥，以提高整个公司的成果。在这点上，其最终目的，都是殊途同归的。只不过在达到目的的方法上，有着不同的侧重点。在此介绍三种主要的类型。1.组织中心型组织中心型也就是通常所说的“提高业绩型”。这种类型的特征是，根据经理提出的全公司目标，各级组织由上而下，依次进行目标展开，着重其具体化。1.1组织中心型制定目标采取的步骤第一，根据经营思想、远景经营规划、过去实际成绩（要注意不仅限于实际数字），将整个公司在该年度内必须重点完成的事项，作为全公司目标，由经理制定，在公司内公布。第二，公司各职能部处长根据这项全公司目标，分别按其职能，制定全公司目标（暂称部门目标），予以公布。第三，各现场（办事处、工厂、业务部、分公司、营业所等）的领导，根据全公司目标，分别按其职业经理人业务制定目标，向下级公布。第四，在公司各部门内，各科长根据处长公布的部门目标制定出具体化的目标，下属科员再将它具体化，定出自己的目标。第五，各现场采取使厂所目标具体化的形式，制定目标，按科长一股长一监督一作业人员，逐级向下伸延直到基层，将目标展开。1.2组织中心型制定目标的目的组织中心型的最终目的是，让全体成员都制定目标，用目标链把组织的最高领导与基层联系起来，集中全公司的力量，拧成一股绳，予以发挥。这种方法的主要目的如下；第一，构成目标链，使之认识到个人目标与经理的全公司目标是紧密相联，以提高公司全体成员同心同德、团结奋斗的土气。第二，不管从事哪项工作，位于哪个阶层，都能紧密团结，再与人员的精干化结合起来，以提高整个组织的效率。第三，尤其是每个管理、监督人员，通过制定目标、方针，能发挥出强有力的领导能力来。第四，年年重新制定目标，而且在年度中间也可按需要转换目标，以期组织的经营管理生动有力。第五，作为上述各点的综合结果，公司贯彻执行每个年度所提出的重点事项，以提高整个公司的成果。这样，上自经理下至员工，都要制定目标，把完成个人目标与完成整体目标紧密相连，展开这种体制，是组织中心型的典型表现。1.3目标体系图目标体系图是组织中心型特点的象征。这是以组织图形式来表示上自经理公布的全公司目标，下至逐级展开到基层组织的目标链的体系。用组织图表示出组织成员中适用于目标管理的岗位目标，就是目标体系图。 不过，一般组织图只按管理职位（或其机构单位）描绘，绘制全公司目标体系图时，如不按科或股归纳成管理职位目标，则图表有可能变得庞杂。因而有必要分别按公司规模，适当限定填注范围。如此，当股长、主任等第一线管理监督人员绘制自己职业经理人车间的目标体系图时，即使填注所属成员的个人目标，也不会使体系图太复杂。在这种情况下，体系图便应包括基层目标与个人目标。总之，目标体系图在开展组织中心型目标管理时，一定能绘制出来。2.个人中心型目标管理如前所述，目标管理是把组织与个人目标统一起来的经营管理。如果个人为完成组织目标而努力，同时就能使完成自己本身目标的条件得到满足。因此，仅有组织目标或仅有个人目标都不行，较好的方法是双管齐下地既从组织方面把它变成制度，同时又要从个人方面进行展开。2.1个人中心型制定目标采取的步骤个人中心型的特点，用一句话来说，就在于激发奔向个人目标的强烈动机，通过让个人自由发挥自主性与创造性，在充分应用其能力的同时，把重点放在开发个人能力上。具体来说，就是重视下列具体步骤：（1）就自己担任的业务，自己拟定在一定期间打算完成的重点，以此作为自己的目标。（2）就此与各个上级商谈，经双方同意后，由上级决定目标。（3）把完成这项目标所需权限与酌情处理的余地，尽可能委交给个人。（4）每个人自己为完成目标而努力。（5）定期向上级汇报。（6）期末（或年底）自己评定完成目标的程度，并与上级协商。（7）采取某种形式把目标完成程度同考核结合起来。在上列步骤中，必须特别注意两点：一是在具体展开上几乎不需要同经理向下级公布的全公司目标有关联；二是同上级目标没有联系，也无需同它融合统一。2.2个人中心型制定目标的目的象这样每个人围绕自己的目标，虽然接受上级帮助，但目标的制定、施行、自我检查，都保持自主性，依靠自我控制，可谓是个人中心型的一大特色。由此可见，这个方法是以下列各点为主要目的的：（1）目标不是由上面强加给的，靠自动自觉来制定，所以能唤起每个人“好好干”的强烈热情并激发其动机。（2）在高度自觉的基础上，可使每个人充分发挥全部能力，可以提高现场在职培训的效果。（3）通过期末的自我评定，享受到完成目标后的欣慰，能在满意的基础上，促使他去征服下一个目标。（4）把每个人由现代的“重设备而轻人”中解放出来，恢复几乎被组织压力压垮的个人自主性，充分发挥其创造性、积极性。可是，对公司或是部门来说，在某种意义上都是抽象的东西，甚至是空想的。目标存在心里的东西的“心”，是指每个人的“心”，对公司或是部门不会有“心”。因此，全公司目标也好，部门目标也好，都要成为每个成员个人心中的共同目标，这样才有意义。目标不是写在纸上的东西，只有在每个人的心中怀有强烈的目的意识与热情，才能名副其实地叫做目标。因此可以说，个人中心型虽然在个人目标同组织目标结合这一点上有不足之处，但在目标管理上仍是不可缺少的。引进个人中心型最主要的理由是：虽然它的内容不够完善，但由于每个人都有目标，并都积累有努力完成目标的实践经验，故不管它是否接近组织中心型，本书认为倒是应该先引进它。原因在于，如果得不到每个人热情的支持，则任何目标对公司来说都是毫无意义的。2.3开发能力不论从哪个角度说，组织中心型的着眼点，在于整个公司的预期结果。也就是将整个公司目标具体向下层展开的所谓重视成果的理论，而个人中心型如前所述，当然注重个人业务成果，其特色是着重于开发个人能力。说目标管理是开发能力的体制，无非是由于所定目标超过本人能力，委之以较大权限，使之竭尽全力奔向目标。把以前那种漫不经心地完成工作任务、只求无过的工作之风，变成自己创造奔向困难目标的条件与环境，行使较多酌情办理权限，自发地为完成目标而努力向前的作风，可以说是超过一切卓越的开发能力活动与教育课程。尤其对目标具有高度自觉、跃跃欲试的热情，会使人研究、改进工作方法，自我启发热情，不能不深深受到刺激。而且个人得到大幅度授权，就一定能从执行错误中，体验并学习到许多东西，不单是知识、技能，而是学到了运用知识、技能的本领。个人中心型尤其重视同上级的商谈。其机会有：（1）制定目标时。（2）在努力完成目标中间进行汇报或召开审查研究会时。（3）期末做自我评定时。这种商谈本身就是在职培训，也就是所谓个别指导。个人中心型也能设法引进到开展和充实公司内部教育之中。另外，从期末进行双重评定成绩方面看，也能接触到。按此意义，个人中心型可以说很具有在人事、教育方面来接近目标管理的特性。因此，引进目标管理时，组织中心型需要改革规章制度，而个人中心型则可以利用以前的报告书，部门、车间面谈制度、会议等。这说明前者以最高领